Reporting, Informations- und Wissensmanagement, Geschäftsprozesse, Aufbauorganisation - wenn Unternehmen wachsen, ist immer wieder Feinjustierung angesagt.

In den zurückliegenden 20 Jahren haben sich viele mittelständische Betriebe von handwerklich geprägten (Produktions-)Unternehmen zu weltweit tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt. Entsprechend stiegen die Qualifikationsanforderungen an ihre Mitarbeiter, und entsprechend wuchs ihre Mitarbeiterzahl – oft weltweit. Mit dieser Entwicklung hielt ihre Personal- und Organisationsentwicklung meist nicht Schritt – mit der Folge, dass viele Mittelständler heute mit folgenden Problemen kämpfen: Es fällt ihnen schwer,

• die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zu finden und an sich zu binden, und
• die Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ihre Organisationsstruktur so zu entwickeln, dass sie der wirtschaftlichen Entwicklung des Gesamtunternehmens entspricht.

Eine zentrale Ursache hierfür ist: Obwohl sie inzwischen faktisch Großunternehmen sind, kämpfen sie oft noch mit Problemen, die für Klein- und Mittelunternehmen typisch sind:

• In ihnen fehlt eine systematische Organisation.
• Sie haben wenig Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung. Und:
• Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und  gerät, im „daily business“ oft in Vergessenheit – sofern sie existiert.

Mehr strategische Denke im Personalbereich

Eine Ursache hierfür ist oft: Ihre Personalfunktion wuchs nicht wie das Gesamtunternehmen. Deshalb sind die wenigen Personal- und Organisationsentwicklungsexperten meist primär mit „Trouble Shooting“ beschäftigt – also mit dem Reagieren auf akute Betriebsprobleme. Für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten haben sie kaum Zeit Und dabei kämpfen sie vielfach noch mit dem Problem: Den Top-Entscheidern im Unternehmen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich hinter den meisten Betriebsproblemen – wie zum Beispiel mangelnde Qualität – ein Manko im Bereich Personal- oder Organisationsentwicklung verbirgt. Entsprechend viel Überzeugungsarbeit müssen sie leisten.

Doch diese Situation ändert sich allmählich. Zunehmend findet bei den Entscheidern in den mittelständischen Unternehmen ein Umdenken statt – auch weil sie registrieren: Unsere Belegschaft ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben unsere Mitarbeiter häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihren Arbeitgeber auch an ihre Arbeit und Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Deshalb stellen zurzeit viele Mittelständler ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren?

Den Prozess Veränderung angehen

Solche Lösungen zu entwickeln und im Betriebsalltag zu realisieren, erfordert Zeit. In der Regel bildet der Startschuss ein Change-Projekt, das sich in folgenden Schritten vollzieht

Schritt 1: Die Ist-Situation erfassen.

Zu Beginn der Veränderungsinitiative wird in einer Art Check-Up die aktuelle Situation erhoben – also zum Beispiel ermittelt:

• Wie haben sich unsere Personalanforderungen – aufgrund der veränderten Marktanforderungen, unseres Wachstums usw. – verändert?
• Wie hat sich unsere Mitarbeiterstruktur verändert, und inwiefern haben sich die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter gewandelt?
• Welche Tools, Verfahren setzen wir aktuell unter anderem zur Personalsuche, -auswahl und -entwicklung ein? Sind sie noch angemessen?
• Wie führen und kommunizieren wir heute in unserem Unternehmen, wie sollten wir künftig führen und kommunizieren?
• Wie arbeiten wir heute zusammen, wie müssen wir künftig voraussichtlich zusammenarbeiten, um für den Markt gerüstet zu sein?

Das Ziel hierbei: Ein Erfassen der aktuellen Situation und des Changebedarfs in der Organisation.

Schritt 2: Ein Zielbild entwerfen.

Nach dieser Erhebung gilt es ein Zielbild zu erarbeiten, das beispielsweise folgende Dimensionen umfasst:

• Wohin wollen wir uns entwickeln?
• Wie soll unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren „ticken“ – welche Kultur soll in ihm existieren?
• Über welche Kompetenzen verfügt unsere Organisation dann? Was sind ihre Stärken?
• Wie sorgen wir dann dafür, dass wir über die benötigten Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation, Kompetenz verfügen?

Schritt 3: Einen Projekt-/Maßnahmenplan erstellen.

Aus dem Zielbild und der Analyse der Ist-Situation können (Teil-)Projekte und hieraus wiederum Maßnahmenpläne abgeleitet werden. Dabei gilt es zu beachten:

• Der Aufbau einer strategischen Personalarbeit und -entwicklung sowie der damit verbundene Kulturwandel ist ein längerfristiger Prozess. Und:
• Die Change-Kapazitäten jedes Unternehmens sind begrenzt. Denn neben den Entwicklungsarbeiten gilt es das Alltagsgeschäft zu erledigen.

Entsprechend wichtig ist eine Priorisierung, um die Organisation nicht zu überfordern.

Schritt 4: Die Veränderungen erfassen und controllen.

Kulturelle Veränderungen vollziehen sich langsam. Deshalb ist es wichtig, die (partiellen) Veränderungen systematisch zu erfassen und zu kommunizieren – damit nicht das Gefühl entsteht „Es bewegt sich nichts“ und die Veränderungsenergie erlahmt. Dieses systematische Erfassen ist auch nötig, um zu kontrollieren: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen nötig?

Schritt 5: Teilergebnisse sichern.

Das Aufgeben gewohnter Denk- und Verhaltensmuster fällt fast allen Menschen schwer. Entsprechend schnell verfallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen: Wie – mit welchen Tools, Verfahren – stellen wir sicher, dass die Ergebnisse keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig sind?

Die Führungsmannschaft ins Boot holen

Ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende Erfolgsfaktor bei solchen Change-Projekten ist, dass sich im Projektverlauf die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte ändern. Diese sind von Haus aus häufig Techniker und Ingenieure. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Passion. Entsprechend ungern befassen sie sich jedoch mit solchen Themen wie Personal- und Organisationsentwicklung. Und der Führungsarbeit messen sie eine eher geringe Bedeutung bei – auch weil es bei ihr so stark „menschelt“.

Deshalb muss bei solchen Projekten in mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden, dass die Entscheider mit im Boot sitzen – und nicht (unbewusst) das Gesamtprojekt torpedieren. Entsprechend wichtig ist es zudem, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihr (Führungs-)Verhalten und dessen (unbeabsichtigte) Wirkungen erhalten – und zwar von einer neutralen Person, deren Kompetenz sie vertrauen. Denn die Mitarbeiter sind aufgrund der mächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen und ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, meist – zu Recht – sehr vorsichtig mit ihrer Rückmeldung. Sie sagen dem „Chef“, was sie stört, bestenfalls durch die Blume.