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Fachartikel, 25.04.2018
Change Management
Global optimieren statt lokal verschlimmbessern
Die Digitalisierung zwingt Unternehmen mehr denn je zum einem fortlaufenden Wandel. Erfolgreiches Change Management wird zur Kernvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit. Der Prozess der fortlaufenden Anpassung und Verbesserung kann jedoch nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter eingebunden werden, mitziehen - und gewinnen.

„Es ist nicht die strkste Spezies, die berlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ (Charles Darwin, Naturforscher, 1809-1882)

Die Welt befindet sich im stetigen Wandel – seit Jahrzehnten, Jahrhunderten, Jahrtausenden. Die grte Herausforderung fr viele Unternehmen tritt derzeit wohl in Form der digitalen Transformation auf: Digitale Produkte und Geschftsmodelle sind heute entscheidender als je zuvor. Aber selbst wenn sich Welt und Wirtschaft nicht in groen Umbruchphasen befinden, fordern viele kleine Vernderungen nach entsprechender Anpassung. Unternehmen, die dem Konkurrenzdruck standhalten, ihre Marktposition behaupten oder im besten Fall ausbauen wollen, sind gefordert, ihre Innovationsfhigkeit zu steigern und sich stndig anzupassen. Und Anpassung bedeutet Vernderung oder – adaptiert aus dem Englischen – Change. Damit die ntigen Vernderungsinitiativen auch wertvolle Frchte tragen, achten erfolgreiche Unternehmen auf einen ganzheitlichen Ansatz – global und gewinnbringend fr alle Parteien.

Erfolg verlangt Vernderung

Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen, Top-Player, von anderen? Sie machen vieles richtig! Genauer: Sie setzen die richtigen Vernderungen in der richtigen Reihenfolge und in hoher Geschwindigkeit um. Wer kurz-, mittel und langfristig als Top-Player agieren sowie entscheidende Wettbewerbsvorsprnge aufbauen mchte, bedarf daher eines lebendigen Vernderungsprozesses innerhalb des Unternehmens. Dazu mssen Ideen schnell und vorbehaltlos aufgegriffen und im nchsten Schritt auf Zieldienlichkeit geprft sowie weiterentwickelt werden. Aus diesem wertvollen Input werden schnellstmglich Change-Initiativen geformt, welche dann wirksam und nachhaltig umgesetzt werden knnen.

Wenn gute Absichten auf die Realitt treffen

Im Unternehmensalltag werden allzu viele Vernderungs-Initiativen von der Realitt eingeholt. Letztlich mit den immer gleichen Problemen, Teil- oder Nicht-Ergebnissen. Lngere Laufzeiten als zunchst gedacht oder geplant sind ebenso hufig zu finden, wie die Tatsache, dass nur Teile der angestrebten Vernderungen umgesetzt werden. Oft laufen mehrere Vernderungsprojekte parallel, obwohl sie sich widersprechen. Nicht selten kommen Change-Initiativen auch vom eingeschlagenen Weg ab und erzeugen dadurch Vernderungen, die so nicht geplant waren oder gar im Widerspruch zur ursprnglichen Zielsetzung stehen. Darunter fllt auch, dass positive Auswirkungen zum Teil oder ganz ausbleiben. Im schlimmsten Fall verschlechtert sich durch fehlgeschlagene Vernderungsinitiativen gar der Status Quo eines Unternehmens, indem Prozesse noch komplexer werden, die Performance noch strker leidet oder hnliches.

