Die Wertschöpfung beschreibt die Quantifizierung des eigenen Anteils an der Leistungserbringung. Die relative Wertschöpfung hängt dabei von dem Aufwand bei Erstellung, Veredelung, Vermarktung und Kundenbetreuung für ein Produkt ab und wird auf der Basis von Vollkosten berechnet. Wertschöpfung und Preis haben zunächst nichts miteinander zu tun, d.h. im ungünstigsten Fall ist die Wertschöpfung höher als der erzielbare Preis. In diesem Fall macht das betreffende Unternehmen Verluste mit dem Produkt.

Wenn man alle mit dem Produkt in Verbindung stehenden Kosten zusammenzählt, so ergeben sich 100 %. Durch die Quantifizierung der Leistungsbeiträge aller Beteiligten, kann die relative Wertschöpfung ermittelt werden. Werden Vorprodukte von anderen Unternehmen bezogen, so sind deren Abgabepreise als Kosten zu der eigenen Wertschöpfung hin zu rechnen. Falls das Produkt über Vertriebspartner vermarktet wird, so sind die Vertriebsprovisionen für diese Partner ebenfalls für die Ermittlung des Gesamtaufwands hinzu zu rechnen. Das Verhältnis der eigenen Wertschöpfung an diesen Gesamtkosten wird als relative Wertschöpfung bezeichnet. Bei der Berücksichtigung von Beiträgen anderer Gesellschaften sind natürlich auch Gewinnanteile enthalten, so dass die Gesamtauflistung des Aufwands nicht nur die reinen Kosten enthält. Daher wird sich nicht nur die Wertschöpfung zwischen Unternehmen mit unterschiedlicher Leistungstiefe deutlich unterscheiden.

Für die Bandbreite der relativen Wertschöpfung gibt es entsprechend der unterschiedlichen Geschäftsmodelle deutliche Unterschiede. Während ein Ingenieurbüro bei einem Planungsvorhaben durchaus einen Wert von 80 % erreichen kann, liegt die Wertschöpfung von Großflächenvermarktern auch schon mal bei 2 %. Eine höhere Wertschöpfung muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht zwangsläufig attraktiver sein. Dies ist insbesondere dann kritisch, wenn andere Unternehmen die Leistung kostengünstiger bereitstellen können. Die Optimierung des Geschäftsmodells muss daher immer austariert werden zwischen der optimalen Kosten und der Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Damit ein Geschäft nachhaltig betrieben werden kann, kann es notwendig sein, Kernfunktionen selber zu erbringen, auch wenn andere Unternehmen dies mit niedrigeren Kosten könnten.

Mit der Wertschöpfungskette werden die verschiedenen Aufgaben zur Leistungserbringung beschrieben. Üblicherweise reicht die Darstellung von der Entwicklung über Beschaffung und Produktion über den Vertrieb bis zu Inkasso und Serviceleistungen. Somit werden alle mit Kostenaufwand verbundenen Aufgaben in der Wertschöpfungskette beschrieben. Auch Dienstleistungsangebote können mithilfe von Wertschöpfungsketten analysiert und optimiert werden.

Je nach Geschäftsmodell wird auch die Wertschöpfungskette anders aussehen. Mithilfe der Wertschöpfungskette können die Kostenbeiträge zur Leistungserbringung zugeordnet bzw. ein Aufbruch der Kosten ermittelt werden. Wenn Teile der Wertschöpfung von Kooperationspartnern erbracht werden, so sind deren Abgabepreise einschließlich des einkalkulierten Gewinns als Kosten in der Wertschöpfungskette an zu setzen. Wenn man diese fremdbezogenen Komponenten herausrechnet lässt sich die eigene Wertschöpfung und die hierauf erlöste Gewinnmarge berechnen.

