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Fachartikel, 30.07.2007
Office Management
Der Weg zur Office Excellence – Teil 1
Nur ein Prozent der Arbeitszeit in deutschen Büros fließt in die Wertschöpfung. Demgegenüber werden im administrativen Bereich allein 13 Prozent der Arbeitszeit für das Suchen von Unterlagen verwendet und 70 Prozent aller Kundenreklamationen „produziert“. Statt durch ein effizientes Office Management die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, wird lieber täglich Zeit und Geld verschwendet. Lesen Sie in diesem zweitteiligen Beitrag zu den Vorteilen eines auf Office Excellence ausgerichteten Office Management und wie Unternehmen hierfür die Weichen stellen können.
Umgerechnet auf eine 40-Stunden-Arbeitswoche, verbringen Arbeitnehmer/-innen in deutschen Bros durchschnittlich tglich 1,04 Stunden bzw. 62,4 Minuten mit der Such nach Unterlagen – insgesamt also 5,2 Arbeitstunden pro Woche. In der Urlaubszeit drfte der Prozentwert um einiges hher liegen! Die Suchzeiten sind Ergebnis einer Revierorientierung, die nach wie vor in Bros vorherrscht. Jeder arbeitet nach seiner eigenen Facon, die ja „schon lange gut funktioniert.“ Vieles wird mit der viel gerhmten Intuition wieder gefunden – leider erst nach einiger Zeit und schon gar nicht von den geplagten Kollegen.

Eine Kombination aus Kaizen Methoden und lsungsorientierten Prinzipien macht die Arbeit im Office effizienter – und das nicht nur in der Urlaubszeit! In einem Stufenprozess wird ber ein Steigern der Selbstorganisation, das Definieren von Standards und die Optimierung der
Arbeitsprozesse eine nachhaltige Verbesserung erreicht…

Verborgene Schtze entdecken

Arbeitserleichterung, entspannte Mitarbeiter, Effektivittssteigerung und dabei auch noch Kosteneinsparungen fr den Unternehmer. Das klingt zwar fast schon wie ein Mrchen, ist aber dennoch wahr! Derzeit sieht es statistisch in deutschen Bros folgendermaen aus:

  • 13 Prozent der Arbeitszeit werden fr das Suchen von Unterlagen verwendet.
  • 72 Minuten pro Tag bentigt die Bearbeitung von E-Mails, wobei nur jede dritte E-Mail von durchschnittlich 22 E-Mails fr den Empfnger relevant ist.
  • 70 Prozent der Ursachen fr Kundenreklamationen entstehen im administrativen Bereich
  • Nur ca. 1 Prozent der Zeit wird fr die Wertschpfung beansprucht.

Das ist pure Verschwendung von Zeit, Nerven und barem Geld! Eine Studie des Kaizen-Instituts in Bad Homburg ergab, dass pro Mitarbeiter 15,4 Stunden in der Woche verschwendet werden. Das heit, in den meisten Bros kann man circa 35 Prozent an Zeit und 50 Prozent an Platz sparen. Das sind wahre Schtze, die entdeckt werden wollen.

Die sieben Snden im Bro

Das Fraunhofer Institut fr Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart hat die sieben typischen Probleme identifiziert:

  1. Informationsberfluss: Mehr Informationen (E-Mails, Kopien, Memos, Berichte, etc.) als bentigt werden.
  2. Unntiger Informationstransport: Bewegen von Dokumenten von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz, zwischen Verwaltung und Produktion; Durchlaufen von Autorisierungsketten; Ablage von Akten, die niemand braucht.
  3. Unntze Wege: Bewegung von Mitarbeitern auf der Suche nach Dokumenten, auf dem Weg zu rumlich getrennten Kollegen; Hinderliche Brogestaltung.
  4. Wartezeiten: Warten auf Entscheidungen von Vorgesetzten, auf die Rckgabe von Akten, auf die Auftragsweitergabe; Technische Anlaufzeiten von Brogerten.
  5. Nutzlose Ttigkeiten: Berichte und Protokolle, die niemand liest; Wiederholte manuelle Dateneingabe; Unntige Vervielfltigung von Dokumenten.
  6. Nicht bentigte Bestnde: Unterlagen abgeschlossener Projekte; Ungenutzte Arbeitsmittel und Datenbestnde; Mehrfachablage.
  7. Fehler: Fehlerhafte Dateneingabe und Ausknfte; Unlesbare Faxe und Notizen; Unvollstndige Spezifikationen.

Die Fehler sind demnach bekannt. Stellt sich die Frage, wie Sie Abhilfe schaffen und die Produktivitt im so genannten „unproduktiven Bereich“ steigern knnen.

Lean Management - auch im Bro

Wenn man das Verbesserungspotenzial in den Bros betrachtet, ist es kein Wunder, dass eine zweite Welle des Lean Managements auf die Deutschen Unternehmen zurollt. Mit dem Unterschied, dass diesmal die Reformen nicht in den Fabrikhallen stattfinden, sondern nun in der Arbeitswelt Bro. Vorreiter sind unter anderem General Motors, Fujitsu Services UK und die kanadische Post.

