VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 07.10.2021
Unternehmensentwicklung
Die Unternehmenskultur gezielt entwickeln
Viele Top-Manager befassen sich ungern mit dem Thema Unternehmenskultur. Dabei hat die Unternehmenskultur einen starken Einfluss auf so harte Erfolgsparameter wie den Ertrag und Marktanteil.

Die meisten Unternehmensfhrer wissen, welch groen Einfluss die sogenannten „Soft facts“ auf die „Hard facts“, also die betriebswirtschaftlichen Zahlen, haben. Ihnen ist bewusst, dass eine hoch motivierte Mannschaft scheinbar Unmgliches erreichen kann. Eine Belegschaft hingegen, die innerlich gekndigt hat, fhrt mittelfristig auch wirtschaftlich gesunde Unternehmen in den Ruin.

Entsprechend gro ist oft ihr Wunsch, die Unternehmenskultur zu verndern. Zum Beispiel in die Richtung, dass die Mitarbeiter

•    bereichsbergreifend strker als Team agieren,
•    aus Erkenntnissen schneller Entscheidungen ableiten und umsetzen oder
•    bei ihrer Arbeit strker die Bedrfnisse der Kunden beachten.

Entwicklung der Unternehmenskultur ist kein „Sozial-Klimbim“

Trotzdem wird in den meisten Betrieben keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Unternehmensfhrer befassen sich ungern mit den Soft Facts. Zum einen weil sich diese Faktoren schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen. Zum anderen weil sie – unbewusst – Kulturfragen oft als „Sozial-Klimbim“ erachten, der viel Zeit und Geld kostet.

Das liegt auch daran, dass im ffentlichen Diskurs ber das Thema Unternehmenskultur meist primr ber die Programme der Unternehmen zur Frderung der Mitarbeiter und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesprochen wird. Dadurch entsteht der Eindruck: Die Unternehmen mit den aufwndigsten Programmen dieser Art haben die beste Unternehmenskultur.

Dabei wird bersehen, dass sich in solchen Programmen zwar teilweise die Kultur eines Unternehmens widerspiegelt, letztlich geht es aber um tiefer gehende Fragen. Zum Beispiel:

  • Von welchen Normen lassen sich Mitarbeiter und Fhrungskrfte bei ihrer Arbeit leiten?
  • Von welchen Grundeinstellungen ist die Zusammenarbeit geprgt? Und:
  • Wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um? Werden sie verdrngt oder aktiv bearbeitet?

Kulturvernderung erfordert „ihre“ Zeit

Viele Unternehmensfhrer sind zudem berzeugt: Die Kultur eines Unternehmens lsst sich nur langsam und mit einem hohen Aufwand verndern. Also verzichten sie im Alltag ganz auf den Versuch, weil es nach ihrer Auffassung „Wichtigeres“ und „Dringlicheres“ zu tun gibt. Das ist verstndlich. Denn es dauert seine Zeit bis zum Beispiel aus einem behrdenhnlich agierenden Unternehmen ein kundenorientierter Dienstleister wird. Drei bis fnf Jahre sollte man hierfr bei greren Organisationen einkalkulieren. Denn um einen solchen Turn-around zu vollziehen, gengt es nicht, die Strukturen zu verndern. Die Mitarbeiter mssen auch neue Denk- und Handlungsroutinen entwickeln. Das erfordert seine Zeit.

Trotzdem sollte gerade in unserer von rascher Vernderung geprgten Zeit der Versuch, die Unternehmenskultur aktiv zu gestalten, nicht unterbleiben. Denn anders lassen sich unternehmerische Ziele wie der Technologie- oder Servicefhrer oder das ertragsstrkste Unternehmen in der Branche zu werden, nicht erreichen.

Die richtigen Signale aussenden


Hufig formulieren Unternehmensfhrer zwar solche Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verkndet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Und die Aufgabe, die erforderlichen Entwicklungsmanahmen einzuleiten und umzusetzen, delegieren sie zum Beispiel an eine Stabsabteilung. Bei den Mitarbeitern kommt deshalb die Botschaft  an: So wichtig ist das Ganze unseren „Chefs“ nicht, sonst wrden sie sich selbst darum kmmern. Fatal wird dieses Signal, wenn das Top-Management in der Folgezeit widersprchliche Botschaften an die Mitarbeiter sendet. Dies ist oft der Fall. Hierfr zwei Beispiele:
  1. Der Vorstand eines Unternehmens verkndet „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Kundenorientierung werden“; die Leistung der Bereiche misst er aber weiterhin rein am Ertrag.
  2. Ein Bereichsleiter verkndet „Ihr msst eigenverantwortlicher entscheiden und handeln.“ Im Alltag kontrolliert aber weiterhin gefhlt jeden Handgriff der Mitarbeiter.
Wenn Unternehmensfhrer einen Kulturwandel wnschen, mssen sie dies auch durch ihr Verhalten dokumentieren. Hierfr ein Beispiel: Der Vorstand sagt „Wir wollen eine Vertrauenskultur entwickeln und nicht mehr 20 Prozent unserer Zeit dafr verschwenden, uns abzusichern“. Dann muss der Vorstand auch selbst zeigen, dass er bereit ist, Risiken einzugehen. Zudem darf er Mitarbeiter nicht an den Pranger stellen, wenn diese Fehler machen.

