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Fachartikel, 06.08.2015
Neue Projektkultur gefragt
Erfolg erfordert eine ganzheitliche Vision
In den meisten Unternehmen wird Leistung „lokal“ bewertet, Abteilung für Abteilung, Manager für Manager – oder wäre „gegen“ sogar treffender? Um als Organisation jedoch erfolgreich zu sein, muss Erfolg als ganzheitliche Vision verstanden werden, frei nach dem Grundsatz „Einer für alle und alle für einen“.
Der Wettbewerbs- und Leistungsdruck auf Unternehmen schlgt sich immer strker auch intern im Unternehmensalltag nieder: Statt einer bereichsbergreifenden Betrachtung, werden Performance-Statistiken pro Team oder Bereich erhoben und kontrolliert. Diese Form der Konkurrenz belebt jedoch nicht das Geschft, wie uns der Volksmund lehrt, sondern wirkt sich eher hemmend auf die Produktivitt der Mitarbeiter aus. Denn die Ressourcen sind in jedem Unternehmen knapp. Der Work in Process (WIP) ist hoch und die Ressourcen knnen unmglich das leisten, was ihnen abverlangt wird. Zwangslufig konkurrieren die Projektmanager daher um die knappen Ressourcen. Ein besseres Verstndnis im zehrenden Kampf um Ressourcen sowohl fr die Situation des jeweiligen Gegenbers als auch fr die Gesamtsituation generiert dabei die differenzierte Sicht auf einzelne Positionen.

Der Projektmanager erhlt von seinem Chef den Auftrag, ein Projekt zu managen. Die dafr erforderlichen Ressourcen erhlt er jedoch lediglich theoretisch. Whrend der Laufzeit des Projekts ist er gezwungen, um Ressourcen zu kmpfen, auch gegen andere Projekte. War der Kampf erfolgreich, nimmt er anderen Projekten notwendige Ressourcen weg. Dadurch verlangsamen sich eben jene, ein anderer Projektmanager ist der „Verlierer“ und wird versuchen, seinerseits wiederum Ressourcen zu erstreiten. Projektmanager sehen sich dem stndigen Beschaffen und Halten der Ressourcen ausgesetzt, um nicht auf den „Verlierer“-Posten abzufallen.

Stets werden dem Ressourcenmanager (Gruppen-/ Abteilungsleiter) mehr Ressourcen abverlangt, als er zur Verfgung stellen kann. Egal wie er die Ressourcen vergibt, welchen Projekten er wie viel zuteilt, die brigen „gehen leer aus“ oder „verlieren“. Jede Entscheidung des Ressourcenmanagers hinterlsst gemischte Eindrcke. Der oder die „Verlierer“ im Ressourcen-Poker sind nicht gut auf ihn zu sprechen.

Immer wieder liegt es am Topmanager, Entscheidungen hinsichtlich der Prioritt zwischen Projekten zu treffen, die alle wichtig sind. Seine Organisation scheint offenbar nicht in der Lage zu sein, sich selbst zu steuern. Ein Projekt, das gestern noch gut vorankam, steckt pltzlich fest und Schlsselressourcen werden an anderer Stelle bentigt.

An Produktivitt ist vor dem Hintergrund derart immenser Konfliktpotentiale und egozentrischer Sichtweisen nicht zu denken. Der Kampf um Ressourcen beziehungsweise die Bearbeitung daraus resultierender Schwierigkeiten rauben Energie und Zeit – sowohl auf Seiten der Projekt-, Ressourcen- als auch Topmanager. Projekte befinden sich im Leerlauf, weil die just in diesem Moment bentigten Ressourcen an etwas anderem arbeiten. Das gegenseitige Misstrauen der verschiedenen Bereiche hemmt einerseits die Zusammenarbeit, andererseits birgt es die Gefahr der gegenseitigen Blockade bis nahe hin zum Stillstand. Es liegt in der Verantwortung des Topmanagements, allen Projekten die Ressourcen zu geben, die sie brauchen, um jene Aufgaben, welche sie im Auftrag des Topmanagements erfllen sollen, auch erfllen zu knnen. Und zwar dann und in dem Umfang, wie sie bentigt werden. Kein Ressourcen- und kein Projektmanager kann diese Verantwortung bernehmen. Sie knnen lediglich versuchen, die Schwierigkeiten abzumildern.

