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Fachartikel, 17.06.2008
Vertrieb und Verkauf
Hebel zur Steigerung der Vertriebseffizienz in der Industrie
Welche Bedeutung misst die Industrie dem Thema „Vertriebseffizienz“ bei? Und wie möchten Hersteller und Zulieferer das Input-Output-Verhältnis im Vertrieb verbessern? Das Institut für Unternehmensführung der Hochschule Mannheim und die Unternehmensberatung Peter Schreiber & Partner sind dieser Frage nachgegangen. Das Ergebnis: Dem oberen Management fehlen häufig die erforderlichen Informationen und Kennzahlen, um die Vertriebseffizienz beurteilen und gezielt verbessern zu können.
Infolge der Globalisierung steht die Industrie unter einem immer hher werdenden Preis- und Wettbewerbsdruck. Gleichzeitig fordern ihre Eigentmer und Kapitelgeber hhere Ertrge und Kapitalrenditen. Als Reaktion auf diesen „Zangengriff“ unternahmen die meisten Industrieunternehmen in den letzten Jahren intensive Anstrengungen zur Effizienzsteigerung – vor allem in der Produktion und in produktionsnahen Bereichen. Weil die Potenziale zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung frs Erste weitgehend ausgeschpft sind, wenden sich die Unternehmen nun verstrkt dem Vertrieb zu. Ein zentrale Frage dabei lautet: Wie kann das Verhltnis von Output zu Input verbessert werden? Auf dem Prfstand stehen also die konkreten Verkaufsprozesse im Betriebsalltag, wenn es um das Erreichen der Vertriebsziele und das Umsetzen der Vertriebsstrategien geht.

Neu ist die Frage „Wie effizient arbeitet unser Vertrieb?“ fr die Unternehmen nicht. Die meisten stellten diese Frage in der Vergangenheit aber oft halbherzig; unter anderem, weil sich in der Industrie das Input-Output-Verhltnis im Vertrieb schwieriger messen lsst als in der Produktion– speziell in der Investitionsgterindustrie. Eine Ursache hierfr ist: Investitionsgter sind keine Schnelldreher. Oft dauert es Monate, teils sogar Jahre bis ein Auftrag unter Dach und Fach ist. Zudem sind die Verkaufsprozesse sehr komplex, zum Beispiel weil an der Kaufentscheidung der Kunden meist viele Personen und Bereiche beteiligt sind. Entsprechend schwierig ist der Vertriebsprozess zu managen und zu evaluieren. Hinzu kommt: Welche Aktivitten beziehungsweise Kostenfaktoren den Vertriebskosten zugeordnet werden, variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Entsprechend schwer lassen sich Benchmarks erstellen. Dessen ungeachtet darf von Unternehmensseite das Bestreben, die Vertriebseffizienz zu messen und zu erhhen, nicht aufgegeben werden. Sonst wrde auf eine wichtige Funktion des Vertriebsmanagements verzichtet werden.

Top-Management befragt

Vor diesem Hintergrund beschlossen das Institut fr Unternehmensfhrung der Hochschule Mannheim und die Unternehmensberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, zu untersuchen, welche Bedeutung die Industrieunternehmen aktuell dem Steigern der Vertriebseffizienz beimessen. Die Kernfragen waren:

  • Was sind aus Unternehmenssicht die wichtigsten Hebel zum Steigern der Vertriebseffizienz?
  • Wo vermutet das obere Management signifikante Verbesserungspotenziale? Und:
  • Mit welchen Manahmen wollen die Unternehmen ihre Vertriebseffizienz verbessern?

Bis Januar 2008 wurden fr die Studie 74 obere Fhrungskrfte von Herstellern von Investitionsgtern befragt, deren Umsatz im zurckliegenden Geschftsjahr ber 10 Millionen Euro lag. Bei circa 45 Prozent war der Jahresumsatz sogar hher als 100 Millionen Euro. Von den befragten Personen waren 45 Prozent Mitglieder des Vorstands oder der Geschftsleitung; die restlichen 55 Prozent waren weitgehend Verkaufs- und Vertriebsleiter.

