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Fachartikel, 09.05.2007
Management (allgemein)
Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 2
Wachstumsvorhaben bieten Spielraum für unterschiedlichste Geschäftsmodelle und damit der Unternehmensführung unterschiedliche Möglichkeiten der Realisierung. 2. Teil des vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack .
Die Wertschpfung beschreibt die Quantifizierung des eigenen Anteils an der Leistungserbringung. Die relative Wertschpfung hngt dabei von dem Aufwand bei Erstellung, Veredelung, Vermarktung und Kundenbetreuung fr ein Produkt ab und wird auf der Basis von Vollkosten berechnet. Wertschpfung und Preis haben zunchst nichts miteinander zu tun, d.h. im ungnstigsten Fall ist die Wertschpfung hher als der erzielbare Preis. In diesem Fall macht das betreffende Unternehmen Verluste mit dem Produkt.

Wenn man alle mit dem Produkt in Verbindung stehenden Kosten zusammenzhlt, so ergeben sich 100 %. Durch die Quantifizierung der Leistungsbeitrge aller Beteiligten, kann die relative Wertschpfung ermittelt werden. Werden Vorprodukte von anderen Unternehmen bezogen, so sind deren Abgabepreise als Kosten zu der eigenen Wertschpfung hin zu rechnen. Falls das Produkt ber Vertriebspartner vermarktet wird, so sind die Vertriebsprovisionen fr diese Partner ebenfalls fr die Ermittlung des Gesamtaufwands hinzu zu rechnen. Das Verhltnis der eigenen Wertschpfung an diesen Gesamtkosten wird als relative Wertschpfung bezeichnet. Bei der Bercksichtigung von Beitrgen anderer Gesellschaften sind natrlich auch Gewinnanteile enthalten, so dass die Gesamtauflistung des Aufwands nicht nur die reinen Kosten enthlt. Daher wird sich nicht nur die Wertschpfung zwischen Unternehmen mit unterschiedlicher Leistungstiefe deutlich unterscheiden.

Fr die Bandbreite der relativen Wertschpfung gibt es entsprechend der unterschiedlichen Geschftsmodelle deutliche Unterschiede. Whrend ein Ingenieurbro bei einem Planungsvorhaben durchaus einen Wert von 80 % erreichen kann, liegt die Wertschpfung von Groflchenvermarktern auch schon mal bei 2 %. Eine hhere Wertschpfung muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht zwangslufig attraktiver sein. Dies ist insbesondere dann kritisch, wenn andere Unternehmen die Leistung kostengnstiger bereitstellen knnen. Die Optimierung des Geschftsmodells muss daher immer austariert werden zwischen der optimalen Kosten und der Absicherung der Wettbewerbsfhigkeit. Damit ein Geschft nachhaltig betrieben werden kann, kann es notwendig sein, Kernfunktionen selber zu erbringen, auch wenn andere Unternehmen dies mit niedrigeren Kosten knnten.

Mit der Wertschpfungskette werden die verschiedenen Aufgaben zur Leistungserbringung beschrieben. blicherweise reicht die Darstellung von der Entwicklung ber Beschaffung und Produktion ber den Vertrieb bis zu Inkasso und Serviceleistungen. Somit werden alle mit Kostenaufwand verbundenen Aufgaben in der Wertschpfungskette beschrieben. Auch Dienstleistungsangebote knnen mithilfe von Wertschpfungsketten analysiert und optimiert werden.

Je nach Geschftsmodell wird auch die Wertschpfungskette anders aussehen. Mithilfe der Wertschpfungskette knnen die Kostenbeitrge zur Leistungserbringung zugeordnet bzw. ein Aufbruch der Kosten ermittelt werden. Wenn Teile der Wertschpfung von Kooperationspartnern erbracht werden, so sind deren Abgabepreise einschlielich des einkalkulierten Gewinns als Kosten in der Wertschpfungskette an zu setzen. Wenn man diese fremdbezogenen Komponenten herausrechnet lsst sich die eigene Wertschpfung und die hierauf erlste Gewinnmarge berechnen.