Was bleibt, ist Frust

Was brig bleibt, wenn Change-Initiativen scheitern oder zumindest nicht den angenommenen Erfolg bringen, ist Frustration. Und mit ihr einhergehend frher oder spter Vernderungsmdigkeit. Ganz klar, wenn die Realitt weit hinter den Erwartungen zurcksteht, zweifeln sowohl Fhrungskrfte als auch beteiligte Mitarbeiter an der Vernderungsfhigkeit des Unternehmens an sich. Und beginnen mit der Suche nach dem oder den Schuldigen…

Ursachenforschung oder: Die Suche nach den Schuldigen

Ursachen, weshalb Change-Initiativen in der Praxis nicht erfolgreich umgesetzt werden, sind vielfltig. Mindestens ebenso vielfltig sind die Erklrungs- und Rechtfertigungsversuche, die sich in Unternehmer-, Management- und Expertenkreisen etabliert haben. Phrasen wie „Menschen sind generell gegen Vernderung(en)“ und viele hnlich geartete Erklrungsversuche sind keine Seltenheit – aber eben auch nicht hilfreich oder zielfhrend. Die wahren Ursachen hingegen sind fast immer hausgemacht. Die Problematik: Indem Manager und Change-Verantwortliche sich auf blanke Hypothesen sttzten, welche den vermeintlichen schwarzen Peter lediglich von A nach B schieben, tragen sie erheblich dazu bei, dass Vernderung im Unternehmen als eher schwierig erlebt wird.

Der richtige Ansatz: global statt lokal optimieren

Wollen wir nicht das Problem, sondern die Lsung vorantreiben, stellt sich die Frage, ob Handlungs- und Entscheidungskonflikte, die den Change-Prozess ausbremsen, von Natur aus existieren? Oder ob sie im Lauf der Zeit durch das Unternehmen selbst berhaupt erst geschaffen wurden? Organisationen, die nach dem Prinzip der lokalen Optimierung gefhrt werden, zeigen erfahrungsgem viele dieser Handlungs- und Entscheidungskonflikte. Unternehmen mit global – also ganzheitlich – optimierender Fhrung erleben dagegen dieses Phnomen bedeutend weniger.

Kompromisse meiden

Bereiten wir eine Vernderung vor, stoen wir naturgem auf gewisse Herausforderungen und Konflikte. Konflikte mit bereits bestehenden Strukturen, Denk- und Arbeitsweisen oder existenten Regelungen. Finden wir keinen Ausweg aus diesen Konflikten und Berhrungspunkten suchen wir nach Kompromissen. Und sind wir ehrlich: Meistens haben wir das Gefhl, dadurch zu verlieren. Im schlimmsten Fall verlieren sogar beide Konflikt-Parteien – eine Loss-loss-Situation. Oder anders gesagt: Stillstand bis Rckschritt fr alle Beteiligten.

Win-win-Lsungen schaffen

Die beste Mglichkeit, alle Beteiligten ins Boot zu holen und umfassende Zufriedenheit zu stiften, ist der Ausblick auf eine Win-win-Lsung. Alle gewinnen – vermeintlich unmglich, lsen sich die meisten Konflikte, sobald wir uns davon verabschieden, nur Teile des Unternehmens zu betrachten oder bislang gltige Kennzahlen in Stein gemeielt zu sehen. Win-win-Lsungen funktionieren! Wenn wir den Fokus auf die Optimierung des Gesamtsystems legen. Wenn bestehende Regeln oder Kennzahlen verndert werden drfen. Oder kurz: Wenn wir das Unternehmen und die Vernderungsinitiative global betrachten. Dann erzielen wir automatisch bessere, weil ganzheitlich durchdachte Ergebnisse.

Alle gewinnen – die Knigsdisziplin bei Change-Initiativen. Und genau deswegen immer oberste Zielsetzung. Ein globaler Optimierungsansatz und daraus entstandene Win-win-Situationen stimmen alle Beteiligten nicht nur zufrieden – nein, sie machen Lust auf mehr. Die Tatsache, dass nicht nur niemand verliert, sondern gar alle gewinnen, macht Lust, weitere Vernderungen miteinander voranzutreiben. Win-win fr alle Beteiligten und damit ein groer Win fr den stets ntigen Change.

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ZUM AUTOR
ber Uwe Techt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für ...
VISTEM GmbH & Co. KG
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