Die Befragung ergab: Eine Erhhung der Vertriebseffizienz wird von den Industrieunternehmen zunehmend als wichtige Aufgabestellung erkannt und markiert bei immerhin 50 Prozent ein Hauptziel im laufenden Geschftsjahr. Auffallend ist zudem: Bei den Unternehmen, in denen nach Auffassung deren Spitzenmanager noch Umsatzsteigerungspotenziale von 20 Prozent und mehr ruhen, wurde das Thema „Vertriebseffizienz erhhen“, offiziell zum Jahresziel erklrt. Hierfr gibt es zwei mgliche Erklrungen:

  1. In diesen Organisationen besteht bezogen auf das Thema „Effizienzsteigerung“ ein berdurchschnittlich hoher Handlungsbedarf, weshalb es explizit auf die Agenda des Unternehmens gesetzt wurde. Oder:
  2. Das Management dieser Unternehmen geht davon aus, dass berdurchschnittlich hohe Effizienzsteigerungen nur mglich sind, wenn dieses Ziel explizit in der Jahrezielplanung steht, da ihm dann mehr Beachtung zuteil wird.

Das Credo: Eine hhere Vertriebseffizienz ist mglich!

Die meisten Unternehmen wollen die Vertriebseffizienz verbessern, indem sie den Umsatz als zentrale Outputgre erhhen. Im Schnitt vermuten sie, dass bei gleichbleibendem Input der Umsatz durch ein effektiveres Vorgehen im Vertrieb um 20 Prozent gesteigert werden knnte; das heit, sie gehen davon, dass der Wirkungsgrad der Bemhungen und somit der Zielerreichungsgrad erheblich verbessert werden kann. Weniger bedeutsam ist fr die Unternehmen ein Senken der Kosten. Dem entspricht, dass die Befragten beim Steigern der Vertriebseffizienz nicht auf einen Abbau von Personal setzen. Im Gegenteil, zahlreiche Unternehmen erachten den Ausbau der Vertriebsmannschaft als viel versprechenden Weg.

Mit ihren geplanten Manahmen zur Effizienzsteigerung verfolgt die Mehrheit der Unternehmen nicht nur rein monetre Ziele. Sie wollen auch die Kundenzufriedenheit steigern und die Reaktionsgeschwindigkeit ihrer Organisation erhhen. Dies berrascht nicht. Denn beim Vertrieb von Investitionsgtern mssen fr und mit Kunden oft mageschneiderte Problemlsungen entworfen werden. Deshalb sind die genannten Faktoren Schlsselfaktoren beim Gewinnen von Auftrgen.

Wichtigster Hebel: Die Kundenprofitabilitt erhhen

Als die fnf wichtigsten Hebel zum Erhhen der Vertriebseffizienz sehen die Befragten:

  1. das Erhhen der Kundenprofitabilitt,
  2. das Optimieren der vertriebsrelevanten Prozesse,
  3. das Verbessern der Managementfhigkeiten auf den mittleren und unteren Fhrungsebenen,
  4. das Ausbauen der verkuferischen Fhigkeiten der Vertriebsmitarbeiter und
  5. eine bessere Vertriebsberwachung und –steuerung.

Am bedeutsamsten ist aus der Sicht der Befragten das Erhhen der Kundenprofitabilitt – also das Bemhen, mit den Kunden hhere Ertrge zu erzielen. Dieses Ziel kann durch eine strkere Fokussierung der Vertriebsaktivitten auf ertrags- und erfolgsversprechende Kunden erreicht werden (zum Beispiel durch Zielkunden-Strategien) oder durch das Erzielen hherer Preise (zum Beispiel durch Preisgesprchs- und Verhandlungstrainings). Die Profitabilitt kann zudem durch ein verstrktes Cross-Selling sowie ein Steigern der Liefermengen und -anteile bei Bestandskunden erhht werden; des Weiteren durch schlankere und kostengnstigere Prozesse. Insofern ist eine hohe Kundenprofitabilitt zumeist das Resultat eines Bndels von Manahmen (zum Beispiel durch einen strukturierten Selling-Plan). Deshalb berrascht es nicht, dass die Befragten diesem bergeordneten Ziel eine grere Bedeutung beimessen, als den einzelnen Hebeln, die eine hhere Vertriebseffizienz bewirken.