Die Entstehungsgeschichte des Kaizen, die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, liegt in der Automobilproduktion in Japan. Es geht im Wesentlichen darum, wertschpfende Broprozesse zu optimieren und nicht wertschpfende zu vermeiden. Startpunkt ist der eigene Schreibtisch. Kaizen am Arbeitsplatz bedeutet stndige Verbesserung, zu der alle gleichermaen beitragen (Imai 1994, p. 302). Es geht weniger um Revolution, sondern um Evolution - der Weg der kleinen Schritte. Verbesserung wird dabei nicht nur als Aktivitt gesehen, sondern als Geisteshaltung, die mit dem Verbessern erreichter Standards verbunden ist (Imai 1994, p. 307). Die Selbstorganisation soll gestrkt werden, dieser Grundsatz spiegelt sich auch in dem Kaizen-Vorgehensprinzipien wider (Leikep/Bieber, p.17):

  • Gehe zu Gemba: Am Ort des Geschehens liegen die Potenziale.
  • Beobachte Gembutsu: Reale Dinge und Ablufe lassen uns die Ursachen erkennen.
  • Suche nach Muda: Verschwendung und Verluste sind Schtze. Strke das Bewusstsein.
  • Mache Kaizen: Stndige Verbesserung ist der Weg zum Erfolg.

In Deutschland hinkt man noch hinterher, doch gerade in einem Land, in dem ein immer grerer Teil der Bevlkerung im Dienstleistungssektor arbeitet, ist es unabdingbar, effiziente Broablufe zu sichern.

Aspekte der Lsungsorientierung

Wie kann der lsungsorientierte Ansatz eingesetzt werden, um Abteilungen und Teams bei der Effizienzsteigerung im Bro zu begleiten? Und welche Grundprinzipien kennzeichnen das lsungsorientierte Vorgehen?

  1. Ressourcenorientierung

    Das konsequente Fokussieren auf Ressourcen ist einer der wichtigsten Merkmale des lsungsorientierten Vorgehens. Wir sehen die Mitarbeiter/-innen des Unternehmens als Experten/-innen fr ihre Arbeit. Sie haben grundstzlich die Mittel, die ntig sind, um Ziele zu erreichen und die Mitarbeiter/-innen sind es auch, die Vernderungen Tag fr Tag realisieren. Nur wenn die Ressourcen der Mitarbeiter/-innen an ihrem Arbeitsplatz anerkannt werden, entsteht die Akzeptanz fr einen Lean Management-Prozess.

  2. Eine andere Perspektive

    Der lsungsorientierte Ansatz geht davon aus, dass sich Menschen allein durch die innere Vorstellung ihrem Lsungsraum annhern. Ein Lsungsraum in der Zukunft wird konstruiert. Statt einer Konzentrierung auf den (vergangenheitsorientierten) Problemzustand - „Die Arbeit wird immer mehr, die Anforderungen sind in den letzten Jahren stndig gestiegen“ - entwickelt sich rasch ein produktiver Vernderungsprozess.

    Lsungsorientiertes Vorgehen macht ein Umdenken erforderlich - statt mehr desselben wird ein mehr des anderen, d.h. des Zielzustandes, gefordert. Vielfach ist die Reaktion auf ein hheres Arbeitsvolumen, dass die Mitarbeiter mehr arbeiten - ohne zu berlegen, ob sie nicht einfacher und fauler arbeiten knnten. Auch im Sinne des Pareto-Prinzips verlieren viele Abteilungen unter Stress den berblick, welches die wertschpfenden Ttigkeiten sind und welche Aufgaben vermieden werden mssten.

  3. Neue Deutungen ermglichen

    Problemstellungen lassen sich sehr unterschiedlich betrachten. Das schafft Beweglichkeit und andere Verhaltensmglichkeiten. Mitarbeiter erkennen z.B. pltzlich wieder Handlungsspielrume wo sie vorher nur Ohnmacht gegenber bestehenden Ablufen, Regelungen oder Arbeitsplatzgestaltungen erlebten. Auch die Angst, dass Lean Management letztendlich nur dazu dient, Arbeitspltze zu streichen, kann dahingehend umgedeutet werden, dass Effizienzsteigerung der einzige Weg ist, um Stellenstreichungen oder Outsourcing zu verhindern.

  4. Das Erkennen von Unterschieden

    Fr das lsungsorientierte Vorgehen ist es wichtig, ein Messwerkzeug zu entwickeln, mit dem die Mitarbeiter/-innen Fortschritte feststellen knnen. Wei man, was funktioniert, macht man weiter damit. Wenn z.B. in einem Effizienzworkshop deutlich wird, dass Mitarbeitern die schnelle Rckmeldung ihrer Fhrungskraft wichtig ist, um Verbesserungsideen anzugehen, geht es darum, das wirksame Verhalten zu verstrken. Auch regelmige Audits oder jhrliche Rituale wie „Frhjahrsputz“ oder „Effizienztage“ helfen, dass Mitarbeiter deutlich einen Unterschied feststellen. Dabei ist nichts so berzeugend wie ein erfolgreich und zeitnah umgesetzter Verbesserungsvorschlag!

