Wenn wir essen gehen oder ein Hotel für den Urlaub buchen, erwarten wir ein in sich stimmiges Angebot und nicht ein bisschen von allem. Gelebte Corporate Identity (CI) ist das, was Unternehmen besitzen müssen, welche diese Anforderung erfüllen wollen. Oftmals in die Unternehmensidentität zu wenig einbezogen wird allerdings der Service, obwohl sich gerade hier entscheidende Wettbewerbsvorteile gewinnen lassen.

Ein Unternehmen mit gelebter Corporate Identity (CI) wird wie eine Persönlichkeit mit einem eindeutigen Charakter wahrgenommen. Konsistentes Handeln, Kommunizieren, Image und Auftreten gehören dazu, also Unverwechselbarkeit von der Gestaltung des Briefpapiers bis zu den Aussagen des Geschäftsführers oder Vorstandschefs zur Unternehmenspolitik. Ganz anders präsentieren sich häufig die Service-Leistungen, wo jede Abteilung oder gar jeder Mitarbeiter ein eigenes Süppchen kocht. Ein Kundenbetreuer ruft seine Stammkunden zum Geburtstag an, der andere beschränkt sich auf ein freundliches Lächeln zur Begrüßung. Allgemeinverbindliche Richtlinien, an die sich alle halten? Fehlanzeige! Service darf jedoch kein Zufall sein, wenn er vom Kunden nachhaltig wahrgenommen werden soll.

Gelebte Kundenorientierung ist Wachstumsmotor

Mit dieser Ignoranz und Hemdsärmeligkeit werden Tag für Tag enorme Chancen verschenkt. Chancen auf eine positive Entwicklung auch entgegen Branchentrends, denn nach aktuellen Studien ist gelebte Kundenorientierung ein enormer Wachstumsmotor. Und das wird sich angesichts austauschbarer Produkte, ausgereifter Technologien und Sättigung der Märkte in Zukunft noch verschärfen. Herausragender Service dürfte zu einer der wenigen Erfolg versprechenden Möglichkeiten der Differenzierung werden – zumindest für alle, die nicht in die Preisfalle tappen, also ihre Leistungen ausschließlich über Dumping-Konditionen an den Kunden bringen wollen.

Eine Überraschung ist die zunehmende Relevanz des Themas Service keineswegs, denn die Bedingungen der modernen Arbeitswelt und Gesellschaft erfordern immer mehr Service. Natürlich haben das viele Unternehmen bereits erkannt und Kundenorientierung eroberte längst einen prominenten Platz in den Unternehmensgrundsätzen. Wer jedoch über Lippenbekenntnisse hinaus beim Kunden punkten will, der braucht eine durchdachte Service-Strategie und eine umfassende Service-Kultur. Wie in einem Organismus der genetische Code in jeder Zelle vorhanden ist, kann eine „Service-DNA“ die Aktivitäten in Sachen Service aller Teile eines Unternehmens vorhersagbar bestimmen. Erreichen lässt sich damit ein reproduzierbar hohes Niveau der Service-Leistungen, das von Mitarbeitern individuell und positiv geprägt sein kann. Servicequalität hängt so nicht davon ab, auf welchen Mitarbeiter der Kunde zufällig trifft.

Um eine solche Service-DNA zu entwerfen und zu implementieren, sind statt bloßer Philosophie konkrete Strategien und Leitlinien gefragt. Diese müssen klar und einfach formuliert, schriftlich niedergelegt und im Unternehmen kommuniziert sowie konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Am Anfang steht die Analyse der augenblicklichen Situation stehen inklusive Definition der Leistungsdimensionen in allen vorhandenen Kundenkontaktstufen, abgestimmt auf die Ansprüche und Wünsche der Kunden. Anschließend geht es um eine permanente Verbesserung in Form klar formulierter Service-Module und Prozesse. Der Schlüssel dabei: Der Kunde darf nicht nur zufrieden gestellt, sondern er muss begeistert werden. Es gilt also, auch seine verdeckten, unbewussten Wünsche zu erkennen und zu erfüllen.

Von der Basis bis zur Spitze

Eine nachhaltige Service-Kultur lässt sich an einer von der Basis bis zur Spitze spürbaren Kundenorientierung festmachen. Bei Service-Champions bestimmt sie die Prozesse, Standards und die Kommunikation im operativen Geschäft - von der Entwicklung über die IT bis zum Marketing - genauso wie die internen Strukturen, die Einstellung der Mitarbeiter und die Spielregeln im Miteinander sowie für die Darstellung nach außen. Alle Managementebenen sind von kundenorientierter Führung durchdrungen und die Vision lautet: „Maximaler Service ist unser Unternehmensziel.“ Damit diese Vision keine Utopie bleibt, muss jeder Mitarbeiter wissen, dass sein Arbeitsplatz ebenso wie der Unternehmenserfolg von der Kundenzufriedenheit abhängt.

In der Praxis erfordert eine einheitliche Service-Kultur alle Abteilungen übergreifende Zirkel zu bestimmten Service-Themen. Auf diese Weise rückt das Ganze in den Fokus. Und sollten Einzel- oder Abteilungsinteressen mit den Interessen des Gesamtunternehmens kollidieren, gilt es, dem Gesamtziel Vorrang zu geben und sich letztendlich an den Interessen der Kunden zu orientieren. Dem gleichen Ziel dient eine Abkehr von der absoluten Herrschaft der Prozesse, die kein Selbstzweck sein dürfen, sondern die Kundenzufriedenheit zu fördern haben. Mitarbeiter sollten auch die Entscheidungskompetenz erhalten, sich in Ausnahmefällen im Interesse der Kunden über einen Prozess hinwegzusetzen. Nur mit diesem Maß an Selbstständigkeit wird Kundenorientierung nicht ausschließlich von der Führungsebene initiiert und den Mitarbeitern „aufgepfropft“, sondern auch „von unten nach oben“ befruchtet. Weiterer Nebeneffekt: Die Mitarbeiter lassen sich vom Charme der Servicekultur mitreißen, weil jeder Service in den Details selbst interpretieren und gestalten kann, statt „sklavisch“ einen Automatismus befolgen zu müssen.

In dieselbe Richtung geht eine Ausrichtung der Anreizsysteme am Maß der Kundenorientierung. Boni verdienen Mitarbeiter, die den Kundennutzen und die Kundenloyalität maximieren, nicht diejenigen, die lediglich Teilschritte eines Prozesses möglichst effizient erfüllen. Das heißt: Nicht eine extrem kurze Beratungsdauer belohnen, sondern die Zufriedenheit des Kunden mit der Beratung und den daraus resultierenden Verkaufserfolg. Selbstverständlich verlangt das nach sinnvollen Kriterien für das Messen der Kundenorientierung. Unabdingbar ist die Einhaltung von Standards, weil Service der Extraklasse nur auf einer soliden Grundlage gedeihen kann. Diese ist die Eintrittskarte in den Markt, während alles, was darüber hinausgeht, zur Marktführerschaft führen kann.