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Fachartikel, 16.05.2014
(Mehr) Zeit für Strategien
Erfolgreiches Management erfordert Fokussierung
Die Fähigkeit zum Multitasking mag zwar wünschenswert sein. Im Management ist Multitasking jedoch eher kontraproduktiv. Hier ist ein klarer Fokus auf die Managementaufgaben gefragt.
Die Ausgangssituation ist immer wieder hnlich: In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche Ideen, wie Ziele erreicht werden knnen. Verschiedenste Manahmen, Initiativen und Verbesserungsprojekte werden gestartet, aber die Wirkung dieser Aktivitten kommt stets langsamer als geplant und fllt auch meist kleiner aus. Etablierte Steuerungs- und Kennzahlensysteme erzeugen hufig Handlungskonflikte und verschrfen diese Problematik. Fhrungskrfte mssen immer wieder Feuer lschen und fr Interessenausgleich sorgen. Fokussierung ist daher zwingend erforderlich. Fokussierung bedeutet allerdings nicht nur, die hchsten Prioritten zu bestimmen, sondern auch zu entscheiden, was alles nicht mehr getan werden soll. Die Konzentration darauf, das Richtige zu finden, ist keine geheime Management-Kunst, sondern folgt klaren Gesetzmigkeiten, die sich aus der Beantwortung der zentralen Fragen ableiten:

  • Wie knnen Inhaber/Geschftsfhrer/Manager dafr sorgen, dass der Normalbetrieb ihres Unternehmens unabhngig von ihrem Eingreifen lukrativ luft?
  • Wie baut das Management ein Steuerungssystem auf, das gemeinsame Zielorientierung statt Zielkonflikte erzeugt?
  • Wie knnen Inhaber Geschftsfhrer/Manager sich auf genau die Aktivitten konzentrieren, die das Unternehmen jeweils einen deutlichen Schritt voranbringen?
Warum Tasks und Projekte oft viel zu lange dauern

Bleibt die erhoffte Wirksamkeit bei der Umsetzung von Ideen aus, liegt dies meist in nur zwei Motiven begrndet: Erstens in der lokalen Optimierung. Das bedeutet: nur Teilbereiche bekommen Zielvorgaben, sodass sich auch die Verbesserungsaktivitten ausschlielich darauf ausrichten. Gleichzeitig erzeugen Verbesserungen in einem Bereich sehr oft Verschlechterungen in anderen Bereichen. Auch wenn Verbesserungsideen nicht oder nur mit Kompromissen umgesetzt werden knnen, fhrt dies zu einer kleineren Ergebniswirkung fr das Unternehmen. Daraus leitet sich das zweite Problem ab: Es mssen weitere Verbesserungsideen gefunden und noch mehr Initiativen gestartet werden – mit der Folge, dass zu viel gleichzeitig passiert. Fr die Unternehmensentwicklung bedeutet dies, dass Projekte miteinander konkurrieren und um Ressourcen und Aufmerksamkeit kmpfen. Die gngige Praxis ist eine suboptimale Besetzung der Projekte mit Ressourcen, was wiederum schnell zum schdlichen Multitasking fhrt.

Das Wichtigste ins Zentrum des Interesses rcken

Sich um alles zu kmmern, ist gleichbedeutend mit sich auf nichts zu fokussieren. Fr die Fhrungskraft gilt es, genau das herauszufinden und zu tun, was getan werden muss. Gem dem Paretoprinzip besagt die 80-zu-20-Regel, dass 80 Prozent des Ergebnisses in 20 Prozent der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse bentigen 80 Prozent der Gesamtzeit und verursachen die meiste Arbeit – gltig immer dann, wenn keine Abhngigkeiten zwischen den Systemelementen bestehen. Existieren dagegen starke Abhngigkeiten zwischen den Systemelementen verschiebt sich das Verhltnis auf bis zu 0,01-zu-99,99 Prozent.

Der Fokus bestimmt das Ergebnis


Die grundlegenden Ziele eines Unternehmens mssen im Fokus stehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Nur dann nimmt der Nutzen, den das Unternehmen fr seine Stakeholder stiftet, stetig zu. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dafr ist: Das Unternehmen verdient zunehmend mehr Geld. Eine groe Verbesserung muss also am Durchsatz ansetzen, und zwar, indem das Volumen erhht wird, mglichst ohne Preise zu senken und ohne Betriebskosten zu erhhen. Eine Alternative knnen hhere Preise sein oder eine Kombination beider Manahmen.