Um ein vollstndiges Bild zu erhalten, mssen auch die vorlaufenden Kosten wie Entwicklung, Produktionsvorbereitung und Vertriebsmaterialien auf Einzelstcke zugeschlsselt werden. Genauso gehren aber auch nachlaufende Kosten wie Inkasso, Reklamationen und Garantieleistungen zu den in der Wertschpfungskette zu bercksichtigenden Elementen.

Eine Optimierung der Wertschpfungskette kann vorgenommen werden, indem fr die einzelnen Wertschpfungsstufen Alternativ-Szenarien analysiert werden. Dies kann die Fremdvergabe von Teilen der Entwicklung genauso beinhalten wie eine Produktionsverlagerung oder alternative Vertriebsformen. Dabei muss nicht immer das Outsourcing der beste Weg sein. Es gibt immer wieder Geschftsmodelle, bei denen ein Insourcing, also die Rckholung von bislang fremdvergebenen oder zugekauften Leistungen in die eigene Realisierung.

Die Analyse der Wertschpfungskette ist somit ein Instrument zur Optimierung eines Geschftsmodells und liefert wichtigen Input zur Unternehmensplanung bzw. zur Erstellung eines Business Plans. Nicht nur Neuprodukte knnen mithilfe der Wertschpfungskette analysiert werden, dies ist auch fr bestehende Produkte sinnvoll, z.B. wenn ber den Produktlebenszyklus neue Wettbewerber oder ein verndertes Kaufverhalten (Produktnutzen, Substitution) Druck auf den erzielbaren Preis ausben und die Gewinnmargen sinken.

Die eigene Wertschpfung ist immer im Zusammenhang mit der gesamten Wertschpfungskette und dem gewhlten Geschftsmodell zu sehen. Eine auf niedrigste Kosten optimierte Wertschpfungskette kann fatale Folgen haben, wenn die Geschftspartner nicht verlsslich liefern knnen oder wenn die Partner wirtschaftlich nicht stabil sind und ein Wechsel zu einem anderen Lieferanten schwierig ist. Die Optimierung der Wertschpfung innerhalb der gesamten Wertschpfungsketten muss also immer auch die anderen Aspekte der Stabilitt in der Lieferkette, der Einhaltung von Qualitt und Terminen und den Schutz vor neuem Wettbewerb (z.B. durch Kopieren) bercksichtigen.

Daher ist die Festlegung der eigenen Wertschpfung z.B. in Verbindung mit der Unternehmensplanung, bei der Konzeption von neuen Produkten (Product Launch), der Ausgestaltung der Marketing-Mix Faktoren und auch fr Unternehmensgrndungen von hoher Bedeutung. Die in diesem Zusammenhang meist ebenfalls gefhrten „Make-or-Buy”-Diskussionen sind letztlich nichts anderes als eine andere Umschreibung der Frage nach einer Optimierung der eigenen Wertschpfung.

Spielrume fr unterschiedliche Geschftsmodelle

Mit dem Geschftsmodell wird beschrieben, wie die dem Wachstumsvorhaben zugrunde liegende Geschftsidee, die mithilfe der Wertschpfungsketten beschrieben wird, umgesetzt werden soll. Bei dem Konzept fr ein innovatives Produkt kann das Geschftsmodell in dem Verkauf der Konstruktion bestehen, der Abgabe der Idee gegen eine Lizenz, aber auch der Eigenentwicklung und –vermarktung. Die Entwicklung kann wiederum mit eigenen Ressourcen erfolgen oder als Auftragsentwicklung. Das Gleiche gilt fr die Produktion bzw. Leistungserbringung. Auch die Vermarktung kann durch einen eigenen Vertrieb, durch Vertriebspartner auf der Basis eines Kooperationsmodells oder durch Abgabe an ein anderes Unternehmen erfolgen.