Um ein vollständiges Bild zu erhalten, müssen auch die vorlaufenden Kosten wie Entwicklung, Produktionsvorbereitung und Vertriebsmaterialien auf Einzelstücke zugeschlüsselt werden. Genauso gehören aber auch nachlaufende Kosten wie Inkasso, Reklamationen und Garantieleistungen zu den in der Wertschöpfungskette zu berücksichtigenden Elementen.

Eine Optimierung der Wertschöpfungskette kann vorgenommen werden, indem für die einzelnen Wertschöpfungsstufen Alternativ-Szenarien analysiert werden. Dies kann die Fremdvergabe von Teilen der Entwicklung genauso beinhalten wie eine Produktionsverlagerung oder alternative Vertriebsformen. Dabei muss nicht immer das Outsourcing der beste Weg sein. Es gibt immer wieder Geschäftsmodelle, bei denen ein Insourcing, also die Rückholung von bislang fremdvergebenen oder zugekauften Leistungen in die eigene Realisierung.

Die Analyse der Wertschöpfungskette ist somit ein Instrument zur Optimierung eines Geschäftsmodells und liefert wichtigen Input zur Unternehmensplanung bzw. zur Erstellung eines Business Plans. Nicht nur Neuprodukte können mithilfe der Wertschöpfungskette analysiert werden, dies ist auch für bestehende Produkte sinnvoll, z.B. wenn über den Produktlebenszyklus neue Wettbewerber oder ein verändertes Kaufverhalten (Produktnutzen, Substitution) Druck auf den erzielbaren Preis ausüben und die Gewinnmargen sinken.

Die eigene Wertschöpfung ist immer im Zusammenhang mit der gesamten Wertschöpfungskette und dem gewählten Geschäftsmodell zu sehen. Eine auf niedrigste Kosten optimierte Wertschöpfungskette kann fatale Folgen haben, wenn die Geschäftspartner nicht verlässlich liefern können oder wenn die Partner wirtschaftlich nicht stabil sind und ein Wechsel zu einem anderen Lieferanten schwierig ist. Die Optimierung der Wertschöpfung innerhalb der gesamten Wertschöpfungsketten muss also immer auch die anderen Aspekte der Stabilität in der Lieferkette, der Einhaltung von Qualität und Terminen und den Schutz vor neuem Wettbewerb (z.B. durch Kopieren) berücksichtigen.

Daher ist die Festlegung der eigenen Wertschöpfung z.B. in Verbindung mit der Unternehmensplanung, bei der Konzeption von neuen Produkten (Product Launch), der Ausgestaltung der Marketing-Mix Faktoren und auch für Unternehmensgründungen von hoher Bedeutung. Die in diesem Zusammenhang meist ebenfalls geführten „Make-or-Buy”-Diskussionen sind letztlich nichts anderes als eine andere Umschreibung der Frage nach einer Optimierung der eigenen Wertschöpfung.

Spielräume für unterschiedliche Geschäftsmodelle

Mit dem Geschäftsmodell wird beschrieben, wie die dem Wachstumsvorhaben zugrunde liegende Geschäftsidee, die mithilfe der Wertschöpfungsketten beschrieben wird, umgesetzt werden soll. Bei dem Konzept für ein innovatives Produkt kann das Geschäftsmodell in dem Verkauf der Konstruktion bestehen, der Abgabe der Idee gegen eine Lizenz, aber auch der Eigenentwicklung und –vermarktung. Die Entwicklung kann wiederum mit eigenen Ressourcen erfolgen oder als Auftragsentwicklung. Das Gleiche gilt für die Produktion bzw. Leistungserbringung. Auch die Vermarktung kann durch einen eigenen Vertrieb, durch Vertriebspartner auf der Basis eines Kooperationsmodells oder durch Abgabe an ein anderes Unternehmen erfolgen.

