VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 09.12.2014
Innovationsmanagement
Was Innovatoren so innovativ macht
Innovationen sind der Schlüssel für nachhaltigen Unternehmenserfolg, so ein gern von Managementberatern und Wirtschaftslenkern bemühtes Statement. Doch was ist Innovation, und wann ist ein Manager zugleich ein „Innovator“ und „Entrepreneur“? Und wie können Organisationen ihre Innovationskraft steigern?
Glaubt man den Broschren der Unternehmen, dann sind fast alle innovativ. Dasselbe gilt fr die Forderung, bereit zu sein, neue Wege zu gehen. Sie gehrt zum festen Rederepertoire aller Unternehmensfhrer. Doch sind die Unternehmen so innovativ, wie sie sich gern prsentieren? Manche Klein- und Mittelunternehmen ja. Bei Grounternehmen stellt man aber oft fest: Die sogenannte Innovation beschrnkt sich weitgehend auf ein Optimieren des Bestehenden. Doch ist das berhaupt innovativ?

Was ist Innovation?


a. Kreativitt versus Innovation

Kreativitt bezeichnet die geistige Fhigkeit, neue Ideen und Designs zu entwerfen, Innovation hingegen einen Schaffensprozess, bei dem aus neuen Ideen brauchbare Lsungen entwickelt werden. Kreativitt kann zielorientiert sein, Innovation hingegen ist es stets. Das heit: Innovation zielt darauf ab, definierte Ziele zu erreichen, und hieran wird auch die Qualitt der Ideen und Problemlsungen gemessen.

Dieses Denken hatten (fast) alle groen Erfinder verinnerlicht. So lautete zum Beispiel eine Maxime von Thomas Edison, der unter anderem die Glhbirne erfand: „Was sich nicht verkaufen lsst, das will ich nicht erfinden.“

b. Verbesserung versus Quantensprung

Im Betriebsalltag wird oft jede Verbesserung im Rahmen des Bestehenden als Innovation bezeichnet. Bei „echten“ Innovationen werden Aufgaben oder Probleme jedoch ganz anders als bisher gelst. Es wird ein sogenannter Musterwechsel vollzogen, der statt einer partiellen Verbesserung wieder einen Quantensprung ermglicht.

Ein solcher Musterwechsel war beim Skispringen der Wechsel vom Parallelstil zum V-Stil ab 1986. Er ermglichte es den Skispringern, viel grere Weiten zu erzielen. Dasselbe gilt fr den Wechsel vom Straddle zum Fosburyflop beim Hochspringen. Im wirtschaftlichen Kontext stellte zum Beispiel der Vertrieb von Bchern oder Schuhen via Internet einen Musterwechsel dar. Dasselbe gilt fr das Fernablesen von Stromzhlerdaten.

c. Trend versus Paradigmenwechsel


Die Basis fr „echte Innovationen“ sind keine Moden und Trends. Ihre Basis sind vielmehr meist Technologieschbe, die so fundamental sind, dass sich die Paradigmen des wirtschaftlichen (und gesellschaftlichen) Lebens radikal ndern.

Ein solcher Paradigmenwechsel war der Siegeszug der Informationstechnologie. Er ermglichte Folgetechnologien wie den PC, den Mobilfunk, das Internet sowie die Social-Media, die heute das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben revolutionieren beziehungsweise bereits revolutioniert haben.

Was lhmt Innovation?

Angst, Angst und nochmals Angst – dabei gilt es zwischen
  • psychologischen, mentalen Barrieren
  • organisationalen Hindernissen/Barrieren sowie
  • kulturellen, gesellschaftlichen Barrieren

zu unterscheiden.

1.    Psychologische, mentale Barrieren

a. Angst zu versagen

Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als „Pleitier“ oder „Cash Burner“ gebrandmarkt. Das hlt viele Personen und Organisationen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten.

b. Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust

Innovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschftsprozesse. Sie sind stets mit Unwgbarkeiten verknpft. Hinzu kommt: Bei jedem Innovationsprozess muss auch das „Tal der Trnen“ durchschritten werden. Zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das veranlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, weil sie diese Prozesse beherrschen und unter Kontrolle haben.

c. Angst vor Macht- und Kompetenzverlust


Innovation bedeutet Neuland betreten. Das heit: Denk- und Verhaltensmuster mssen hinterfragt und teilweise ber Bord geworfen werden. Das bedeutet auch: Denk- und Verhaltensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden obsolet. Und das Erfahrungswissen, auf das die „alten Hasen“ (auch in der Unternehmensfhrung) stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbeitern, aber auch Fhrungskrften Angst.

2. organisationale Barrieren


Organisationale Hindernisse sind Materialisierungen der genannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Beispiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungsverfahren (Angst vor Kontrollverlust); auerdem in rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen entsteht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nmlich der Angst vor Macht-/Einflussverlust.

Aus Angst versuchen Unternehmen Innovation oft in hnlich starr definierte Prozesse zu gieen wie das Tagesgeschft. Gewnscht wird „Innovation mit Kasko-Schutz“. Statt Experimente zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen Unternehmen, Innovation mit Zahlen (Studien, Marktanalysen usw.) abzusichern. Das geht nur bedingt, denn Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider.

3. kulturelle, gesellschaftliche Barrieren

Eine Voraussetzung fr Innovation ist eine Kultur und Denkstruktur, die Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herrschen, wie er sich in folgender Anekdote ber Edison manifestiert, der fast 9000 Versuche unternahm, bis die Glhbirne marktreif war. Als ein Mitarbeiter nach dem 1000-sten Versuch zu Edison sagte „Wir sind gescheitert“, erwiderte er: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glhbirne baut.“

Mit schwerflligen Innovationsprozessen mit definierten Ablufen, Schnittstellen und klaren Regeln lassen sich nur Verbesserungen erziehen. „Echte“ Innovationen erfordern andere Managementkonzepte.