Auffallend ist jedoch, dass viele Top-Manager im Erhhen der verkuferischen Fhigkeiten der Vertriebsmitarbeiter den Hebel sehen, von dem der grte Effekt ausgeht. Dies legt die Vermutung nahe, dass das Umsetzen der Vertriebsstrategien aus Managementsicht hufig auf der Mitarbeiterebene scheitert. Der grte Qualifizierungsbedarf wird im Analysieren und Ausschpfen von Kundenpotenzialen gesehen. Als wichtig erachten die Befragten zudem, dafr zu sorgen, dass die Vertriebsmitarbeiter hhere Preise erzielen. Dies stellt aus ihrer Sicht eine Daueraufgabe dar, weil aufgrund des starken Wettbewerbs die Preise der Unternehmen permanent unter Druck stehen. Deshalb messen die Befragten, wenn es um das Optimieren der operativen Vertriebsprozesse geht, vermutlich neben der Kundenbindung auch dem Angebotsmanagement eine sehr hohe Bedeutung bei.

Manahmenbndel ist gefragt

Bezogen auf das Verbessern der Vertriebsprozesse wurden bei der Befragung drei Kategorien von Manahmen unterschieden:

  • Organisatorische Manahmen: bspw. das Verlagern der Betreuung von Kleinkunden in den Vertriebsinnendienst, bessere Planung von Auendienstterminen durch den Innendienst, mehr Entlastung der „Verkufer“ von unproduktiven Verwaltungsaufgaben, Einfhrung einer besseren Planung der operativen Verkaufsprozesse (Selling- statt Sales-Plan) und deren Steuerung (Vertriebscontrolling)
  • IT-technische Manahme: bspw. eineBessere IT-Untersttzung bei der Segmentierung und Vorauswahl von Zielkunden oder beim Erstellen und Verfolgen von Angeboten
  • Schulungsmanahmen: bspw. das Weiterentwickeln der verkuferischen Fhigkeiten etwa in den Bereichen Potenzialanalyse, Neu- und Wettbewerberkunden-Ansprache und vor allem Preisverhandlung

Beim Auswerten der Antworten auf die Frage, welche Manahmen seitens der Unternehmen geplant sind beziehungsweise wurden, um die Vertriebseffizienz zu erhhen, fllt auf: Nennenswerte Effizienzsteigerungen lassen sich nach Ansicht der Top-Manager in der Regel nicht durch Einzelmanahmen erzielen. Vielmehr ist ein Bndel von Manahmen ntig, das auf den Bedarf des Unternehmens abgestimmt ist. Das zeigt: Den Verantwortlichen ist bewusst, dass sich letztlich das System weiterentwickeln muss, weshalb isolierte Manahmen – sei es im Qualifikations-, Organisations- oder Infrastrukturbereich – keine nachhaltige Wirkung haben, wenn sie nicht in einem Gesamtkonzept verankert sind.

Weniger Intuition, mehr Kennzahlen

Damit die Verantwortlichen die erforderlichen Manahmenpakete schnren knnen, mssen sie zunchst den aktuellen Leistungsgrad des Vertriebs kennen. Deshalb wurde auch untersucht, mit Hilfe welcher Informationen das obere Management die Effizienz ihrer Vertriebsbereiche beurteilt. Ein Ergebnis war: Beim Beurteilen der Vertriebseffizienz sttzt sich das Management weitgehend auf die klassischen quantitativen Controllingdaten wie Umsatzentwicklung, Deckungsbeitrag und Auftragseingang. Diese Daten werden von den Entscheidern aufgrund ihrer Erfahrung sowie persnlichen Annahmen ber die Wirkungszusammenhnge im Vertrieb interpretiert. Das heit, die persnliche Intuition ist heute beim Bewerten der Vertriebseffizienz die hufigste Grundlage. Und wenn Verhltniszahlen zur Effizienzmessung herangezogen werden, sind diese nicht immer tatschlich Indikatoren fr die Vertriebseffizienz (Wirtschaftlichkeit) sondern eher fr die Effektivitt (Zielerreichungsgrad). Als Beispiele hierfr seien genannt:

• Return on Sales (ROS = Gewinn im Verhltnis zum Umsatz),
• Hitrate (= Verhltnis von erstellten Angeboten zu den gewonnenen Auftrgen),
• Marktanteil; Lieferanteile bei Kunden,
• Anteil des mit Neu- und Wettbewerberkunden erzielten Umsatzes.