Die grundsätzlichen Möglichkeiten sind somit fast immer:

::: Verkauf einer Idee oder eines Konzeptes gegen eine einmalige Kaufsumme

::: Abschluss von Lizenzvereinbarungen und partizipieren am Produkterfolg

::: Vereinbarung von Kooperationsverträgen (Partnermanagement)

::: Zusammenarbeit mit Outsourcing-Partnern für Entwicklung, Produktion und Vertrieb

::: Eigenrealisierung

::: Mischmodelle mit teilweise eigener Wertschöpfung

Jede Form der Umsetzung bedeutet für das jeweilige Unternehmen andere Randbedingungen. In der Regel sind die Höhe der Investitionen und die Wertschöpfungstiefe umgekehrt proportional zum möglichen Erlös. Wenn die Mittel für Vorlaufkosten nicht vorhanden sind oder der Zugang zur Zielgruppe nicht vorhanden ist, können trotzdem Geschäftsmodelle mit geringerer Wertschöpfung wirtschaftlich sinnvoll sein.

Am Beispiel des Angebots der mobilen Kommunikation lassen sich die unterschiedlichen Geschäftsmodelle leicht verdeutlichen:

::: Die höchste Wertschöpfung erzielt der Netzbetreiber mit Investitionen in Milliarden-Höhe und Payback-Zeiten von mehr als 7 Jahren.

::: Der virtuelle Netzbetreiber (enhanced MVNO) kauft den Zugang über die Funkstrecke beim Mobilfunknetzbetreiber zu und realisiert seinen eigenen Dienst. Die Investitionen liegen im zwei- bis dreistelligen Millionen-Bereich und die Payback-Zeiten bei ca. 3 Jahren.

::: Der Service Provider kauft den fertigen Mobilfunkdienst zu und veredelt das Vorprodukt mit eigenen Tarifen und Mehrwertdiensten. Die Investitionen liegen im zweistelligen Millionen-Bereich. Der Service Provider ist Vertragspartner des Kunden und übernimmt das Inkasso.

::: Der Reseller verkauft ein fertiges Produkt im Namen des Netzbetreibers und erhält eine Marge auf den Umsatz.

::: Der Vertriebspartner tritt als Vermittler auf und erhält in der Regel eine einmalige Abschlussprovision. Er hat meistens keine Investitionen zu tätigen.

Alle Ausprägungen haben Ihre Berechtigung und bieten dem jeweiligen Anbieter die Möglichkeit zur Existenzsicherung. Es ist also nicht für ein Produkt im Vorfeld zu definieren, welches Geschäftsmodell „richtig“ und erfolgreich ist. Ein Geschäftsmodell muss folglich zu dem Unternehmen und seiner Situation passen, nicht zu hohe Risiken mit sich bringen, aber eine realistische Chance auf ausreichende Erträge.

Die sorgfältige Ausgestaltung des Geschäftsmodells unter Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette ist somit eine äußerst wichtige Voraussetzung für den späteren unternehmerischen Erfolg. Wenn das Geschäftsmodell ausgestaltet ist, muss ein Business Plan die wirtschaftliche Tragfähigkeit untermauern. Wenn das Ergebnis im ersten Anlauf nicht zufrieden stellend ist, müssen die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells so lange variiert werden, bis ein Ergebnis erreicht wird, das zu hohe Risiken vermeidet und trotzdem positive Ergebnisse ermöglicht.

Die Unternehmensplanung für ein als tragfähig erkanntes Geschäftsmodell sollte Bottum-up von den Kundenbedürfnissen und dem Produktnutzen ausgehen und braucht für die Ermittlung von Absatzpotenzialen eine zum Geschäftsmodell passende Zielgruppen-Segmentierung und ausreichende Informationen zum Kaufverhalten, Kaufmotivation und anderen Einflussfaktoren (Zielgruppenanalyse). Bei einem Geschäftsmodell, dass Kooperationspartner einbezieht, muss der Deckungsbeitrag oder die Marge für den Partner berücksichtigt werden. Bei einer größeren Anzahl von Partner sinkt in der Regel die eigene Wertschöpfung und die erzielbare Ergebnismarge.

