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Fachartikel, 02.09.2016
Graues Mittelmaß oder Spitzenunternehmen
An der Unternehmenskultur entscheidet sich der Erfolg
Warum sind manche Unternehmen mittelmäßig und andere Spitze? Zum Beispiel beim Umsatz oder Ertrag? Oder beim Service oder im Bereich Innovation? Liegt es an der Strategie? Meist nicht! In der Regel liegt es an der Unternehmens- und Führungskultur.

Warum erzielen manche Unternehmen eine Umsatzrendite von 20 Prozent und andere nur eine Rendite von fnf Prozent? Und warum steigt der Umsatz bei einigen Firmen Jahr fr Jahr um 15 Prozent, whrend andere mhsam fnf Prozent Wachstum erzielen? Und dies, obwohl sie in derselben Branche aktiv sind und ihren Kunden weitgehend dieselben Leistungen offerieren. Die Standardantwort auf diese Frage lautet: Es liegt an der Strategie.

Schaut man jedoch genauer hin, dann stellt man fest: Dass die Strategie stimmt, ist fr den Erfolg eines Unternehmens zwar wichtig. Doch dafr, wie erfolgreich es ist, ist ein anderer Faktor entscheidend: die Unternehmens- und Fhrungskultur. Denn faktisch sind die strategischen Optionen der Unternehmen meist sehr begrenzt. Schlielich haben sie eine gewachsene Kultur, Struktur und Kompetenz. Zudem bewegen sie sich im selben Marktumfeld wie ihre Mitbewerber. Entsprechend gleichlautend klingen oft ihre strategischen Grundaussagen.

Erfolgsfaktor (Fhrungs- und) Unternehmenskultur

Die Unternehmen unterscheiden sich aber darin,

  • wie schnell sie aus Erkenntnissen die ntigen Schlsse ziehen und
  • wie konsequent sie diese umsetzen.

Und dies ist eine Frage der Unternehmens- und Fhrungskultur.

Hufig beobachtet man in Unternehmen, dass deren oberste Fhrung strategische Ziele definiert. Zum Beispiel: Wir wollen in drei Jahren ein Drittel unseres Umsatzes mit Serviceleistungen erzielen. Daraufhin ermitteln die Fhrungskrfte mit ihren Mitarbeitern, was dies fr deren Arbeit bedeutet. Zudem vereinbaren sie mit ihnen, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den ntigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurck und wenige Tage spter sind die Vereinbarungen vergessen.

Mittelmigkeit bekmpfen

Dieses Phnomen beobachtet man in vielen Unternehmen – auch weil ihre Mitarbeiter im Alltag die Erfahrung sammeln: „Nichts wird so hei gegessen wie es gekocht wird.“ Deshalb hat sich in ihnen eine Kultur der Inkonsequenz und tolerierten Mittelmigkeit entwickelt. Das heit, die Organisation erbringt keine Top-Leistungen mehr. Sie versinkt allmhlich im Mittelma.

Eine Ursache hierfr ist: Viele Fhrungskrfte sind sich ihrer zentralen Aufgabe nicht ausreichend bewusst. Sie lautet: Sicherstellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Ziele des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Fhrungsaufgaben unter. Deshalb setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen in der Regel ein Umdenken der Fhrungskrfte voraus. Ihr Handeln muss sich strker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden umgesetzt. Zudem muss sich ihr Verhalten strker an den Zielen und Vereinbarungen orientieren.

Oft verknden Fhrungskrfte Ziele wie „Wir wollen Servicefhrer.... “ oder „... Innovationsfhrer werden.“. Wenn daraus im Arbeitsalltag aber die ntigen Schlsse gezogen werden mssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Ja, dieses Ziel mchten wir erreichen. Doch jetzt sind andere Dinge dringender.“ Sie definieren also die Prioritten neu und ihre Mitarbeiter verhalten sich entsprechend. Prfen Sie deshalb als Fhrungskraft: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltglichen Entscheidungen die bergeordneten Ziele wider?

