In Bezug auf die in Zukunft verschärften Kreditvergabeentscheidungen der Banken durch Basel II kann der Aufbau eines Compliance-Systems zum Unternehmenserfolg beitragen. Basel II wird die Kreditvergabeentscheidung von Banken grundlegend ändern. Neben Großunternehmen, bei denen Ratings mittlerweile zum Standard gehören, werden sich in Zukunft vor allem mittelständische und kleinere Unternehmen einem Rating unterziehen müssen, um einen Kredit der Bank zu erhalten.

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Bei einem Rating wird neben der Beurteilung der finanziellen Verhältnisse auch der Qualität des Managements sowie der Organisationsstruktur ein hoher Stellenwert beigemessen.
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Durch den Aufbau eines effektiven Corporate Compliance-Systems wird das Management in der Lage sein, nachzuweisen, dass es sich ausreichend um die Vermeidung von Haftungsrisiken kümmert. Hinzu kommt die effektive Beseitigung von Fehlern und Haftungsgefahren im Unternehmen, damit Schaden von der Gesellschaft abgewendet werden kann. Ein positives Rating ist für Unternehmen, die Fremdkapital benötigen, in Zukunft unerlässlich. Ein gutes Rating stellt nicht nur die Kapitalversorgung zu günstigen Konditionen sicher, sondern führt zugleich zu einem insgesamt positiven Erscheinungsbild des Unternehmens in der Öffentlichkeit.

Interne Selbstkontrolle als Bestandteil des Risikomanagementsystems

Wenn mehrere Vorstände oder Geschäftsführer für die Leitung des Unternehmens verantwortlich sind, werden die Zuständigkeitsbereiche, wie zum Beispiel Finanzen, Personal, Vertrieb, den einzelnen Managern durch eine Geschäftsordnung oder einen Geschäftsverteilungspan zugewiesen. So hat beispielsweise der Geschäftsführer mit dem Aufgabenbereich “Finanzen” eine Ressortverantwortung und ist zunächst ausschließlich für den Bereich Finanzen im Unternehmen zuständig. Allerdings bleibt die Verantwortlichkeit jedes Einzelnen für die Zuständigkeitsbereiche seiner Vorstands- oder Geschäftsführerkollegen, in Form einer Aufsichts- und Kontrollpflicht, erhalten. Diese ist nur dann als erfüllt anzusehen ist, wenn sich der betreffende Geschäftsführer zumindest über die wesentlichen Vorkommnisse in den anderen Ressorts informiert.

Die Informationspflicht jedes Einzelnen kann sich zu einer Aufklärungs- und Interventionspflicht verdichten, wenn konkrete Anzeichen darauf hindeuten, dass ein anderes Vorstandsmitglied / ein anderer Geschäftsführer seinen Verantwortungsbereich nicht mit der gesetzlich vorgeschrieben Sorgfalt erledigt. Erfüllt der Geschäftsführer diese Verpflichtungen nicht, begeht er einen Sorgfaltspflichtverstoß und macht sich der Gesellschaft respektive Dritten gegenüber schadensersatzpflichtig.

Haftung der Aufsichtsräte für nicht verfolgte Ersatzansprüche gegenüber Vorstandsmitgliedern

Durch die ARAG / Garmenbeck-Entscheidung des Bundesgerichtshofes (BGH) hat sich die Haftungspraxis grundlegend geändert. Der Aufsichtsrat ist demnach zur Geltendmachung von Ansprüchen gegenüber den Vorständen gezwungen, falls Ansprüche der Gesellschaft gegen den Vorstand nach sachgerechter Prüfung erfolgversprechend erscheinen. Damit genügt ein Brief eines Aktionärs an den Aufsichtsrat und Letzterer muss in die Prüfung eintreten und gegebenenfalls Ansprüche durchsetzen. Geht der Aufsichtsrat nicht gegen den Vorstand vor, um Ansprüche der Gesellschaft gegen den Vorstand durchzusetzen, ist der Aufsichtsrat selbst persönlich schadenersatzpflichtig.