Die kurze Diskussion zeigt, dass der Ausgestaltung des Geschäftsmodells fast immer eine sehr hohe Bedeutung zukommt und es besser ist, das Geschäftsmodell im Vorfeld vor den ersten Investitionen und Festlegungen sorgfältig zu prüfen und Szenarien durch zu spielen. So können unternehmerische Risiken reduziert und Erfolgschancen erhöht werden.

Partnerschaften stellen besondere Anforderungen

Bei den meisten Geschäftsmodellen ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen im Sinne eines Partnermanagements und einer Aufteilung der Aufgaben unumgänglich. Es gehört daher mit zur Ausgestaltung des Geschäftsmodells Wertschöpfungsstufen zu identifizieren, für die ein Partner gebraucht wird, ein Partnermodell mit den Anforderungen an einen Partner zu erstellen und geeignete Partner zu identifizieren. Ein wirtschaftlich attraktives Geschäftsmodell, das Partner zur Verwirklichung braucht, die nicht vorhanden sind oder nicht gefunden werden können, ist sinnlos und nicht umsetzbar.

Ebenso wichtig ist, dass identifizierte Partner auch gewonnen und gebunden werden können. Dies wird nur dann erfolgreich sein, wenn beide Parteien aus der Zusammenarbeit einen Vorteil ziehen können. Daher kann die Ausgestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells nicht bei einem der Partner aufhören, vielmehr müssen alle für die vollständige Leistungserbringung erforderlichen Partner mit einbezogen werden. Je nach Bedeutung eines Partners für den Erfolg stellt die Bindung einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Daher sind in der Ausgestaltung des Geschäftsmodells auch gegenseitige Beteiligungen oder Joint Ventures zu berücksichtigen.

Eine Partnerschaft ist auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgelegt und setzt neben der notwendigen wirtschaftlichen und technischen Geschäftsgrundlage einen offenen Informationsaustausch im Hinblick auf den Kern der Zusammenarbeit und einen Zustand des gegenseitigen Vertrauens voraus. Genau wie bei einer Lieferantenbeziehung ist eine Partnerschaft nur sinnvoll und längerfristig stabil, wenn alle betroffenen Partner hieraus einen wirtschaftlichen Vorteil ziehen, der i.d.R. höher ist als derjenige, den die Unternehmen ohne die Partnerschaft erzielen könnten. In diesem Sinne können durchaus auch solche Unternehmen Partnerschaften eingehen, die in anderen Bereichen am Markt als Wettbewerber auftreten. Natürlich zählen nicht-legale Preis- und Wettbewerbsabsprache nicht zu den hier zu diskutierenden Partnerschaftsinhalten.

Bereiche für Partnerschaften

Grundsätzlich können Partnerschaften über alle Stufen der Wertschöpfung hinweg geschlossen werden. Häufig sind Partnerschaften bei der Entwicklung neuer Produkte vor zu finden, wenn durch den engen Austausch der Ergebnisse und die Aufteilung der Entwicklungsarbeiten die Kosten gesenkt oder die „Time-to-Market“ Frist verkürzt werden. Gerade im Entwicklungsbereich kann auf der Basis einer vertrauensvollen Partnerschaft schneller ein Ergebnis erreicht werden als bei einem Zukauf von Entwicklungsdienstleistungen im Sinne eines Werkvertrages. Die weitgehende Offenheit in der Zusammenarbeit erlaubt es, frühzeitig Sackgassen und Optimierungsmöglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Nach Abschluss der partnerschaftlichen Entwicklung kann entweder eine gemeinsame Verwertung der Ergebnisse erfolgen (nach bereits vorher vertraglich festgelegter Aufteilung) oder im Wettbewerb zueinander.