Die grundstzlichen Mglichkeiten sind somit fast immer:

::: Verkauf einer Idee oder eines Konzeptes gegen eine einmalige Kaufsumme

::: Abschluss von Lizenzvereinbarungen und partizipieren am Produkterfolg

::: Vereinbarung von Kooperationsvertrgen (Partnermanagement)

::: Zusammenarbeit mit Outsourcing-Partnern fr Entwicklung, Produktion und Vertrieb

::: Eigenrealisierung

::: Mischmodelle mit teilweise eigener Wertschpfung

Jede Form der Umsetzung bedeutet fr das jeweilige Unternehmen andere Randbedingungen. In der Regel sind die Hhe der Investitionen und die Wertschpfungstiefe umgekehrt proportional zum mglichen Erls. Wenn die Mittel fr Vorlaufkosten nicht vorhanden sind oder der Zugang zur Zielgruppe nicht vorhanden ist, knnen trotzdem Geschftsmodelle mit geringerer Wertschpfung wirtschaftlich sinnvoll sein.

Am Beispiel des Angebots der mobilen Kommunikation lassen sich die unterschiedlichen Geschftsmodelle leicht verdeutlichen:

::: Die hchste Wertschpfung erzielt der Netzbetreiber mit Investitionen in Milliarden-Hhe und Payback-Zeiten von mehr als 7 Jahren.

::: Der virtuelle Netzbetreiber (enhanced MVNO) kauft den Zugang ber die Funkstrecke beim Mobilfunknetzbetreiber zu und realisiert seinen eigenen Dienst. Die Investitionen liegen im zwei- bis dreistelligen Millionen-Bereich und die Payback-Zeiten bei ca. 3 Jahren.

::: Der Service Provider kauft den fertigen Mobilfunkdienst zu und veredelt das Vorprodukt mit eigenen Tarifen und Mehrwertdiensten. Die Investitionen liegen im zweistelligen Millionen-Bereich. Der Service Provider ist Vertragspartner des Kunden und bernimmt das Inkasso.

::: Der Reseller verkauft ein fertiges Produkt im Namen des Netzbetreibers und erhlt eine Marge auf den Umsatz.

::: Der Vertriebspartner tritt als Vermittler auf und erhlt in der Regel eine einmalige Abschlussprovision. Er hat meistens keine Investitionen zu ttigen.

Alle Ausprgungen haben Ihre Berechtigung und bieten dem jeweiligen Anbieter die Mglichkeit zur Existenzsicherung. Es ist also nicht fr ein Produkt im Vorfeld zu definieren, welches Geschftsmodell „richtig“ und erfolgreich ist. Ein Geschftsmodell muss folglich zu dem Unternehmen und seiner Situation passen, nicht zu hohe Risiken mit sich bringen, aber eine realistische Chance auf ausreichende Ertrge.

Die sorgfltige Ausgestaltung des Geschftsmodells unter Beachtung der gesamten Wertschpfungskette ist somit eine uerst wichtige Voraussetzung fr den spteren unternehmerischen Erfolg. Wenn das Geschftsmodell ausgestaltet ist, muss ein Business Plan die wirtschaftliche Tragfhigkeit untermauern. Wenn das Ergebnis im ersten Anlauf nicht zufrieden stellend ist, mssen die einzelnen Elemente des Geschftsmodells so lange variiert werden, bis ein Ergebnis erreicht wird, das zu hohe Risiken vermeidet und trotzdem positive Ergebnisse ermglicht.

Die Unternehmensplanung fr ein als tragfhig erkanntes Geschftsmodell sollte Bottum-up von den Kundenbedrfnissen und dem Produktnutzen ausgehen und braucht fr die Ermittlung von Absatzpotenzialen eine zum Geschftsmodell passende Zielgruppen-Segmentierung und ausreichende Informationen zum Kaufverhalten, Kaufmotivation und anderen Einflussfaktoren (Zielgruppenanalyse). Bei einem Geschftsmodell, dass Kooperationspartner einbezieht, muss der Deckungsbeitrag oder die Marge fr den Partner bercksichtigt werden. Bei einer greren Anzahl von Partner sinkt in der Regel die eigene Wertschpfung und die erzielbare Ergebnismarge.