Die Mitarbeiter zum Erfolg fhren


Zu den Kernaufgaben von Fhrung zhlt es auch, mit den Mitarbeitern aus den bergeordneten Zielen abzuleiten, was diese fr deren Verhalten im Alltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen knftig Angebote gestaltet und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir einen Termin nicht halten knnen? Auerdem ist es eine Kernaufgabe von Fhrung, mit den Mitarbeitern Meilensteine zu definieren, die es auf dem Weg zum groen Ziel zu erreichen gilt; des Weiteren regelmig zu kontrollieren, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet. Sonst knnen sie letztlich nur das (Nicht-)Erreichen der Ziele konstatieren.

Spricht man mit Fhrungskrften hierber, dann antworten sie oft: „Das tue ich doch.“ Fragt man jedoch nach, dann zeigt sich meist, dass sich ihr Fhrungshandeln auf folgende Mitarbeitergruppen konzentriert:

  1. die Low-Performer – also die Mitarbeiter, deren Arbeitsverhalten und -einstellung nicht den Erwartungen entspricht, und
  2. die High-Performer – also die Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und wenn ntig auch eigenstndig neue Problemlsungen erarbeiten.

Das Rckgraft des Unternehmens strken

Wenig Beachtung schenken die Fhrungskrfte jedoch meist den „grauen Musen“, die kompetent und ausdauernd sowie ohne groe Forderungen zu stellen, ihre Arbeit verrichten. Sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen, besteht fr die Fhrungskrfte auch kein Anlass. Sie funktionieren ja. Dabei bestnde hierzu durchaus Anlass. Denn die „grauen Muse“ – oder treffender formuliert „fleiigen Bienen“ – machen in der Regel circa zwei Drittel der Beschftigten aus. Sie sind zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rckgrat jedes Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und Zuverlssigkeit den grten Beitrag zum Erfolg jeder Organisation. Also sollten Fhrungskrfte diesen Mitarbeitern die verdiente Beachtung schenken – auch wenn es darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.

Zum Steigern ihrer Leistung sind die „fleiigen Bienen“ in der Regel fhig und bereit. Unter drei Voraussetzungen:

  1. Sie nehmen als Fhrungskraft die (Leistung der) „fleiigen Bienen“ berhaupt wahr,
  2. Sie suchen den Dialog mit ihnen und
  3. Ihre Anforderungen sind realistisch.

Anders ist es, wenn Sie als Fhrungskraft eine „fleiige Biene“ mit einer unrealistischen Forderung konfrontieren wie „Im kommenden Jahr mssen Sie 50 Prozent mehr Umsatz erzielen“. Eine solche Forderung wird als Affront erlebt. Nicht nur, weil die „fleiigen Bienen“ eine solche Zielvorgabe als Ausdruck mangelnder Wertschtzung ihrer bisherigen Arbeit erfahren, sondern auch weil sie wissen: Wenn ich dieses Ziel erreichen mchte, dann bedeutet dies fr mich so viel Mehrarbeit, dass ich noch abends hier sitze, wenn meine Lebenspartner die Kinder ins Bett bringt. Das heit: Die „fleiigen Bienen“ erleben eine solche Zielvorgabe auch als mangelnde Rcksichtnahme auf ihre persnlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich) zu rebellieren und zu opponieren. Das heit, das Rckgrat der Organisation wird geschwcht.

Die ntigen Rahmenbedingungen schaffen

Anders reagieren diese Mitarbeiter, wenn Sie sich als Fhrungskraft mit ihnen zusammensetzen und sagen: „Frau Maier, Sie haben von 100 Angeboten bisher im Schnitt 18 in Auftrge umgewandelt. Eine gute Quote. Erachten Sie als mglich, im Schnitt 20 von 100 Angeboten in Auftrge umzuwandeln?“ Dann antwortet jeder gute Mitarbeiter „unter gewissen Voraussetzungen Ja“.