Andere Bereiche für Partnerschaften können in der gemeinsamen Beschaffung von wichtigen Vorprodukten liegen. Die angestrebten Vorteile können dabei durchaus in Bereichen sein, die vordergründig nichts mit Volumenrabatten zu tun haben. Der durch die Zusammenführung von Bestellvolumina größere Einfluss auf spezielle Anforderungen (Sonderentwicklungen, Anpassungen, Qualität, Flexibilität, Liefertreue, etc.) kann von hoher wirtschaftlicher Bedeutung für die Partner sein.

Die Erschließung neuer Vertriebswege oder regionaler Absatzmärkte kann ein Ansatz für eine Kooperation sein. Dies bietet sich natürlich insbesondere bei komplementären Produktangeboten an, aber auch bei Produkten, die im Wettbewerb stehen, können gemeinsame Anstrengungen für eine neue Vertriebsplattform durchaus sinnvoll sein. Dies wird dann der Fall sein, wenn sich der Aufbau einer Vertriebsinfrastruktur für eines der Unternehmen alleine nicht rentiert oder eine zu hohe Ressourcenbindung bedingen würde.

Auch der Aufbau und Betrieb einer gemeinsamen Produktionsstätte kann in einem wettbewerbsintensiven Markt rentabler sein als zwei getrennte Produktionsanlagen. Daher sind Produktionspartnerschaften genauso gut an zu treffen wie Partnerschaften im Bereich des Vertriebes oder der Entwicklung. Es gibt kaum einen Geschäftsbereich, der im Hinblick auf eine Partnerschaft ausgeschlossen ist, bis auf den Bereich der unerlaubten Absprachen und der Wettbewerbsbeschränkung bzw. zur Bildung von Monopol-ähnlichen Marktstrukturen.

Voraussetzungen für erfolgreiche Partnerschaften

Die wesentliche Voraussetzung für eine gut funktionierende Partnerschaft ist der nachhaltige gegenseitige wirtschaftliche Vorteil, der aus der engen Zusammenarbeit zu ziehen ist. Ob und in welcher Höhe ein solcher Vorteil zu erzielen ist, hängt vom jeweiligen Geschäftsmodell und den Marktgegebenheiten ab und kann daher nicht pauschaliert werden. Sind die gegenseitigen Vorteile auch ein zeitlich begrenztes gemeinsames Projekt beschränkt, lohnt sich in aller Regel der Aufwand zur Etablierung einer Partnerschaft nicht.

Bevor eine Geschäftsbeziehung zu einer Partnerschaft ausgeweitet wird, sollte ein Kriterienkatalog aufgestellt werden, der durch den Partner erfüllt werden sollte. Vor der Auswahl des Partners sollte eine möglichst gründliche Recherche durchgeführt werden, damit spätere Überraschungen ausbleiben. Nicht immer ist der naheliegende Partner auch tatsächliche der Optimale! Bei der Auswahl ist zu berücksichtigen, dass das eigene Unternehmen aus der Sicht des potenziellen Partners ebenfalls eine vorteilhafte Ergänzung darstellt.

Wenn die Auswahl aus der Sicht der potenziellen Partner getroffen wurde, ist zu prüfen, ob neben den objektiven Vorteilen auch eine vertrauensvolle Atmosphäre zwischen den handelnden Personen geschaffen werden kann. Im nächsten Schritt sind die Ziele aus der Zusammenarbeit gemeinsam zu erarbeiten und schriftlich fest zu legen. Nur wenn es eindeutige Zielfestlegungen gibt, kann in der laufenden Zusammenarbeit überprüft werden, ob die Ziele tatsächlich erreicht werden. In den meisten Fällen sollten die Vereinbarungen in einem offiziellen Vertrag festgehalten werden, der die Rechte und Pflichten der Partner dokumentiert. Dies wird umso wichtiger, je mehr der eigene Geschäftserfolg von den rechtzeitigen und richtigen Beiträgen des Partners abhängt.