Die kurze Diskussion zeigt, dass der Ausgestaltung des Geschftsmodells fast immer eine sehr hohe Bedeutung zukommt und es besser ist, das Geschftsmodell im Vorfeld vor den ersten Investitionen und Festlegungen sorgfltig zu prfen und Szenarien durch zu spielen. So knnen unternehmerische Risiken reduziert und Erfolgschancen erhht werden.

Partnerschaften stellen besondere Anforderungen

Bei den meisten Geschftsmodellen ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen im Sinne eines Partnermanagements und einer Aufteilung der Aufgaben unumgnglich. Es gehrt daher mit zur Ausgestaltung des Geschftsmodells Wertschpfungsstufen zu identifizieren, fr die ein Partner gebraucht wird, ein Partnermodell mit den Anforderungen an einen Partner zu erstellen und geeignete Partner zu identifizieren. Ein wirtschaftlich attraktives Geschftsmodell, das Partner zur Verwirklichung braucht, die nicht vorhanden sind oder nicht gefunden werden knnen, ist sinnlos und nicht umsetzbar.

Ebenso wichtig ist, dass identifizierte Partner auch gewonnen und gebunden werden knnen. Dies wird nur dann erfolgreich sein, wenn beide Parteien aus der Zusammenarbeit einen Vorteil ziehen knnen. Daher kann die Ausgestaltung eines erfolgreichen Geschftsmodells nicht bei einem der Partner aufhren, vielmehr mssen alle fr die vollstndige Leistungserbringung erforderlichen Partner mit einbezogen werden. Je nach Bedeutung eines Partners fr den Erfolg stellt die Bindung einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Daher sind in der Ausgestaltung des Geschftsmodells auch gegenseitige Beteiligungen oder Joint Ventures zu bercksichtigen.

Eine Partnerschaft ist auf eine lngerfristige Zusammenarbeit ausgelegt und setzt neben der notwendigen wirtschaftlichen und technischen Geschftsgrundlage einen offenen Informationsaustausch im Hinblick auf den Kern der Zusammenarbeit und einen Zustand des gegenseitigen Vertrauens voraus. Genau wie bei einer Lieferantenbeziehung ist eine Partnerschaft nur sinnvoll und lngerfristig stabil, wenn alle betroffenen Partner hieraus einen wirtschaftlichen Vorteil ziehen, der i.d.R. hher ist als derjenige, den die Unternehmen ohne die Partnerschaft erzielen knnten. In diesem Sinne knnen durchaus auch solche Unternehmen Partnerschaften eingehen, die in anderen Bereichen am Markt als Wettbewerber auftreten. Natrlich zhlen nicht-legale Preis- und Wettbewerbsabsprache nicht zu den hier zu diskutierenden Partnerschaftsinhalten.

Bereiche fr Partnerschaften

Grundstzlich knnen Partnerschaften ber alle Stufen der Wertschpfung hinweg geschlossen werden. Hufig sind Partnerschaften bei der Entwicklung neuer Produkte vor zu finden, wenn durch den engen Austausch der Ergebnisse und die Aufteilung der Entwicklungsarbeiten die Kosten gesenkt oder die „Time-to-Market“ Frist verkrzt werden. Gerade im Entwicklungsbereich kann auf der Basis einer vertrauensvollen Partnerschaft schneller ein Ergebnis erreicht werden als bei einem Zukauf von Entwicklungsdienstleistungen im Sinne eines Werkvertrages. Die weitgehende Offenheit in der Zusammenarbeit erlaubt es, frhzeitig Sackgassen und Optimierungsmglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Nach Abschluss der partnerschaftlichen Entwicklung kann entweder eine gemeinsame Verwertung der Ergebnisse erfolgen (nach bereits vorher vertraglich festgelegter Aufteilung) oder im Wettbewerb zueinander.

