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Fachartikel, 17.03.2017
Wenn Mittelständler Global Player werden
Organisationsentwicklung muss mit Wachstum Hand in Hand gehen
Viele Mittelständler und wachstumsstarke Unternehmen durchlaufen einen rasanten Transformationsprozess: vom familiengeführten Kleinbetrieb hin zum Hightech-Unternehmen und Global Player. Vielfach hinkt jedoch die Personal- und Organisationsentwicklung dem Unternehmenswachstum hinterher.

In den zurckliegenden 20 Jahren haben sich viele mittelstndische Betriebe von handwerklich geprgten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit ttigen High-Tech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl – oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung meist nicht Schritt – mit der Folge, dass viele Mittelstndler heute mit folgenden Problemen kmpfen: Es fllt ihnen schwer,

  • die Mitarbeiter mit der bentigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und
  • die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.

Eine zentrale Ursache hierfr ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Grounternehmen sind, kmpfen sie oft noch mit Problemen, die fr Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:

  • In ihnen fehlt eine systematische Organisation.
  • Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:
  • Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und  gert, im „daily business“ oft in Vergessenheit – sofern sie existiert.

Mehr strategische Denke im Personalbereich

Eine Ursache hierfr ist oft: Ihre Personalfunktion wuchs nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb sind die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten meist primr mit „Trouble Shooting“ beschftigt – also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Fr ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten haben sie kaum Zeit Und dabei kmpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern im Unternehmen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen – wie zum Beispiel mangelnde Qualitt – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel berzeugungsarbeit mssen sie leisten.

Doch diese Situation ndert sich allmhlich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelstndischen Unternehmen ein Umdenken statt – auch weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter hufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen auer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und Fhrung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Deshalb stellen zurzeit viele Mittelstndler ihre Personalfhrungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie knnen wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Fhrungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Strken eines mittelstndischen Unternehmens verlieren?

Den Prozess Vernderung angehen

Solche Lsungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht

Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen.

Zu Beginn der Vernderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben – also zum Beispiel ermittelt:

  • Wie haben sich unsere Personalanforderungen – aufgrund der vernderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verndert?
  • Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verndert, und inwiefern haben sich die Bedrfnisse unserer Mitarbeiter gewandelt?
  • Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?
  • Wie fhren und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir knftig fhren und kommunizieren?
  • Wie arbeiten wir heute zusammen, wie mssen wir knftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um fr den Markt gerstet zu sein?

Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.

Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen.

Nach dieser Erhebung gilt es ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:

  • Wohin wollen wir uns entwickeln?
  • Wie soll unser Unternehmen in fnf oder zehn Jahren „ticken“ – welche Kultur soll in ihm existieren?
  • ber welche Kompetenzen verfgt unsere Organisation dann? Was sind ihre Strken?
  • Wie sorgen wir dann dafr, dass wir ber die bentigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verfgen?

Schritt 3: Einen Projekt-/Manahmenplan erstellen.

Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation knnen (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Manahmenplne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten:

  • Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein lngerfristiger Prozess. Und:
  • Die Change-Kapazitten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es das Alltagsgeschft zu erledigen.

Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um die Organisation nicht zu berfordern.

Schritt 4: Die Vernderungen erfassen und controllen.

Kulturelle Vernderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Vernderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefhl entsteht „Es bewegt sich nichts“ und die Vernderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch ntig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen ntig?

Schritt 5: Teilergebnisse sichern.

Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fllt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu berlegen: Wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind?

Die Fhrungsmannschaft ins Boot holen

Ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Fhrungskrfte ndern. Diese sind von Haus aus hufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Passion. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und der Fhrungsarbeit messen sie eine eher geringe Bedeutung bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“.

Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelstndischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmig ein Feedback ber ihr (Fhrungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten – und zwar von einer neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mchtigen Stellung der Eigentmer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhngigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rckmeldung. Sie sagen dem „Chef“, was sie strt, bestenfalls durch die Blume.

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ber Dr. Christoph Kuth
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Dr. Christoph Kuth arbeitet als Senior Consultant für das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede. Vor seiner Beratertätigkeit war er für mehr als 20 Jahre in verschiedenen Branchen und Unternehmen als ...
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