Sind die Voraussetzungen für die Partnerschaft geschaffen, sollte sichergestellt werden, dass die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen auch wirklich gelebt wird. Stehen die Partner mit einzelnen Produkten oder in ausgewählten Märkten im direkten Wettbewerb, so ist der Informationsaustausch und die Zusammenarbeit auf den Inhalt der Partnerschaft zu begrenzen. Dies stellt natürlich deutlich höhere Anforderungen an die Organisation und die Mitarbeiter. Durch eine offene Information und entsprechende Trainings im eigenen Unternehmen ist die Umsetzung ab zu sichern.

Auch in einer gut funktionierenden Zusammenarbeit ist die laufende Erfolgskontrolle unerlässlich. Nur so kann die Einhaltung der definierten Ziele überprüft oder bei Abweichungen die Einleitung von Gegenmaßnahmen vorgenommen werden. Die beste Bestätigung für eine funktionierende Kooperation ist und bleibt der laufende Nachweis eines quantifizierbaren Effektes! Sollte sich im Laufe der Zeit allerdings ergeben, dass die ursprünglichen Grundlagen für die Partnerschaft nicht erfüllt oder zukünftig nicht mehr gegeben sind, so ist eine rechtzeitige und konsequente Trennung herbei zu führen, bevor einer der Partner möglicherweise einen Nachteil oder gar Schaden erfährt. Bei einer rechtzeitigen und geordneten Beendigung einer Partnerschaft spricht nichts gegen eine weitere Zusammenarbeit, z.B. auf der Basis einer Lieferanten-Abnehmer Beziehung.

In einem dynamischen und offenen Marktumfeld sind Partnerschaften insbesondere auch für den Mittelständler sinnvoll, um die eigenen Leistungen schneller, besser und effizienter auf den Markt zu bringen. Da Partnerschaften nicht nur mehr Transparenz und Informationsaustausch erfordern als Lieferantenbeziehungen, sollte sorgfältig geprüft und analysiert werden, in welchen Segmenten Partnerschaften Vorteile bringen und welche Anforderungen an einen Partner zu stellen sind.

Daher ist es oft von Vorteil, wenn sich die potenziellen Partner schon aus anderen gemeinsamen Geschäften kennen und die Synergien nicht nur theoretisch vorhanden sind. Zwei Unternehmen mit vergleichbaren Schwächen werden zusammen nicht unbedingt stärker. Wenn Stärken und Schwächen aber komplementär sind, oder besser noch ergänzende Stärken zusammen kommen, dann bestehen gute Chancen auf eine vorteilhafte und stabile Zusammenarbeit.

In den Partnerbeziehungen hat es sich bewährt, wenn beide Unternehmen eine ähnliche Unternehmenskultur haben und die Unternehmensgröße nicht zu sehr abweicht. Die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Unternehmen will gelernt und geübt sein, da eine Partnerschaft nur bei gegenseitigem Geben und Nehmen funktioniert. Aufgrund der Bedeutung von Partnerschaften für die Weiterentwicklung des Unternehmens kann die Einschaltung eines externen Beraters oder Coaches hilfreich sein, um eine objektive und neutrale Bewertung zu ermöglichen. Ein Mediator stellt sicher, dass die Zusammenarbeit in der operativen Umsetzung funktioniert. Eine Partnerschaft kann für die Wettbewerbsfähigkeit hohe Bedeutung haben, der Aufwand bei der Auswahl und dem Aufbau der Zusammenarbeit sollte aber auf keinen Fall unterschätzt werden.

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Lesen Sie im dritten Teil dieses Artikels zum Nutzen ein Business-Plan für Wachstumsvorhaben, über die Möglichkeiten und das Vorgehen bei der Kapitalbeschaffung und erfahren Sie in einem Maßnahmenkatalog, wie Sie Wachstumsvorhaben erfolgreich angehen und umsetzen können.

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