Andere Bereiche fr Partnerschaften knnen in der gemeinsamen Beschaffung von wichtigen Vorprodukten liegen. Die angestrebten Vorteile knnen dabei durchaus in Bereichen sein, die vordergrndig nichts mit Volumenrabatten zu tun haben. Der durch die Zusammenfhrung von Bestellvolumina grere Einfluss auf spezielle Anforderungen (Sonderentwicklungen, Anpassungen, Qualitt, Flexibilitt, Liefertreue, etc.) kann von hoher wirtschaftlicher Bedeutung fr die Partner sein.

Die Erschlieung neuer Vertriebswege oder regionaler Absatzmrkte kann ein Ansatz fr eine Kooperation sein. Dies bietet sich natrlich insbesondere bei komplementren Produktangeboten an, aber auch bei Produkten, die im Wettbewerb stehen, knnen gemeinsame Anstrengungen fr eine neue Vertriebsplattform durchaus sinnvoll sein. Dies wird dann der Fall sein, wenn sich der Aufbau einer Vertriebsinfrastruktur fr eines der Unternehmen alleine nicht rentiert oder eine zu hohe Ressourcenbindung bedingen wrde.

Auch der Aufbau und Betrieb einer gemeinsamen Produktionssttte kann in einem wettbewerbsintensiven Markt rentabler sein als zwei getrennte Produktionsanlagen. Daher sind Produktionspartnerschaften genauso gut an zu treffen wie Partnerschaften im Bereich des Vertriebes oder der Entwicklung. Es gibt kaum einen Geschftsbereich, der im Hinblick auf eine Partnerschaft ausgeschlossen ist, bis auf den Bereich der unerlaubten Absprachen und der Wettbewerbsbeschrnkung bzw. zur Bildung von Monopol-hnlichen Marktstrukturen.

Voraussetzungen fr erfolgreiche Partnerschaften

Die wesentliche Voraussetzung fr eine gut funktionierende Partnerschaft ist der nachhaltige gegenseitige wirtschaftliche Vorteil, der aus der engen Zusammenarbeit zu ziehen ist. Ob und in welcher Hhe ein solcher Vorteil zu erzielen ist, hngt vom jeweiligen Geschftsmodell und den Marktgegebenheiten ab und kann daher nicht pauschaliert werden. Sind die gegenseitigen Vorteile auch ein zeitlich begrenztes gemeinsames Projekt beschrnkt, lohnt sich in aller Regel der Aufwand zur Etablierung einer Partnerschaft nicht.

Bevor eine Geschftsbeziehung zu einer Partnerschaft ausgeweitet wird, sollte ein Kriterienkatalog aufgestellt werden, der durch den Partner erfllt werden sollte. Vor der Auswahl des Partners sollte eine mglichst grndliche Recherche durchgefhrt werden, damit sptere berraschungen ausbleiben. Nicht immer ist der naheliegende Partner auch tatschliche der Optimale! Bei der Auswahl ist zu bercksichtigen, dass das eigene Unternehmen aus der Sicht des potenziellen Partners ebenfalls eine vorteilhafte Ergnzung darstellt.

Wenn die Auswahl aus der Sicht der potenziellen Partner getroffen wurde, ist zu prfen, ob neben den objektiven Vorteilen auch eine vertrauensvolle Atmosphre zwischen den handelnden Personen geschaffen werden kann. Im nchsten Schritt sind die Ziele aus der Zusammenarbeit gemeinsam zu erarbeiten und schriftlich fest zu legen. Nur wenn es eindeutige Zielfestlegungen gibt, kann in der laufenden Zusammenarbeit berprft werden, ob die Ziele tatschlich erreicht werden. In den meisten Fllen sollten die Vereinbarungen in einem offiziellen Vertrag festgehalten werden, der die Rechte und Pflichten der Partner dokumentiert. Dies wird umso wichtiger, je mehr der eigene Geschftserfolg von den rechtzeitigen und richtigen Beitrgen des Partners abhngt.

