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Fachartikel, 15.06.2015
Engpassorientiertes Projektmanagement (EPM)
Projektmanagement mit System
Die wachsende Projektflut stellt Unternehmen zunehmend vor Probleme. Verzögerungen, Kostenexplosionen bis hin zum Scheitern von Projekten sind an der Tagesordnung. Was es braucht, ist ein System, dass der Komplexität des heutigen Projektalltags gerecht wird. Über den Ansatz „Engpassorientiertes Projektmanagement (EPM)“ ist genau dies möglich.

In vielen Unternehmen ist Projektmanagement in ein neues Zeitalter eingetreten. Die Ursache heit: Komplexitt. Projekte sind in ein volatiles Umfeld eingebettet und unterliegen stndigem Vernderungsdruck. Die Anzahl der gleichzeitig laufenden Projekte hat sich gegenber frheren Jahren vervielfacht. Und in den meisten Fllen werden Projekte von Mitarbeitern bearbeitet, die daneben noch mit zahlreichen Aufgaben des Tagesgeschfts belastet sind. Das alles fhrt dazu, dass ein einzelner guter Projektmanager im Unternehmen die Herausforderungen in ihrer Komplexitt nicht meistern kann. Er kann ein oder zwei Projekte gut abwickeln, aber niemals das gesamte Feld zuverlssig in den Griff bekommen. Dazu braucht es nicht Einzelknner, sondern ein SYSTEM. Wir haben es mit einer hnlichen Situation zu tun wie vor Jahren, als aus der Qualittsprfung pltzlich Total Quality Management (oder hnliche Systeme) werden musste. Erst dadurch wurde es mglich, die immer komplexer gewordenen Produktionsprozesse zuverlssig unter Kontrolle zu bekommen.

Viele fortschrittliche Unternehmen entwickeln Projektmanagement-Systeme. Meist ist die erste Manahme die Installation eines PMO, eines Projektmanagement Office. Hilft aber nicht wirklich, solange die Kollegen dort nach den alten Methoden des Projektmanagements arbeiten, also nicht „systemisch“ vorgehen. Im Gegenteil, meist entsteht dadurch eine Administration, die auf die Leute in den Projekten drckt, ihnen nicht hilft, sondern nur verwaltet und zustzliche Berichte abverlangt. Das kommt Ihnen bekannt vor? Dann sind Sie kein Einzelfall, denn es wurde nur eine Organisationseinheit geschaffen und nicht ein neues, dem Komplexittsanspruch gerecht werdendes System eingefhrt.

Engpassorientierten Projektmanagement (EPM) verfolgt konsequent einen systemischen Ansatz. Es ist von Eliyahu Goldratt (Das Ziel u.a. Publikationen) inspiriert und seither in vielen sehr komplexen und – nebenbei bemerkt – kritischen Projektsituationen weiterentwickelt und zur Reife gebracht. EPM basiert auf drei wesentlichen Teilen:

  1. Priorisierung aller im Unternehmen vorhandenen und geplanten Projekte nach einem standardisierten Verfahren.

    Dadurch wird es der Unternehmensleitung mglich, die Ressourcen auf die wirklich wichtigen Projekte zu konzentrieren und mit der hufig anzutreffenden Praxis „alles ist wichtig“ Schluss zu machen. Das hat natrlich die Konsequenz, dass einige Projekte zurck gestellt werden mssen. Das ist jedoch allemal besser, als alles ein bisschen zu bearbeiten und am Ende nichts fertig zu bekommen. Schner Nebeneffekt: die Motivation in den Projektteams steigt enorm an, weil endlich Klarheiten herrschen. Das Priorisierungsverfahren folgt objektiven Kriterien und bewertet Projekte hinsichtlich ihrer Bedeutung frs Unternehmen und hinsichtlich ihrer Komplexitt (als Gradmesser fr die Schwierigkeit des Projekts).

  2. Realtypisches Planungsverfahren zur Standardisierung der Planung der im jeweiligen Unternehmen anfallenden Projekte.

    Die Planung von Projekten hat berall noch einen recht hohen individuellen Anteil: Der Projektleiter bestimmt Zeitplan und erforderliche Ressourcen. Dabei gibt es in fast allen Unternehmen eine ausreichend groe Datenbasis dafr, wie lange Projekte wirklich dauern und welche Ressourcen sie wann bentigen. Auf Basis eines Algorithmus knnen die Planungsverlufe fr die wichtigsten Projekttypen vorgegeben werden und der Projektleiter wird anschlieend mit der Optimierung dieses realtypischen Planungsansatzes beauftragt. Der besondere Charme an diesem Vorgehen ist, dass man auf diese Weise konkrete Zielvereinbarungen fr den Projektleiter und sein Team bekommt.

  3. Engpass-Monitoring mit verbindlichem Eskalationsverfahren und Reporting.

    Fr die wichtigsten Projekte (siehe Ergebnis des Priorisierungsverfahrens) muss die kontinuierliche und vorausschauende Projektverfolgung organisiert werden. Geprft wird in maximal vierwchigem Rhythmus gegen den verbindlichen Plan mit der Frage, ob die zuknftigen Termine eingehalten werden. Standardisierte Risikoabschtzungen fhren zu einer Einstufung des Projekts und – als wichtigstes Ergebnis – Hilfsmanahmen bei kritischem Befund. Auf dieser Basis wird dann, ebenfalls wieder unter Einhaltung bestimmter Regeln, die Planung des Projekts dynamisiert. Das Reporting auf dieser Basis spiegelt die Projektwirklichkeit prospektiv, legt Engpsse offen und ermglicht rechtzeitiges Eingreifen.

Soweit so gut. Das ist der methodische Teil des EPM. Er enthlt einige originelle Anstze, die ber klassische Systeme hinausgehen und setzt auf Kontinuitt bei der Bearbeitung. Der eigentliche Clou liegt aber unter dieser Oberflche. Insbesondere beim Engpass-Monitoring wird nmlich das permanente Gesprch zwischen Projektbearbeitern, Projektmanagement und Linienverantwortlichen auerhalb der sonst blichen Meetings aufgebaut und entwickelt. Es entsteht ein stndiger Dialog ber Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Dadurch versachlicht sich die Kommunikation und fokussiert auf die Themen der Arbeitsebene. So hilft EPM dem Projektbearbeiter, der ja in der Regel auch noch eine Menge anderer Aufgaben neben dem Projekt zu erledigen hat, sich kontinuierlich mit dem Projekt zu beschftigen, und zwar bevor Probleme eskalieren.

ZUM AUTOR
ber Dr. rer. nat. Stefan Fourier
Humanagement GmbH
Dr. rer. nat. Stefan Fourier ist Autor des Buches Jenseits von schnellen Gewinn, Vortragsredner und Gründer der Unternehmensberatung Humanagement, die er seit 1990 leitet. Der promovierte Physiker ist seit über 30 Jahren im Management von ...
Humanagement GmbH
Hindenburgstraße 28/2
30175 Hannover

+49-511-2791440
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