Einzelprojekt contra Unternehmenserfolg

Eine der Todsnden im Multiprojekt-Umfeld besteht darin, ein Projekt so zu managen, als wre es ein Einzelprojekt. Nahezu jede Entscheidung, jede Handlung innerhalb eines Projekts hat Auswirkungen auf andere Projekte und damit letztendlich auf die Organisation. Was im Einzelnen gut ist, kann schlecht fr andere Projekte und das Unternehmen sein:

  • Um Kosten fr das Projekt zu sparen, besteht der Projektmanager darauf, den besten, ergo schnellsten Mitarbeiter fr eine bestimmte Aufgabe zu bekommen.
  • Um so schnell wie mglich fertig zu werden, wird das Projekt so frh wie mglich gestartet.
  • Um eine Verzgerung aufzuholen, sorgt ein Projektmanager dafr, dass Mitarbeiter Aufgaben in anderen Projekten unterbrechen.
Knnen diese Vorgehensweisen fr das einzelne Projekt durchaus Nutzen und Performance generieren, schaden sie im Umkehrschluss allen anderen Arbeitsauftrgen. Dennoch werden Projektmanager in Unternehmen meist aufgefordert, sich ausschlielich um “ihr” Projekt zu kmmern, werden daran gemessen und danach beurteilt, wie „ihr“ Projekt performt. Die Auswirkungen auf das Unternehmen werden dabei in der Regel bestenfalls nachrangig bercksichtigt. Auf diese Weise schneidet sich das Multiprojekt-Unternehmen ins eigene Fleisch, kann Erfolg hchstens zum Teil, kurzfristig und unter seinen eigentlichen Mglichkeiten erzielen.

Aller Anfang ist auch im Projektmanagement schwer

Es mag paradox klingen: Anfangen ist eines der grten Probleme im Multiprojekt-Geschft. Ausgangspunkt ist der typische Kampf um Ressourcen, welcher die Durchlaufzeiten signifikant verlngert. Und – zumindest fr einen bedeutenden Teil der Auftrge – Versptungen erzeugt. Unter diesen Versptungen leiden externe und interne Kunden wirtschaftlich und im Ansehen. Der jeweilige Projektmanager wird durch den Kunden sowie durch seinen eigenen Chef fr die Versptungen verantwortlich gemacht, also leidet auch er. Den Vertriebsmitarbeiter, der dem Kunden das Projekt zu einem bestimmten Liefertermin versprochen hat, trifft ein hnliches Schicksal: die Beziehung zu seinem Kunden verschlechtert sich. Es wird ihm zuknftig schwerer fallen, zu berzeugen und Projekte zu verkaufen. Daraus entsteht ein hoher Druck, ein neu anstehendes Projekt mglichst schnell zu starten. Denn erst nachdem es gestartet ist, kann ein Projekt am tglichen Kampf um Ressourcen teilnehmen und hat den zeitlichen Puffer, um in diesem Wettbewerb auch wieder einmal zu verlieren. Die Grundidee der Projektmanager, neue Auftrge mglichst schnell zu starten, scheint raffiniert und nachahmenswert, erzeugt jedoch wenigstens zwei negative Nebeneffekte:

  • Noch mehr Projekte sind gleichzeitig aktiv und konkurrieren um die Ressourcen. Dadurch entsteht mehr schdliches Multitasking, die Projektlaufzeiten verlngern sich weiter, Versptungen hufen sich. Und der Druck, mglichst frh anzufangen, wchst weiter. Ein Teufelskreis.
  • Die ersten wesentlichen Realisierungs-Aufgaben in einem Projekt erfordern blicherweise sorgfltige und vollstndige Vorbereitungen (z. B. Klrung der Spezifikationen). Sind diese unvollstndig, bleiben Mitarbeiter im Projekt nach kurzer Zeit stecken. Sie mssen auf die erforderlichen Klrungen warten und bearbeiten so lange ein anderes Projekt. Das schdliche Multitasking steigt weiter an. Sind die Vorbereitungen fehlerhaft, pflanzt sich dieser Fehler im Projekt fort. Je weiter das Projekt voranschreitet, umso grer wird das daraus entstehende Problem. Irgendwann fllt der Fehler (hoffentlich) auf und erfordert dann erhebliche Korrekturen und Nacharbeiten.
Ein neues Projekt so frh wie mglich zu starten – „es einfach schon mal anzufangen“ – erzeugt erhebliche Probleme fr das Projekt und fr das Unternehmen. Die auftretenden Schwierigkeiten sind in der Regel sehr viel grer als der vermeintliche projektindividuelle Nutzen eines frheren Starts. Eine Organisation, die ihren Workload bewusst steuert sowie Projekte entsprechend staffelt, kann mit denselben Ressourcen sehr viel mehr Projekte fertig stellen als ein Unternehmen, das seine Projekte mglichst frh beginnt.

Ein Mutiprojektunternehmen muss viele Faktoren beachten, um am Markt bestehen zu knnen. Elementar und die Grundordnung innerhalb der Organisation betreffend, liegt es jedoch an Projekt- Ressourcen- und Topmanagern, Erfolg als ganzheitliche Vision  zu verstehen und zu verinnerlichen. Dann knnen zuknftig alle an einem Strang ziehen – fr die Projekte und das Unternehmen.
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ZUM AUTOR
ber Uwe Techt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für ...
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