Merkmale eines „Innovators“ und „Entrepreneurs“

Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unternehmensspitze zu sein, bedeutet mehr als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schliet auch solch kreative Elemente ein wie

  • das Identifizieren von (Markt-)Chancen,
  • das Finden neuer (Geschfts-)Ideen und
  • deren Umsetzung in Form neuer Geschftsmodelle.

Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, folgende persnlichen Eigenschaften voraus:

a. neugierig sein


Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverstndliche Dinge. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Beispiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine „Zentrale“ haben?

b. innere Unruhe


Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lsungen nicht zufrieden. Sie beobachten ein Phnomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich: Warum ist das so und kommen zum Ergebnis:

  • „Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Lcher brauchen.“
  • „Sie brauchen Lcher, um etwas zu befestigen.“
  • „Lcher sind lstig. Wie knnte man Dinge anders befestigen?“

Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlsungen (um letztlich zu ganz neuen „Produkten“ zu gelangen, die man verkaufen kann).

c. Imagination


Entrepreneure knnen sich Dinge anders vorstellen als sie gerade sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Rume – also die Realitt. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung knftig aussehen knnte. Sie sehen also die Mglichkeiten, Potenziale und Chancen.

d. Ausdauer und Beharrlichkeit

Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse „Starrkpfigkeit“ aus. Sie glauben auch noch an eine mgliche Lsung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen „Das klappt nie“. Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realittsbezug, ohne den sie Phantasten wren.

e. Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist

Entrepreneure sind „Macher“ und „Erfinder“ zugleich. Das heit, sie verfgen wie Edison ber einen gesunden Pragmatismus.

Ein Beispiel fr diesen Unternehmertyp ist Reinhold Wrth, der aus der vterlichen Schraubenhandlung die weltweit agierende, auf Befestigungs- und Montagetechnik spezialisierte Unternehmensgruppe Wrth entwickelte. Ein weiteres Beispiel ist Artur Fischer, der die Fischerwerke grndete, die pro Jahr 13,2 Patente pro 1000 Mitarbeiter (Industriedurchschnitt: 0,54) anmelden.

Die Innovationskraft der Organisation strken

Innovation setzt eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Deshalb sollten Unternehmensfhrer das operative Geschft, soweit mglich, an die nchste Ebene abgeben, damit sie mehr Zeit fr diese Unternehmeraufgabe haben.

Mit folgenden Manahmen knnen Sie als Top-Manager die Innovationskraft Ihrer Organisation puschen.

a. Die Mitarbeiter mit der Marktrealitt konfrontieren


Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Mrkten „abgeht“ – zum Beispiel

  • in den Schwellenlndern,
  • bei den Technologiefhrern,
  • in verwandten Branchen sowie
  • bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben.

Setzen Sie insbesondere Ihre Fhrungskrfte diesen Realitten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.

b. „Querdenker“ einstellen und frdern

Belohnen Sie „Quer-“ und „Vordenker“ – selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Fhrungskrfte mssen spren: Das Suchen nach neuen Lsungen und Wegen ist von unseren „Chefs“ erwnscht.

c. Den Mitarbeitern erlauben, Regel zu brechen


Regeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie mssen regelmig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.

d. Den Mitarbeitern ein Scheitern und Fehlversuche gestatten

Loben und belohnen Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht erfolgreich sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben „Wenn es nicht klappt, sanktioniert mich der Chef“, beschreiten sie keine neuen Wege.

e. „Kreativ-Inseln“ in der Organisation schaffen

Richten Sie in Ihrer Organisation „Inseln“ ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskrfte und Experten als „Unternehmer“ bettigen knnen. Solche „Start-Ups“ oder „Creativ-Labs“ im eigenen Unternehmen generieren oft groartige Ideen und Business-Modelle.

f. Das Management zur „Innovation“ puschen

In vielen Unternehmen wird in Meetings nur das Dringliche abgearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit fr Zukunftsfragen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch Fragen an wie:

  • Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, knnte es in naher Zukunft geben?
  • Was bedeuten diese fr uns?
  • Wie knnten sie weiter gehen?
  • Welche Chancen/Gefhrdungen ergeben sich hieraus fr uns?

Nur wenn Sie Ihr Management zwingen, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen und ihm signalisieren „Ich erwarte das von euch“, tun dies die „Macher“ in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr gro, dass sie im Alltagsgeschft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschrnken – auch weil das kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heit: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, anders sieht es aber bezglich des langfristigen Erfolgs im Markt aus.

QUERVERWEIS
Service-Tipp der Redaktion
Kostenfreie Arbeitshilfen fr erfolgreiches Change Management und Projektmanagement
Wichtige und effiziente Werkzeuge wie Checklisten, Dokument- und Planungsvorlagen aus den Methodenkoffern der Change Management-Experten von Dr. Kraus & Partner.
zum Change Management-Downloadforum
ZUM AUTOR
ber Dr. Georg Kraus
Dr. Kraus & Partner
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
Dr. Kraus & Partner
Werner-von-Siemens-Str. 2-6
76646 Bruchsal

+49-7251-989034
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Mehr Vertriebserfolg
„Wir sind und handeln agil“ – dieses Selbstbild haben viele Verkäufer. Doch faktisch zeigen sie im ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG