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Fachartikel, 12.12.2016
Management
Weshalb Unternehmen antifragil statt nur robust sein sollten
Unternehmen sollten auch auf Unvorhersehbares so gut wie möglich vorbereitet sein. Das Problem: Was nicht vorhersehbar ist, ist auch nicht planbar. Gefragt ist daher die Fähigkeit, auf unvorhersehbare, den Unternehmenserfolg gefährdende Ereignisse, richtig zu reagieren, sogenannte Antifragilität.
Die Maxime von Eli Goldratt – sag niemals ‚Ich wei’ – ist die beste Grundeinstellung fr die unvorhersehbare Welt, wie sie auch Nassim Nicholas Taleb, Buchautor („Antifragilitt: Anleitung fr eine Welt, die wir nicht verstehen“), Finanzmathematiker und Forscher in den Bereichen Risiko und Zufall darstellt. Einer der grten Fehler vieler Manager, konomen, Politikwissenschaftler, Statistiker usw. ist es, immer wieder – wider besseren Wissens – davon auszugehen, dass sie valide Prognosen machen und auf diesen basierend Entscheidungen treffen knnen. Taleb nennt diese Menschen „Fragilista“ – sie verursachen Fragilitt durch ihre berzeugung, die Welt zu verstehen und vorhersagen zu knnen. Stattdessen, so Goldratt, sollten Unternehmen immer davon ausgehen, dass Annahmen, Schlussfolgerungen oder Vorhersagen ungltig sein knnen oder es durch Vernderungen im Umfeld pltzlich werden.

Warum eine Kaffeetasse Frieden und Ruhe mchte


Aus seiner Berufserfahrung als Derivatehndler wei Nassim Taleb, dass Volatilitt und Schwankungen mehr Vor- als Nachteile haben. Systeme und Menschen, die aus unvorhergesehenen Situationen Nutzen ziehen knnen, bezeichnet Taleb als antifragil. Um zu verdeutlichen, was Antifragilitt ist, liefert Taleb zunchst eine Definition fr Fragilitt: „Eines Tages betrachtete ich meine Kaffeetasse… Wie die Kaffeetasse ‚mag’ Fragilitt keine Zuflle, Schwankungen und Erschtterungen.“ Sie mchte’ Frieden und Ruhe.

Wir Menschen setzen Fragilitt oft mit Zerbrechlichkeit gleich. Antifragilitt ist das genaue Gegenteil: Whrend auf einem Postpaket „Fragile – handle with care“ (Zerbrechlich, vorsichtig behandeln) steht, msste auf einem antifragilen Pckchen die Aufforderung “Please mishandle!” (Bitte falsch behandeln!) aufgedruckt sein.

Fragil ist ein System, das eher Nachteile als Vorteile aus zuflligen Schocks zieht, erkennbar durch nichtlineare Reaktionen des Systems. Antifragile Systeme oder Individuen profitieren von Volatilitt und haben zwangslufig mehr Vorteile als Nachteile durch zufllige Erschtterungen. Antifragilitt ist nach Talebs Definition auch etwas anderes als die Belastbarkeit oder Robustheit von Systemen. Belastbare Systeme verhalten sich lediglich neutral bei Erschtterungen, whrend antifragile Systeme aufblhen, wenn es Verwerfungen gibt. Oft wird Robustheit mit Antifragilitt verwechselt. In der Hlfte der Flle ist mit robusten Systemen gemeint, dass  sie Schocks neutral berstehen, fr die andere Hlfte sollte besser von antifragilen Systemen gesprochen werden.

Ein kontinuierlicher Lernprozess  

Das Konzept der Antifragilitt ist seit Nassim Talebs neuestem Buch ein heies Gesprchsthema. Das Thema griff auch Dr. Alan Barnard (What does not kill us, makes us stronger or not…: What (conditions / decision rules) can make the difference?, TOCICO 2015) auf, der erlutert, wie die Theory of Constraints dabei helfen kann, Systeme (Unternehmen, Lieferketten oder auch Personen) antifragiler zu machen. Die Theory of Constraints legt groen Wert darauf, aus Erfahrungen – Erfolgen wie Misserfolgen oder Beinahe-Unfllen – Lektionen zu ziehen, um sich stets verbessern zu knnen. Dieselbe Einstellung zeichnet auch ein antifragiles Unternehmen aus: in einem sich stndig verndernden Umfeld ist es wichtig, auf Entwicklungen schnell zu reagieren und sich entsprechend neu zu positionieren.

Hoher Gewinn, geringer Schaden

Um die unterschiedlichen Reaktionen fragiler, robuster und antifragiler Systeme zu verstehen, muss man sich die „Ergebnis-Asymmetrie“ vor Augen fhren, die bei jedem Ereignis eine Rolle spielt: Wie viel habe ich zu verlieren, wie viel zu gewinnen?
  • Ein fragiles System hat stets viel zu verlieren (der Schaden kann potentiell immens sein), aber wenig zu gewinnen (selbst im Idealfall wird sich nur wenig Gutes aus der Situation herausschlagen lassen). Hier zeigt sich auch, dass selbst sehr groe Unternehmen fragil sein knnen: Wer sehr weit oben ist, kann auch tief fallen.
  • Ein antifragiles System dreht diese Asymmetrie um. Es schafft es, aus Stresssituationen ein Maximum an Gewinn zu schlagen, gleichzeitig sichert es sich aber ab, um etwaigen Schaden stets auf ein Minimum zu reduzieren.
  • Ein robustes System befindet sich in einem Zustand der Symmetrie. Es tuckert in guten wie in strmischen Zeiten vor sich hin, ohne in die eine oder andere Richtung weit auszuschlagen (kaum Schaden, aber auch geringer Gewinn).

Hier zeigt sich bereits, wohin der Weg von fragil zu antifragil fhrt:

  1. Das System muss so aufgesetzt sein, dass es (unvermeidliche) Misserfolge absorbiert und allenfalls nur minimal Schaden trgt.
  2. Gleichzeitig muss es aus Erfolgen maximal Kapital schlagen knnen.

In anderen Worten, es spielt mit geringem Einsatz und hohen Ertrgen.

1. Minimaler Schaden bei Misserfolgen

Wie aber kann ein Unternehmen negative Auswirkungen bei unerwarteten Schocks oder potentiellen Risiken minimieren? Wie bereits erwhnt, muss es in einer Position sein, wo es „nichts zu verlieren“ hat. Anders als der Ausdruck normalerweise verstanden wird, bedeutet dies in diesem Kontext nicht, dass es am Abgrund steht. Stattdessen ist es stets so vorbereitet, dass es Misserfolge abfangen kann, ohne viele Federn zu lassen. Wie ist das zu erreichen? Ein Aspekt, der in der Theory of Constraints bereits seit Jahren Verwendung findet, ist der des Sicherheitspuffers. Sei es Zeit, Kapazitten oder Budget – mit Sicherheitspuffern in allen Aktivitten, Projekten oder auch Verbesserungsinitiativen, sind Organisationen von vorneherein besser gegen Volatilitt gewappnet. Trotzdem ist es in traditionell gefhrten Unternehmen Gang und Gbe, stndig unter vollster Auslastung der Kapazitten zu funktionieren. „Jeder muss stndig beschftigt sein“ ist eine der schdlichsten – und am weitesten verbreiteten – Maximen der Unternehmenswelt. Ein Unternehmen aber, das keine freien Kapazitten hat, kann niemals ein flexibles Unternehmen sein. Anstatt schnell und agil einen Schock abzufangen, wird es seine gesamte Planung ber den Haufen werfen mssen, um Ressourcen freizustellen, die beim Feuerlschen helfen. In diesem Zusammenhang zeigt auch eine neue groe Studie zu Multitasking im Projektmanagement mit fast 500 Teilnehmern aus 20 Branchen dramatische Ausmae auf: 20 % Kapazitten werden verschleudert. 25 % des Umsatzes gehen verloren. Damit Multitasking nicht den Unternehmenserfolg gefhrdet, gibt es einen Schnelltest. Neun anonym und mglichst spontan beantwortete Fragen aus dem alltglichen Arbeitsleben geben Auskunft darber, wie stark das Multitasking im Unternehmen ausgeprgt ist und wie viel Potential dadurch verschenkt wird. Dazu werden die Antworten mit Punkten von 0 „paradiesischer Zustand“ bis 10 „hier ist negatives Multitasking maximal vorhanden“ versehen und bilden den Negativen Multitasking-Score.

2. Maximaler Gewinn bei Erfolgen


Aus allen Situationen das Beste herausholen bedeutet: Das Unternehmen kann nicht nur den durchschnittlichen Bedarf des Marktes decken, sondern auch in Zeiten (bedeutend) erhhter Nachfrage alle Kunden termingerecht und ohne Qualittskompromisse bedienen. Um dies zu erreichen, mssen alle Bemhungen darauf ausgerichtet sein, den FLOW zu verbessern:

  • Der Engpass ist korrekt identifiziert und wird optimal ausgenutzt.
  • Unternehmensregeln werden darauf geprft, ob sie den Flow behindern oder beeintrchtigen.
  • Engpass Management-Aufmerksamkeit: Alle Entscheidungen sind fokussiert und folgen klaren Prioritten. Manager mssen jederzeit wissen, was zu tun ist, aber auch, was nicht zu tun ist.
  • Einheitliche und bereichsbergreifende Prioritten, die fr alle Mitarbeiter jederzeit einsehbar sind, sorgen dafr, dass die Manager weniger Konflikte schlichten und Feuerlschen mssen.

Das Konzept des anti-fragilen Unternehmens ist fr die Theory of Constraints nichts wirklich Neues; es ist lediglich eine neue „Verpackung“ fr viele der Dinge, die teilweise schon seit Jahrzehnten erfolgreich Anwendung finden. Um ein Unternehmen flexibel, dynamisch und lernfhig zu halten, bedarf es der richtigen Unternehmenskultur. Sind alle Mitarbeiter ermuntert, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen, lassen sich diese auch direkt in Verbesserungsinitiativen involvieren. Gemeinsam kann so eine antifragile Organisation geschaffen werden, die tatschlich auf alles vorbereitet ist bzw. alles erfolgreich meistern kann.

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ZUM AUTOR
ber Uwe Techt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für ...
VISTEM GmbH & Co. KG
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