Also stehen Sie als Fhrungskraft nur noch vor der Herausforderung, mit dem Mitarbeiter herauszuarbeiten, was die „gewissen Voraussetzungen“ sind. Das knnen die unterschiedlichsten Dinge sein. „Wenn ich besser im Verhandeln geschult wre, ...“, „Wenn ich mehr Entscheidungsspielraum htte, ...“ „Wenn ich ...“ Ihr Job als Fhrungskraft ist es, die ntigen Voraussetzungen zu schaffen. Tun Sie dies, knnen Sie sich auf die „fleiigen Bienen“ verlassen. Unter anderem, weil sie im Kontakt mit Ihnen die Erfahrung gesammelt haben: Mein „Chef“ fordert von mir nichts, was unrealistisch ist.

Ungeachtet dessen sollten Sie am Ball bleiben – also regelmig nachfragen „Frau Maier, wie luft’s?“ und wenn Sie das Signal „Na ja“ bekommen, dem Mitarbeiter das Angebot unterbreiten „Lassen Sie uns noch mal zusammensetzen und ...“. Dies ist wichtig! Denn selbst wenn die vereinbarten Ziele realistisch sind, dann setzen diese bei dem Mitarbeiter doch ein teilweise verndertes Verhalten voraus. Das heit, Sie reien ihn punktuell aus seiner „Komfortzone“. Und diese zu verlassen, fllt vielen „fleiigen Bienen“ schwer. Also bentigen sie eine Untersttzung.

Die „High-Performer“ strker einbinden

Und hier liegt in der Regel das Problem. Spricht man mit Fhrungskrften hierber, dann erwidern sie meist: „Zu einem so intensiven Betreuen so vieler Mitarbeiter fehlt mir die Zeit.“ Schlielich bilden die „fleiigen Bienen“ die Mehrzahl der Mitarbeiter. Teilweise lsst sich dieses Problem lsen, indem man den Fhrungskrften vermittelt: Auch ihr msst mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen. Denn noch immer gilt: Viele Fhrungskrfte delegieren (anspruchsvolle) Fachaufgaben nicht konsequent genug. Die Folge: Das Tagesgeschft frisst sie auf und Fhrungsaufgaben bleiben liegen.

Dabei gbe es Mitarbeiter, an die sie die Fachaufgaben delegieren knnten: die High-Performer. Hierdurch wrden die Fhrungskrfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen – sich selbst entlasten und den High-Performern, die sich herausfordernde Aufgaben wnschen, eine Chance geben, sich zu bewhren und weiter zu profilieren. Teilweise kann zudem das Betreuen und Anleiten der „fleiigen Bienen“ den High-Performern bertragen werden – zum Beispiel, indem Fhrungskrfte gezielt aus einem High-Performer und zwei, drei „fleiigen Bienen“ ein Arbeitsteam bilden.

Eine Aufwrtsspirale in Gang setzen

Auch diese Mglichkeit nutzen Fhrungskrfte zu selten, um die Mehrzahl der Mitarbeiter in Bewegung zu versetzen und die Mehrleistung zu erzielen, die dazu fhrt, dass ein Unternehmen zu den Top-Performern im Markt zhlt. Dabei msste dies das Ziel von Fhrung sein, denn hierdurch setzt sich eine Spirale nach oben in Gang.

Wenn eine Organisation zu den Top-Performern zhlt, erwirbt sie sich mit der Zeit einen entsprechenden Ruf – in der Branche und im (Arbeits-)Markt. Das heit, ihr haftet das Image „Die sind gut“ an. Dadurch wird die Organisation attraktiver fr gute Bewerber. Also kann sie hhere Mastbe an neue Mitarbeiter stellen, wodurch sich das Leistungsniveau Schritt fr Schritt nach oben verschiebt. Diese Spirale in Gang zu setzen, ist gerade in Zeiten, in denen gute Fach- und Fhrungskrfte rar sind, wichtig. Denn Hand auf Herz, Fr wen wrden Sie als Bewerber sich entscheiden, wenn Sie die Wahl htten: fr den Champion im Markt oder fr ein Unternehmen, das zur grauen Masse zhlt?

ZUM AUTOR
ber Hans-Peter Machwürth
MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL (MTI Consultancy)
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D)
MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL (MTI Consultancy)
Dohrmanns Horst 19
27374 Visselhövede

+49-4262-9312-0
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