Leitfragen fr lsungsorientiertes Vorgehen

Will man die Effizienz und Produktivitt in einem Unternehmen steigern, gilt es vor allem die Art von Fragen zu stellen, die die momentane Situation in einem anderen Licht erscheinen lassen, andere Interpretationen erlauben, den Zielzustand klarer definieren und Ressourcen aktivieren. Folgende Leitfragen sind hilfreich fr die Untersttzung von Office-Teams:

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1. Fragen zum Ziel
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Ziele sollten so gesetzt werden, dass die Office-Mitarbeiter/-innen feststellen knnen, wann das Problem gelst ist. Oft ist das Problem unklar und verworren.

  • “Was mchten Sie erreichen?”
  • „Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?“

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2. Fragen nach Ausnahmen
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Der Berater beginnt mit der Erarbeitung einer Lsung, indem er die Suche nach Ausnahmen initiiert. Die Frage nach Ausnahmen fhrt das Personal in Situationen, in denen der Zielzustand ganz oder teilweise eingetreten war. Dadurch werden Ressourcen und das eigene Gefhl fr Kompetenz aktiviert. Beispielhafte Fragen:

  • „Welche Ihrer Ressourcen knnen Sie dazu einsetzen, damit dies geschieht?“
  • „Welche Dinge, die Sie tun, sind ntzlich und wirksam?“

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3. Fragen zur Selbsteinschtzung und Standortbestimmung
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Skalierungen sind eine wichtige Methode, um zu erkennen, woran die Mitarbeiter/-innen eine Verbesserung feststellen knnen. Beispielfragen:

  • „Woran werden Sie erkennen, dass Sie den nchsten Wert auf der Skala erreicht
    haben? Was wird dann anders sein?“
  • „Woran werden Sie erkennen, dass sich Ihre Situation verbessert hat?
    Woran werden es Ihre Kunden/Ihre Mitarbeiter feststellen?“

Was bringt lsungsorientiertes Lean Management?

In dem vierstufigen Prozess geht es zunchst darum, dass die Office-Mitarbeiter/-innen sich selbst besser organisieren knnen. Sie lernen, mit jedem Schritt der Arbeit ein Ergebnis zu erzielen und sich am Output zu orientieren. Im zweiten Schritt entwickeln die Bro-Teams Standards, danach optimieren sie in Stufe drei die Arbeitsprozesse. Schlielich fhren sie Elemente zur Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung der Broeffizienz ein. Die Ergebnisse sind:

  • Anstelle unntz Dinge und Informationen zu suchen, sind die Mitarbeiter/-innen wertschpfend ttig.
  • Aufgaben werden in krzeren Durchlaufzeiten erledigt.
  • Sie nutzen die Broflche und das Bromaterial optimal.
  • Sie verbessern die Zusammenarbeit im Team und mit Kontaktstellen.
  • Die Produktivitt wird deutlich gesteigert.

Die Office-Mitarbeiter/-innen werden zu Treiber/-innen eines Verbesserungsprozesses. Jede/r einzelne wird motiviert, von sich aus Verbesserungen zu verfolgen. Fr die Fhrungskrfte bedeutet das, dass sie mehr Verantwortung nach unten delegieren knnen bzw. mssen.
Und: Der hauptschliche Effekt ist Arbeitserleichterung!

Motivationspsychologischer Hintergrund: Eigenverantwortung und die Rolle der Fhrungskraft

Die Mitarbeiter der Dienstleistungsbereiche sollen strker die Verantwortung fr ihr Handeln bernehmen. Verantwortungsbewusstsein und Motivation knnen nur dann entstehen, wenn den Mitarbeitern die Verantwortung auch zugetraut wird. Indem Vorgesetzte Vertrauen in ihre Mitarbeiter legen, entsteht ein „Verpflichtungssog“ (R. Sprenger). Denn: Vertrauen verpflichtet. Es erzeugt einen Sog, dem sich der Mitarbeiter schlecht entziehen kann. Misstrauen hingegen erzeugt Starre. Nach dem Gesetz der Reziprozitt tendieren Geben und Nehmen zum Gleichgewicht. Das bedeutet, dass Mitarbeiter, denen Vertrauen geschenkt wird, dafr eine Gegenleistung bringen mchten. Das Strken der Eigenverantwortung hngt eng zusammen mit Kontrollreduktion. Sprenger nennt diesen Vorgang auch „aktiv hergestellte Verwundbarkeit“ der Fhrungskraft, die bewusst auf zu viel Kontrolle verzichtet. Erst durch das Risiko, das das Unternehmen und die Fhrungskrfte mit einem reduzierten Sicherungssystem eingehen, merken die Mitarbeiter, dass sie wirklich wichtig sind, dass es auf sie ankommt!

Lesen Sie im zweiten Teil dieses Beitrages, wie Sie Schritt fr Schritt die Effizienz und Produktivitt in Ihrem Unternehmen nachhaltig verbessern knnen.

ZUM AUTOR
ber Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Max-Eyth-Straße 13
70771 Leinfelden-Echterdingen

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