Der Gesetzgeber hat mit dieser Ausgestaltung faktisch verhindert, dass ein, dem Vorstand wohlgesonnener Aufsichtsrat nicht gegen den Vorstand vorgeht. Dies war auch erforderlich, da es immer noch einer weit verbreiteten Praxis entspricht, dass ehemalige Vorstandsmitglieder nach dem Ende ihrer Vorstandsamtszeit in den Aufsichtsrat wechseln.

Implementierung eines Corporate Compliance-Systems

Bei der Implementierung eines Corporate Compliance-Systems sollte sich das Unternehmen von Spezialisten beraten lassen. Hierbei gilt es, die eigene “Betriebsblindheit” durch unabhängige Berater mit dem entsprechenden haftungsrechtlichen Sachverstand zu überwinden. Die Einführung eines solchen Systems sollte als fortlaufender Prozess von der Unternehmensleitung verstanden werden und in dieser Art und Weise auch an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Corporate Compliance bietet die Chance, die eigenen Organisationsstrukturen zu verbessern und damit auch eine Qualitätssteigerung für das Unternehmen zu erreichen.

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Risikomanagement sollte nicht lediglich als Haftungsvermeidungssystem, sondern auch als Qualitätssteigerungssystem verstanden und unternehmensweit kommuniziert werden.
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Die Einführung eines Corporate Compliance-Systems kann in vier Phasen aufgegliedert werden. Der modulare Aufbau ist zu empfehlen, da auf diese Weise die Kosten für das Unternehmen beherrschbar bleiben. Außerdem kann das Projekt so nach jeder Stufe eingestellt werden, ohne dass der Erfolg der bereits geleisteten Implementierungsarbeit in Frage gestellt wird. Nach jeder Stufe ergibt sich im Regelfall bereits eine Qualitätsverbesserung.

In der ersten Phase findet eine Vorprüfung im Unternehmen statt, um einen ersten Eindruck des Unternehmens und der Prozesse zu erhalten. Die Phase schließt mit einem Vorprüfungsbericht ab, in dem die ermittelten Unternehmensbereiche mit den dazu verbundenen Haftungsrisiken aufgezeigt werden. Bereits hier ergeben sich die ersten Optimierungsvorschläge für das Unternehmen. In der zweiten Phase werden die einzelnen Unternehmensbereiche eingehend analysiert. Es findet für jeden Bereich eine vereinfachte “due diligence” statt. Diese Phase schließt mit einem konkreten Maßnahmenkatalog zur Qualitätsverbesserung und Haftungsminimierung ab. In Abstimmung mit der Unternehmensleitung wird dieser Maßnahmenkatalog sodann in der dritten Phase im Unternehmen umgesetzt. Phase vier beinhaltet die laufenden Kontrollen der eingeführten Compliance-Maßnahmen. Die Kontrollen erfolgen bei konkretem Anlass, etwa bei einer Gesetzesänderung oder turnusgemäß jedes Quartal oder halbjährlich.

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Corporate Compliance bietet keine Wahlmöglichkeit für das Management, sondern beinhaltet eine unternehmerische Pflicht zur Umsetzung.
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Im Interesse der Haftungsminimierung für das Unternehmen, aber auch im eigenen Interesse der Manager, sollte ein solches Risikomanagementsystem im Unternehmen eingeführt werden. Aufgrund der jüngeren Entwicklungen in der Gesetzgebung und der Rechtsprechung ist das Management in der Pflicht. Diese faktische Pflicht sollte aber nicht nur als Last verstanden werden, sondern vielmehr auch als Chance, die Qualität und die Prozesse im Unternehmen zu verbessern. Bereits hierdurch entsteht ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, der auch genutzt werden will.


Co-Autor: Timo Tauber
Stand: 05.02.2007