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Fachartikel, 04.06.2014
Management
Mitarbeiter und Bereiche mit Feedback-Systemen führen
Kennzahlen und Feedback-Systeme machen den Erfolg von Unternehmen und deren Entwicklung transparent – sofern die gesammelten Daten richtig interpretiert und genutzt werden. Das setzt eine bestimmte Infrastruktur und gewisse Fähigkeiten der Führungskräfte voraus.
Zahlen sind ein bewhrtes Mittel, um die Entwicklung von und in Unternehmen transparent zu machen und deren Erfolg zu steuern. Doch schon lange nicht mehr beschrnkt sich das Messen und Transparent-machen auf das klassische bilanzorientierte beziehungsweise betriebswirtschaftliche Controlling. Denn inzwischen haben viele Unternehmensfhrer erkannt, welch groen Einfluss die sogenannten weichen Faktoren wie zum Beispiel die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und deren Arbeitszufriedenheit auf die harten Zahlen wie Umsatz und Ertrag haben. Deshalb messen moderne Management-Informationssysteme auch die sogenannten „weichen Erfolgsfaktoren“, da sie letztlich zu den harten Zahlen fhren.

Daten erfassen und bewerten

Fr das Gewinnen der zum Steuern ntigen Daten und Informationen gibt es zahlreiche Instrumente. Hierzu zhlen unter anderem Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Potenzialanalysen fr Fhrungskrfte und Mitarbeiter, Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen, Fhrungsstilanalysen, Teamfeedbacks sowie Frder- und Zielvereinbarungsgesprche. Zudem wird in vielen Unternehmen, um die Qualitt und somit Leistung zu steigern, eine systematische Fehlersuche im Sinne des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) betrieben. Auerdem werden die ntigen Korrekturen und erzielten Verbesserungen mit System erfasst.

berblick 1: Feedback-Instrumente zum Erfassung der Soft facts – u.a.;

  • Kundenbefragungen
  • Mitarbeiterbefragungen
  • Klimaanalysen
  • Fhrungsstilanalysen
  • Potentialanalysen auf allen Ebenen
  • Mitarbeiterbeurteilung
  • Vorgesetztenbeurteilung
  • Teamfeedback auf allen Ebenen
  • Frder- und Zielvereinbarungsgesprche
Ein Merkmal dieser Messinstrumente ist: Sie liefern den Fhrungskrften in den Unternehmen zunchst nur eine Vielzahl von Daten und Informationen. Diese gilt es zu verarbeiten und bewerten, damit hieraus die erforderlichen Schlsse gezogen werden knnen. Eine zentrale Voraussetzung hierfr ist, dass ein Management-Informationssystem existiert, in dem die Daten systematisch erfasst und regelmig aktualisiert werden – und zwar so, dass sie leicht und komprimiert abrufbar sind. Das erfordert auch ein bersetzen und Vereinheitlichen der gewonnenen Informationen, so dass das System mit wenigen Kennzahlen, sprich Messgren auskommt. Hierfr mssen die eingesetzten Feedback-Systeme aufeinander abgestimmt werden. Sonst besteht die Gefahr, dass sie den Fhrungskrften zwar eine Vielzahl von Daten liefern, die diese aber nicht bewerten und somit auch nicht fr ihre Arbeit nutzen knnen.

Die Daten kommunizieren

In vielen Unternehmen werden Zahlen (und Ergebnisse) traditionell als Fhrungssache und somit Geheimsache betrachtet. Das heit, die Fhrungskrfte allein sichten und interpretieren die Daten. Und anschlieend leiten sie daraus ihre Beschlsse ab und erteilen ihren Untergebenen entsprechende Anweisungen. Ein solches Arbeiten mit Kennzahlen ist verfehlt. Denn es schafft nur Transparenz fr die Fhrungskrfte, whrend fr ihre Mitarbeiter im Dunkeln bleibt, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden und warum gewisse Manahmen ntig sind. Entsprechend gering ist ihr Engagement, und entsprechend abhngig bleiben sie bei ihrer Arbeit von den Weisungen ihrer Fhrungskrfte.

Fr das Arbeiten mit Feedback-Systemen gilt: Das Optimum wird nur erreicht, wenn die Fhrungskrfte ihre Mitarbeiter teamorientiert fhren. Das heit, die Kennzahlen und Daten mssen dem Team transparent gemacht werden. Auerdem sollten, soweit mglich, mit dem Team die ntigen Schlsse gezogen und die Entwicklungen in dem Bereich geplant werden. Deshalb sollte jede Fhrungskraft fr ihren Bereich die erforderlichen Datenbersichten zusammenstellen (lassen).

Aus den Daten die ntigen Beschlsse ableiten

Dabei gilt es zwischen den Leistungsdaten, die primr Auskunft ber das (betriebswirtschaftlich) Erreichte geben, und den „weichen“ Daten, die unter anderem Auskunft ber die (Entwicklung der) Kultur des Unternehmens geben, zu unterscheiden. Die Leistungsdaten sollten kontinuierlich erfasst und mindestens einmal pro Monat in einer Teamsitzung besprochen werden. Eine Voraussetzung hierfr ist, dass die Ziele wirklich als Arbeitsziele quantifiziert sind, deren Erreichen messbar ist. Dasselbe gilt fr die Daten, die Auskunft ber die Fehler beziehungsweise Qualittsmngel sowie ber den Stand der zu ihrer Vermeidung ergriffenen Manahmen geben. Auch ihr Besprechen sollte eine feste Routine sein. Das heit, zum Beispiel einmal pro Monat sollte in einer Teamsitzung ber die aufgetretenen Mngel, die unter anderem zu Verschwendung oder einer geringen Kundenzufriedenheit fhren, und den Stand der Manahmen zu ihrer Beseitigung gesprochen werden.