Vertriebseffizienz systematischer analysieren

Vielfach ist das Problem, dass die bentigten Informationen und Zahlen nicht zur Verfgung stehen. Das heit: Zum Bewerten der Vertriebseffizienz werden hufig Kennzahlen genutzt, die zwar Auskunft ber das Vertriebsergebnis geben, aber keinen Aufschluss darber, inwieweit dazu Aufwand und Ertrag in einem angemessenen Verhltnis stehen. Faktisch wird also oft nur das Erreichen der Vertriebsziele „berwacht“ (Zielerreichungsgrad, Effektivitt). Eine systematische Analyse der Qualitt der Vertriebsprozesse und -aktivitten bezglich ihrer Effizienz (Wirtschaftlichkeit) erfolgt nicht.

Eine Ursache hierfr drfte sein, dass das obere Management primr daran gemessen wird, ob die Umsatz- und Ertragsziele erreicht wurden. Fr das Gewhrleisten der Vertriebseffizienz hingegen sind im Unternehmensalltag weitgehend die mittleren und unteren Fhrungsebenen zustndig. Das zeigen auch die Antworten auf die Frage, welche weiteren Informationsquellen das oberste Management zum Beurteilen der Effizienz nutzen. Als solche werden vor allem Berichte und Reports nachgeordneter Leitungsebenen genannt.

Entsprechend wichtig wre es, dass just diesen Fhrungsebenen aussagekrftige Kennzahlen (wie zum Beispiel Verhltniszahlen) zur Verfgung stnden, damit sie nicht nur den Grad des Erreichens der Vertriebsziele konstatieren, sondern auch

  • die Effizienz der Vertriebsprozesse und -manahmen analysieren und mgliche Schwachstellen sowie Verbesserungspotenziale identifizieren knnen und
  • somit auch die Effizienz des Vertriebs beeinflussen knnen.

Genau solche Kennziffern und Prozess-Daten scheinen jedoch in den Unternehmen vielfach zu fehlen. Deshalb vertrauen auch die operativen Fhrungskrfte (wie 80 Prozent ihrer Vorgesetzten), wenn es um das Erhhen der Vertriebseffizienz geht, weitgehend auf ihre Einschtzung und persnliche Erfahrung. Dies erhht die Gefahr, dass nicht immer die wirklich richtigen Schlsse gezogen werden. Hinzu kommt: Wenn keine aussagekrftigen Daten ber die Vertriebseffizienz vorliegen und deren Bewertung weitgehend aufgrund von subjektiven Einschtzungen erfolgt, ist es auch schwierig, sich firmenintern auf Manahmen zu verstndigen und den Mitarbeitern zu vermitteln, warum ein anderes Vorgehen oder verndertes Verhalten ntig ist. Der Mangel an aussagekrftigen Informationen und Zahlen fhrt deshalb in der Praxis oft dazu, dass ein gezieltes Steuern der Vertriebseffizienz unterbleibt.

Fazit: Die von den in der Studie Befragten vermuteten Effizienzpotenziale – durchschnittlich 20 Prozent Umsatzsteigerung und 10 Prozent Kostenoptimierung – belegen: Es wird sich lohnen, das Steuern der Vertriebsprozesse und damit der Vertriebseffizienz zu optimieren.

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Studie: Vertriebseffizienz – die Chance im Industriegtervertrieb?

Aktuelle Studie der Hochschule Mannheim und des Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER belegt: Im Industriegtervertrieb existieren noch ungenutzte Potenziale zur Effizienzsteigerung. Doch leider fehlen oft die erforderlichen Kennzahlen und Instrumente, um sie zu heben.

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ZUM AUTOR
ber Peter Schreiber & Partner
Peter Schreiber & Partner
Eisenbahnstrasse 20/1
74360 Ilsfeld

+49-7062-96968
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