Gewinn steigern


Die Betriebskosten zu senken fllt nicht in das Aufgabengebiet der tglichen Arbeit der Geschftsfhrung. Diese Vorgabe lsst sich in die einzelnen Bereiche des Unternehmens delegieren. Den Anteil der TVK (total variable Kosten) zu senken, kann an den Einkauf delegiert werden. Den Durchsatz zu steigern, erfordert dagegen ein synchronisiertes Zusammenwirken aller Bereiche, denn Durchsatz wird immer durch eine Kette oder ein Netzwerk voneinander abhngiger Prozessschritte erzeugt.

Eine am Engpass verlorene Stunde fehlt dem ganzen System


Nur sehr wenige Faktoren bestimmen jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt die Leistung des Unternehmens. Kommt es an einer bestimmten Stelle zu einem Engpass oder Stau, hat dies nachhaltige Auswirkungen. Denn eine am Engpass verlorene Stunde ist eine fr das ganze System verlorene Stunde, dagegen ist die an einem Nicht-Engpass gesparte Stunde eine Fiktion. Umso wichtiger ist es, den Fokus auf „das tun, was getan werden muss“ zu richten und nicht auf das, was nicht getan werden sollte! So erzeugt zum Beispiel die lokale Optimierung eines Nicht-Engpasses nicht automatisch die globale Optimierung des Systems, sondern eher das Gegenteil. Werden dagegen die Anstrengungen auf den Engpass fokussiert, resultieren daraus sinkende Durchlaufzeiten, hohe Zuverlssigkeit und Kapazittsgewinne. In vielen Wirtschaftsbereichen sind Zuverlssigkeit und kurze Lieferzeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile. Diese gewonnene Kapazitt kann verkauft werden und so zur Gewinnsteigerung beitragen.

Fnf-Fokus-Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung

  1. Identify: Identifiziere den Engpass.
  2. Exploit: Entscheide, wie der Engpass bestmglich genutzt werden soll.
  3. Subordinate: Ordne alles andere der Entscheidung (2) unter.
  4. Elevate: Erweitere den Engpass.
  5. Beginne bei (1) sowie sich der Engpass verschoben hat.
Fokussiert handeln

hnlich dem Engpass in einem Produktionssystem wirkt ein Engpass im Management durch die Missachtung der Fokus-Grundstze:
  1. Alle laufenden Initiativen stoppen, die nicht innerhalb der nchsten Wochen beendet sein werden.
  2. Die freiwerdende Management-Kapazitt zur Anwendung der Fnf-Fokus-Schritte (siehe oben: Engpass identifizieren und optimal ausnutzen, alles andere unterordnen, Engpass erweitern, von vorne beginnen) nutzen und neue Initiativen  definieren.
  3. Eine neue Initiative erst dann starten, wenn eine andere abgeschlossen ist (Workload steuern).
Die so entstehende kontinuierliche Verbesserung wird sowohl sprbar als auch messbar wahrgenommen. Die Mitarbeiter fhlen sich im Unternehmen wohler und sind motivierter, angepeilte Ergebnisse werden schneller erreicht und durch  fokussierte Initiativen auch qualitativ besser. Gleichzeitig steigt die Projekt-Fertigstellungsrate an. Eine fnfzigprozentige Erhhung muss keinesfalls als Ausnahme erscheinen, selbst eine Verdopplung oder Vervielfachung liegt im Bereich des Mglichen.

Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs durch Fokussierung: Allein durch die konsequente Anwendung der Grundstze „Tun, was getan werden muss“ und „NICHT tun, was nicht getan werden sollte“ wird eine positive Wirkung erzeugt. Im Fokus sollte dabei immer das ganze Unternehmen liegen, niemals nur ein Teilbereich. Absolute Prioritt muss dabei eine Durchsatzsteigerung haben. Erst danach werden Manahmen auf Bestnde, Investitionen oder Kosten ausgerichtet. Aktivitten, die nur eine kleine, gar keine oder vielleicht sogar schdliche Wirkung erzeugen, sind unter allen Umstnden zu vermeiden.
QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
ber Uwe Techt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für ...
VISTEM GmbH & Co. KG
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