Sind die Voraussetzungen fr die Partnerschaft geschaffen, sollte sichergestellt werden, dass die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen auch wirklich gelebt wird. Stehen die Partner mit einzelnen Produkten oder in ausgewhlten Mrkten im direkten Wettbewerb, so ist der Informationsaustausch und die Zusammenarbeit auf den Inhalt der Partnerschaft zu begrenzen. Dies stellt natrlich deutlich hhere Anforderungen an die Organisation und die Mitarbeiter. Durch eine offene Information und entsprechende Trainings im eigenen Unternehmen ist die Umsetzung ab zu sichern.

Auch in einer gut funktionierenden Zusammenarbeit ist die laufende Erfolgskontrolle unerlsslich. Nur so kann die Einhaltung der definierten Ziele berprft oder bei Abweichungen die Einleitung von Gegenmanahmen vorgenommen werden. Die beste Besttigung fr eine funktionierende Kooperation ist und bleibt der laufende Nachweis eines quantifizierbaren Effektes! Sollte sich im Laufe der Zeit allerdings ergeben, dass die ursprnglichen Grundlagen fr die Partnerschaft nicht erfllt oder zuknftig nicht mehr gegeben sind, so ist eine rechtzeitige und konsequente Trennung herbei zu fhren, bevor einer der Partner mglicherweise einen Nachteil oder gar Schaden erfhrt. Bei einer rechtzeitigen und geordneten Beendigung einer Partnerschaft spricht nichts gegen eine weitere Zusammenarbeit, z.B. auf der Basis einer Lieferanten-Abnehmer Beziehung.

In einem dynamischen und offenen Marktumfeld sind Partnerschaften insbesondere auch fr den Mittelstndler sinnvoll, um die eigenen Leistungen schneller, besser und effizienter auf den Markt zu bringen. Da Partnerschaften nicht nur mehr Transparenz und Informationsaustausch erfordern als Lieferantenbeziehungen, sollte sorgfltig geprft und analysiert werden, in welchen Segmenten Partnerschaften Vorteile bringen und welche Anforderungen an einen Partner zu stellen sind.

Daher ist es oft von Vorteil, wenn sich die potenziellen Partner schon aus anderen gemeinsamen Geschften kennen und die Synergien nicht nur theoretisch vorhanden sind. Zwei Unternehmen mit vergleichbaren Schwchen werden zusammen nicht unbedingt strker. Wenn Strken und Schwchen aber komplementr sind, oder besser noch ergnzende Strken zusammen kommen, dann bestehen gute Chancen auf eine vorteilhafte und stabile Zusammenarbeit.

In den Partnerbeziehungen hat es sich bewhrt, wenn beide Unternehmen eine hnliche Unternehmenskultur haben und die Unternehmensgre nicht zu sehr abweicht. Die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Unternehmen will gelernt und gebt sein, da eine Partnerschaft nur bei gegenseitigem Geben und Nehmen funktioniert. Aufgrund der Bedeutung von Partnerschaften fr die Weiterentwicklung des Unternehmens kann die Einschaltung eines externen Beraters oder Coaches hilfreich sein, um eine objektive und neutrale Bewertung zu ermglichen. Ein Mediator stellt sicher, dass die Zusammenarbeit in der operativen Umsetzung funktioniert. Eine Partnerschaft kann fr die Wettbewerbsfhigkeit hohe Bedeutung haben, der Aufwand bei der Auswahl und dem Aufbau der Zusammenarbeit sollte aber auf keinen Fall unterschtzt werden.

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Lesen Sie im dritten Teil dieses Artikels zum Nutzen ein Business-Plan fr Wachstumsvorhaben, ber die Mglichkeiten und das Vorgehen bei der Kapitalbeschaffung und erfahren Sie in einem Manahmenkatalog, wie Sie Wachstumsvorhaben erfolgreich angehen und umsetzen knnen.

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