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Fachartikel, 13.06.2017
Projektmanagement
Karrierefalle „unklare Projektaufträge“
Viele Projekte nehmen nicht den (vom Auftraggeber) gewünschten Verlauf, weil die Beteiligten zu Beginn nicht sauber klären: Was ist der konkrete Auftrag? Und: Welche Ziele sollen erreicht werden?
Montagmorgen, bei einem mittelstndischen Maschinenbauer. Der Leiter der Konstruktionsabteilung Meier trifft Geschftsfhrer Huber im Foyer. Huber sagt zu Meier: „Gut, dass ich Sie treffe. Am Wochenende hatte ich eine Idee fr ein neues Produkt, das.... Ich wei zwar noch nicht genau, wie.... doch wir sollten da was entwickeln. Bitte kmmern Sie sich darum, dass ….“ Danach verschwindet Geschftsfhrer Huber in seinem Bro. Und Maschinenbauingenieur Meier? Er engagiert sich nach dem Gesprch sogleich pflichtgewusst fr ein qualifiziertes Projektteam und nach einigem Hin und Her hat er es auch zusammen. Schlielich kam der Arbeitsauftrag ja von ganz oben.

Das neu formierte Team startet seine Arbeit lehrbuchmig mit einem Projekt-Kick-Off, in dem es erste grobe Meilensteine der Produktentwicklung diskutiert. Danach beginnt das Team das Thema zu bearbeiten. Gemeinsam versuchen die Beteiligten umzusetzen, was Herr Meier in dem kurzen Gesprch mit dem Geschftsfhrer im Foyer verstand. So richtig begriffen, was es zu tun gilt, hat er zwar nicht – also kann er dies auch nicht seine Kollegen sagen. Doch dumme Fragen stellt man in solchen Situationen dem „Chef“ nicht, und schon gar nicht uert man Zweifel – zum Beispiel bezglich der Machbarkeit.

Drei Monate spter. Der anfngliche Elan ist mittlerweile einer allgemeinen Lustlosigkeit und tiefen Frustration gewichen. Denn das Projekt schreitet nicht wie erhofft voran. Und trotz lehrbuchmigem Vorgehen werden die gewnschten Ergebnisse nicht erzielt. Zumindest signalisiert dies die Geschftsleitung Projektleiter Meier immer wieder.

Nicht vorschnell ja sagen


Solche Prozesse beobachtet man in Unternehmen regelmig. Immer wieder werfen in ihnen Auftraggeber irgendwelche Projekte als erste Idee ber den Zaun. Und hufig fngt ein noch unerfahrener Projektleiter die nebulse Projektwolke auf und legt, ohne nachzufragen, los. Die Folge: Er wird fortan seines (Projekt-)Lebens nicht mehr froh – unter anderem weil seinem Auftraggeber die prsentierten Lsungsideen oder bereits umgesetzten Lsungen nie zusagen. „So hatte ich mir das nicht vorgestellt …“

Deshalb gilt vor einem offiziellen Projektbeginn und der bernahme einer Projektleiterfunktion die Maxime: Kein Projektstart ohne ausfhrliche Ziel- und Auftragsklrung. Denn fr ein Schiff, das seinen Zielhafen nicht kennt, weht kein Wind gnstig und ist keine Route richtig. Nachfolgend einige Tipps, wie Sie solche Pannen vermeiden, wenn Ihnen ein Projektauftrag erteilt wird.
  1. Bitten Sie Ihren Auftraggeber um ein Auftragsklrungsgesprch: Nehmen Sie keinen Auftrag zwischen Tr und Angel an. Bestehen Sie auf ein ausfhrliches persnliches Gesprch mit Ihrem Auftraggeber, in dem er ihnen seine Ideen und Vorstellungen erlutert.
  2. Lassen Sie sich die Hintergrnde und Auslser schildern: In dem persnlichen Gesprch sollten Sie auch die Beweggrnde fr das geplante Projekt sowie den Kontext, in dem es steht, erkunden. Denn so erhalten Sie wichtige Infos ber die Rahmenbedingungen und mgliche externe Einflussfaktoren.
  3. Definieren Sie mit dem Auftraggeber messbare Ziele: Ein Projekt ist erst beendet, wenn die Projektziele erreicht sind und der Auftraggeber den Projektleiter von seinen Aufgaben entbindet. Also ist es ntig, zu Beginn die Ziele zu definieren – auch damit Sie wissen, was von Ihnen konkret erwartet wird. Achten Sie auf eindeutige und messbare Zieldefinitionen. Denn nur dann kann am Ende berprft werden, ob Sie die Ziele erreicht haben.
  4. Legen Sie gemeinsam fest, was nicht zum Projekt gehrt: Mindestens ebenso wichtig wie die Projektzieldefinition ist eine detaillierte Absprache darber: Was ist nicht Inhalt und Ziel des Projekts? Was sind seine „Grenzen“? 
  5. Dokumentieren Sie das Vorhaben in einem Projektideensteckbrief: Wer schreibt, der bleibt! Diese Regel gilt auch in Projekten. Halten Sie die unter 1. bis 4. diskutierten Ergebnisse fest. Dies hilft Ihnen zu „checken“, ob Sie alle wichtigen Infos haben. Auerdem ist dies eine einfache Methode, um mit dem Auftraggeber zu prfen, ob Sie den Auftrag wirklich verstanden haben. Lassen Sie sich den Projektideensteckbrief oder das Antragsformular vom Auftraggeber unterschreiben. So versichern beide Seiten, dass sie zu den festgehaltenen Infos stehen.
  6. Legen Sie regelmige Abstimmungsrunden mit dem Auftraggeber fest: nderungen und neue Erkenntnisse sind in Projekten an der Tagesordnung. Entsprechend oft „veralten“ die im Projektideensteckbrief oder -antragsformular ursprnglich gesammelten Informationen und ist eine Aktualisierung ntig. Sorgen Sie deshalb dafr, dass Sie auch nach dem Initialgesprch in enger persnlicher Abstimmung mit Ihrem Auftraggeber sind, um Missverstndnisse zu vermeiden.
Erst wenn die oben genannten Punkte „abgehakt“ sind, sollten Sie sich solchen Themen wie dem Erstellen einer Risikoanalyse und Machbarkeitsstudie oder dem Planen des Projekt-Kick-Offs zuwenden.

Und noch ein Tipp: Beherzigen Sie die obigen Tipps auch aus Eigeninteresse. Denn wenn ein von Ihnen geleitetes Projekt nicht den von den Auftragsgebern erhofften Verlauf nimmt, sagt niemand am Schluss: „Das Projekt fuhr an die Wand, weil wir zu Beginn den Auftrag und die Ziele nicht sauber geklrt haben.“ Nein, es wird heien: „Der Mller (oder die Wagner) hat einen schlechten Job gemacht.“
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Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
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