Den Changebedarf gezielt ermitteln

Beim Versuch, die Kultur eines Unternehmens oder Bereichs zu analysieren, sind unter anderem folgende Fragen hilfreich:
  • Wie werden die Mitarbeiter in dem Unternehmen/Bereich primr motiviert? ber die Entlohnung, ffentliche Anerkennung, Druck, Partizipation?
  • Nach welchen Kriterien werden neue Mitarbeiter ausgewhlt und erfolgen Befrderungen?
  • Wie ist der Umgang der Mitarbeiter miteinander? Eher partnerschaftlich oder hierarchie-bestimmt?
  • Wie sehen und behandeln die Mitarbeiter die Kunden? Wie Bittsteller, Auftraggeber oder Freunde?
  • Was ist in dem Unternehmen/Bereich tabu? In welche Fettnpfchen darf man keinesfalls treten?
Das Ziel solcher Fragen ist es zu begreifen, wie das Unternehmen tickt. Denn nur so lsst sich erkennen, wo Vernderungen ansetzen sollten, um die Entwicklungsziele und somit auch unternehmerischen Ziele zu erreichen.

Vorsicht bei Umstrukturierungen

Besonders wichtig ist es, sich mit solchen Fragen zu befassen, wenn Organisationen um- oder neu strukturiert werden sollen, zum Beispiel um deren Agilitt zu steigern und die bereichsbergreifende Zusammenarbeit zu verbessern. Sonst ist die Gefahr des Scheiterns gro – zum Beispiel, weil Bereiche vorschnell zusammengefasst werden, deren Kulturen nicht harmonieren. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn in dem einen Bereich eher eine „Beamtenmentalitt“ herrscht, whrend im anderen „Unternehmertypen“ dominieren. Oder wenn in dem einen Bereich nach dem Befehl-Gehorsam-Prinzip  gefhrt wird, whrend im anderen die Mitarbeiter groe Entscheidungsspielrume haben.  Dann sollten die Kulturen in den Bereichen vor deren Zusammenschluss zunchst angenhert werden – auer der Kultur-Crash ist gewollt.

Die drei Ebenen der Unternehmenskultur


Der Organisationspsychologe Edgar Schein, einer der Vter der Organisationsberatung, unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert.
  • Sichtbare, aber interpretationsbedrftige Symbole: Ist die Architektur modern oder klassisch? Werden Groraum- oder Einzelbros bevorzugt? Wie kleiden sich die Mitarbeiter? Wie kommunizieren sie miteinander – primr persnlich oder per Mail? Wie ist die Gehaltsstruktur? Wie prsentiert sich das Unternehmen nach auen – in Stellenanzeigen, im Internet?

  • Teilweise unsichtbare Normen: Gibt es Leitlinien oder eine formulierte Vision? Wird diese im Alltag gelebt? Wie ist die Einstellung zu den Mitarbeitern? Wird eher der Teamspirit oder das Konkurrenzdenken gefrdert? Wie gro sind die Entscheidungsspielrume der Mitarbeiter? Welche Geschichten ber die Firmengrnder und Top-Manager kursieren im Unternehmen? Was wird dabei als gut bzw. schlecht dargestellt?

  • Unsichtbare, meist unbewusste Basisannahmen: Dies sind selbstverstndliche Annahmen, die nicht hinterfragt werden. Ist der Mensch grundstzlich eher gut oder schlecht? Welche Rolle spielt die Arbeit im Leben eines Menschen? Wie sollte der Umgang mit der Natur und Umwelt sein?
All diese Faktoren zu erfassen, ist aufwndig – und manchmal auch bertrieben. Wie wichtig aber eine fundierte Kulturanalyse ist, zeigt sich darin, wie oft zum Beispiel bei Umstrukturierungen sowie Projekten zum Erhhen der Agilitt die erhofften Effekte ausbleiben.

Den Vernderungsprozess gezielt steuern

Deshalb sollten Unternehmensfhrer, bevor sie Vernderungsprozesse initiieren, die auch eine Kulturvernderung erfordern, zunchst analysieren, wie ihr Unternehmen zurzeit tickt, Denn nur dann kann der Changeprozess so gestaltet werden, dass er auch real gelingt. Auerdem werden zum Steuern dieses Prozesses Parameter bentigt, aus denen sich ablesen lsst: Befinden wir uns (noch) auf dem richtigen Weg? Sonst ist bei Bedarf kein korrigierendes Eingreifen mglich.

Bild: Foto von fauxels von Pexels

QUERVERWEIS
Service-Tipp der Redaktion
Kostenfreie Arbeitshilfen fr erfolgreiches Change Management und Projektmanagement
Wichtige und effiziente Werkzeuge wie Checklisten, Dokument- und Planungsvorlagen aus den Methodenkoffern der Change Management-Experten von Dr. Kraus & Partner.
zum Change Management-Downloadforum
ZUM AUTOR
ber Dr. Georg Kraus
Dr. Kraus & Partner
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
Dr. Kraus & Partner
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal

+49-7251-989034
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Mehr Vertriebserfolg
„Wir sind und handeln agil“ – dieses Selbstbild haben viele Verkäufer. Doch faktisch zeigen sie im ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG