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Fachartikel, 25.10.2017
Mehr Vertriebserfolg
Agiler werden im Vertrieb
„Wir sind und handeln agil“ – dieses Selbstbild haben viele Verkäufer. Doch faktisch zeigen sie im Vertriebsalltag oft stets dieselben Verhaltensmuster – kundenunabhängig.
Kein B2B-Verkufer wrde von sich sagen: Mein Verhalten im Kundenkontakt ist unflexibel und nicht agil. Denn ein schnelles Reagieren auf vernderte Kundenwnsche ist im Vertrieb von Industriegtern und -dienstleistungen berlebenswichtig. Trotzdem stt man im Kontakt mit Unternehmen oft auf Phnomene, die auf eine geringe Flexibilitt und Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeiter hindeuten. Das liegt auch daran, dass in den Vertriebsbereichen vieler Unternehmen und in den Kpfen von deren Mitarbeitern das Credo existiert: „Im Vertrieb wird der Umsatz und Gewinn gemacht.“. Deshalb sind die Prozesse primr darauf ausgerichtet, kurzfristig mgliche viele Auftrge zu erlangen.

Die Erwartungen der Kunden sind verschieden


Das ist an sich nicht schlecht, doch vergessen wird hierbei zweierlei.
  1. Der Vertrieb ist auch das Ohr der Unternehmen am Markt. Er erfhrt meist als Erstes, was sich bei den Zielkunden und in deren Mrkten verndert, weshalb ein neuer Bedarf entsteht. Auf diese Infos seitens ihrer Verkufer sind die Unternehmen beim (Weiter-)Entwickeln ihres Produkte und Leistungen angewiesen, damit sie marktfhig bleiben.
  2. B2B-Kunden kaufen bei einem Unternehmen nur, wenn dieses ihnen – verglichen mit seinen Mitbewerbern – einen Mehrwert bietet. Dieser Mehrwert kann technischer Natur sein, hufig ist er jedoch auch ablauf-organisatorischer oder kaufmnnischer Art. Und nicht selten erteilen die Entscheider einem Unternehmen auch den Auftrag, weil die „Chemie“ zwischen ihnen und dem Verkufer stimmt.
Deshalb lohnt es sich, bei (Miss-)Erfolgen im Vertrieb zu fragen „Warum erhielten wir diesen Auftrag (nicht)?“, um hieraus fr die Zukunft zu lernen.

Gemeinsam aus (Miss-)Erfolgen lernen


Eine solche Selbstreflexion zumindest im Kollegenkreis, ist den meisten Verkufern fremd, denn ihr Persnlichkeitsprofil entspricht meist dem von Einzelkmpfern. Und diese Mentalitt wird durch ihre Arbeitgeber oft gefrdert – zum Beispiel durch individuelle Boni statt Teamboni. Teilweise ist dies gerechtfertigt. Denn wenn ein Verkufer bei Kunden ist, muss er sich autonom entscheiden und selbststndig agieren knnen – situations- und kundenabhngig.

Die Kehrseite der Medaille ist jedoch: Hufig findet in der Vertriebsorganisation zu wenig Austausch statt. Und in den Vertriebsmeetings wird primr ber die Umsatzzahlen gesprochen – und zuweilen noch darber, welche Auftrge man als nchstes gewinnen mchte. Nur ganz selten werden jedoch Fragen errtert wie:
  • Was genau waren die (Miss-)Erfolgsfaktoren bei diesem Projekt, bei diesem Kunden? Und:
  • Was knnen wir aus den (Miss-)Erfolgen lernen?
Ein systematisches Lernen erfolgt also nicht.

Im Try-and-Error-Verfahren neue Lsungen finden

Ein solches Lernen setzt in der Vertriebsorganisation eine Kultur und Struktur voraus, die sicherstellt, dass
  • die Vertriebsmitarbeiter offen und angstfrei ber die Herausforderungen sprechen, vor denen sie im Kundenkontakt stehen, und
  • sich wechselseitig Feedback geben und beraten.
Zudem sollten in den Vertriebsteams unterschiedliche Verkufertypen und -persnlichkeiten vertreten sein. Denn die Kunden und ihre Bedrfnisse sind verschieden. Also wollen sie auch unterschiedlich angesprochen und betreut werden. Zudem sollten an den Reflexionstreffen auch Vertreter der anderen Unternehmensbereiche teilnehmen, die am Erbringen der Leistung, die die Vertriebsmitarbeiter verkaufen, beteiligt sind. Denn sie bringen oft andere Perspektiven ein, die neue „Lsungen“ und Vertriebsstrategien ermglichen.

Sich gemeinsam in eine Lernschleife begeben

Diese mssen hufig im Try-and-Error-Verfahren ermittelt werden. Ein solch iteratives und experimentelles Vorgehen beim Lsen schwieriger Aufgaben sind erfahrene Vertriebsmitarbeiter gewohnt – sonst htten sie bei komplexen Vertriebsaufgaben, bei denen es oft zunchst die wahren Bedrfnisse der Zielkunden zu erkunden gilt, keinen Erfolg. Doch leider erfolgt das hiermit verbundene Lernen meist nur auf individueller Ebene. Besser wre es, wenn sich die Vertriebsmitarbeiter gemeinsam in solche reflexiven Lernschleifen begben, mit dem bergeordneten Ziel die Vertriebseffizienz zu steigern.

Hierfr ein Beispiel. Angenommen ein Hersteller von Investitionsgtern mchte ein neues Produkt im Markt einfhren und ein Vertriebsziel fr das kommende Halbjahr lautet: Wir wollen sechs Referenzkunden fr dieses Produkt gewinnen. Dann knnten sich die Keyaccounter mit den Produktentwicklern und Servicetechnikern in einem Planungsmeeting zunchst fragen:
  • Welche Unternehmen knnten sich – aufgrund ihrer Strategie und Marktposition sowie der Herausforderungen, vor denen sie stehen – am ehesten fr unser Produkt interessieren?
  • Welchen Nutzen/Mehrwert knnen wir den (einzelnen) Unternehmen mit unseren Produkten/Leistungen bieten?
  • Ist dieser Nutzen eher technischer, ablauf-organisatorischer oder kaufmnnischer Natur?
  • Welche Strategie und Taktik sollten wir deshalb beim Versuch, das Unternehmen fr unser Produkt zu begeistern, verfolgen?
  •  Welche Funktionstrger in der jeweiligen Kundenorganisation sollten wir zunchst kontaktieren – mit welcher Nutzenargumentation?
  •  .....
Aus den Antworten knnten kundenspezifische Vertriebsstrategien und Manahmenplne abgeleitet werden, die die Keyaccounter bei ihrem Versuch, die einzelnen Unternehmen als Kunden zu gewinnen, verfolgen; zudem knnte der ntige Support organisiert werden.

Nach dieser ersten Planungsphase machen sie die Keyaccounter ans Werk. Dabei tauschen sie sich jedoch ein, zwei Mal pro Woche beispielsweise bei kurzen persnlichen Treffen oder in Telefon- oder Videokonferenzen ber die ergriffenen Manahmen aus und darber, wie erfolgreich diese waren.

Alle drei, vier Wochen treffen sie sich zudem mit ihren Kollegen und den firmeninternen Untersttzern, um sich wechselseitig detailliert ber den Stand des Vertriebsprojekts zu informieren; gemeinsam reflektieren sie zudem, inwieweit ihre Annahmen, die der Vertriebsstrategie und -taktik sowie Manahmenplanung zugrunde liegen, sich als zutreffend erwiesen oder ob diese eventuell modifiziert werden mssen – zum Beispiel
  • weil sich der Zielkunde X anders als angenommen kaum fr die mglichen Kosteneinsparungen interessiert, aber das Thema Innovation fr ihn eine hohe Relevanz hat, oder
  • weil beim Zielkunden Y anders als angenommen nicht der kaufmnnische Leiter, sondern der Produktionsleiter bei solchen Investitionsentscheidungen den Hut auf hat.

Mglichst flexibel auf die Situation reagieren

Bei diesen Meetings geht es also darum, mglichst flexibel und agil auf die Situation bei den (einzelnen) Zielkunden zu reagieren, und hierfr erarbeiten die Verkufer und ihre Untersttzer im Kollegenkreis mgliche Lsungen. Sie begeben sich also gemeinsam in eine Lernschleife, die darauf abzielt, die Perspektiven der Keyaccounter und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, so dass sie im Kundenkontakt agiler und flexibler agieren knnen.

Am Ende jedes Vertriebsprojekts sollte ein Review stehen, bei dem die Projektbeteiligten nochmals gemeinsam reflektieren:
  • Welche Erfahrungen haben wir in dem Projekt gesammelt?
  • Was lernen wir daraus? Und:
  • Welche neuen Standards sollten wir daraus fr die knftige Kundenakquise und Zusammenarbeit ableiten?
Fr ein solches Vorgehen brauchen Unternehmen meist keine neuen Mitarbeiter. Wenn das erklrte Ziel jedoch lautet „Wir wollen im Vertrieb agiler werden“, sollte bei Neueinstellungen verstrkt darauf geachtet werden, inwieweit die Kandidaten die Persnlichkeitsmerkmale mitbringen, um ein entsprechendes Verhalten im Vertriebsalltag zu zeigen.

Den Verkufern den ntigen Mindset vermitteln

Ansonsten sollten die Unternehmen mit Trainings und Coachings darauf hinarbeiten, dass ihre vorhandenen Verkufer den ntigen Mindset entwickeln, um das gewnschte Verhalten zu zeigen. Recht einfach gelingt dies mit Fallbeispielen, die unter anderem zeigen
  • wie rasch sich die Kundenbedrfnisse in der VUCA-Welt wandeln,
  • wie verschieden die Nutzenerwartungen der Kunden sind,
  • wie unterschiedlich die Kaufentscheidungsprozesse in den Unternehmen ablaufen und
  • wie verschieden die Entscheider in den Kundenorganisationen „ticken“
– weshalb die Verkufer bei ihrer Arbeit eine hohe Agilitt und Verhaltensflexibilitt zeigen mssen.

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Diplom-Kaufmann Christian Herlan ist seit 2002 als Management Coach, Berater und Trainer sowie als Geschäftsführer bei Dr. Kraus & Partner tätig. Er war seit 1991 in verschieden Verkaufsfunktionen tätig, bevor er 6 Jahre lang ...
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Katja von Bergen arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin für die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Sie ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und ...
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