Auch ber die Entwicklung der „weichen Faktoren“, sprich Soft facts, sollten die Mitarbeiter regelmig – zum Beispiel im Quartalsrhythmus – informiert werden, um anschlieend mit dem Team aus den Feedback-Ergebnissen
  • (weitere) Entwicklungsmanahmen abzuleiten und
  • deren Stand zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren.
So sollten zum Beispiel die aus den Zielvereinbarungs- und Frdergesprchen abgeleiteten Manahmen fr alle Mitarbeiter transparent sein.

Zudem empfiehlt es sich, einmal jhrlich mit dem Team in einer Klausurtagung die Ergebnisse aus allen Feedback-Instrumenten des Unternehmens fr den eigenen Bereich zu bewerten. Dann knnen anschlieend aus den Ergebnissen Manahmen fr das Folgejahr und Schritte zu deren Realisierung abgeleitet werden. Festgelegt werden sollte bei diesem Meeting auch, in welchen Zeitabstnden diese Daten mit der zwischenzeitlichen Entwicklung abgeglichen werden. Empfehlenswert ist eine quartalsmige Reflexion des Entwicklungsstands.

Um das Umsetzen der geplanten und vereinbarten Manahmen verfolgen zu knnen, ist es ratsam, die Aktivitten mit Hilfe eines EDV-Tools zum Beispiel zur Verwaltung von Projekten systematisch zu erfassen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die Manahmen nach Handlungsfeldern und Verantwortlichen gelistet werden knnen; des Weiteren danach, welches Ziel mit ihnen erreicht werden soll.

Anforderungen an die Fhrung

Die Organisation der Daten und das teamorientierte Fhren ihrer Mitarbeiter mit Hilfe der Daten stellen gewisse Anforderungen an die Fhrungskrfte. Daneben bentigen Fhrungskrfte, die die Arbeit und Entwicklung in ihrem Bereich mit Feedback-Systemen steuern mchten, auch gewisse strategische Fhigkeiten – unter anderem, weil sie hierbei die Zukunft gedanklich vorwegnehmen mssen. Auerdem mssen sie ber die Kompetenz verfgen, Vernderungen vorzubereiten und zu initiieren. Das Entwickeln der hierfr erforderlichen Fhigkeiten sollte ein fester Bestandteil der Fhrungskrfteentwicklung sein. Denn knftig mssen Fhrungskrfte nicht nur in der Lage sein, den Betriebsalltag zu managen. Sie mssen auch die Zukunft gestalten knnen. Hierfr bentigen sie auch die Fhigkeit, mit Hilfe von Feedback-Systemen, Signale, die Risiken, aber auch Chancen anzeigen, frhzeitig zu erkennen. Denn nur dann knnen sie pro-aktiv aktiv werden und (mit ihren Teams) zum Beispiel Szenarien und Manahmen entwerfen, die sicherstellen, dass ihre Bereiche auch knftig Top-Leistungen erbringen und ihre Funktion in der Organisation erfllen.

berblick 2: Mgliche Feedback-Daten


Leistungsdaten
  • Umsatz je Mitarbeiter
  • Cashflow der Mitarbeiter
  • Fehlzeiten, berstunden
  • Arbeitsstand
  • Stand erreichter Prmien
  • Ergebnisse der monatlichen Teambesprechung
KVP-Prozesse
  • Fehlerermittlung
  • Fehlerpotenzialanalyse
  • Korrektur- und Vorbeugemanahmen
  • Kontrolle der bisherigen Manahmen

Soft Facts

Ergebnisse aus:

  • Kundenumfragen
  • Teamfeedbacks
  • Klimaanalysen
  • Fhrungsstilanalysen

Manahmen aus Mitarbeiterbeurteilungen

  • Frdergesprchen
  • Vorgesetztenbeurteilungen
  • Zielvereinbarungsgesprche

berblick 3: Anforderung an die Fhrung

Teamorientierte Fhrung

  • Kommunikation mit Gruppen
  • Gruppenorganisation
  • Gruppendynamisches Bewusstsein
  • Zieldefinition mit der Gruppe
  • Ergebnisorientierung
  • Meta-Fhigkeit zur Reflexion der (Zusammen-)Arbeit mit der Gruppe

Strategische Kompetenz

  • Komplexe Systeme verstehen und analysieren
  • Perspektiven ableiten und Ziele definieren
  • Lenken von Entwicklungen
  • Meta-Fhigkeit zur Abstraktion von Systemen

Vernderungskompetenz

  • Wandel initiieren
  • Mit Beharrungstendenzen umgehen
  • Flexibles und schnelles Handeln
  • Widerstnde und Probleme antizipieren
  • Meta-Fhigkeit zur Vorwegnahme der Zukunft
ZUM AUTOR
ber Sabine Machwürth
MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL (MTI Consultancy)
Sabine Machwürth ist Geschäftsführerin MTI-Shared Services bei dem international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D).
MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL (MTI Consultancy)
Dohrmanns Horst 19
27374 Visselhövede

+49-4262-9312-0
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