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Fachartikel, 22.10.2012
Change Management
Mithilfe systemischer Dominanzen Change-Prozesse effektiv steuern
Wie erreichen wir Veränderungen in den Haltungen und im Verhalten von Menschen? Das so genannte Dominanz-Modell zeigt auf, an welchen Hebeln es bei Change-Vorhaben anzusetzen gilt.

Interaktion ist ein wesentliches Merkmal von Systemen. Denn Dinge, die nicht in Wechselwirkung, in Interaktion miteinander stehen, existieren nicht. Systeme leben durch Interaktion. Daraus folgt, dass es in Systemen nichts gibt, das unbeeinflusst ist. Alles beeinflusst sich gegenseitig. Beeinflussung geschieht allerdings hierarchisch. Der Strkere beeinflusst strker, der Schwchere schwcher.

Wir sollten also herausfinden, wer oder was in unserem System dominiert. Dann haben wir einen Ansatzpunkt fr eine wirkungsvolle Beeinflussung des Systems. Wir knnen dann an den Stellen ansetzen, an denen unser Handeln mehr Auswirkungen hat, also bei den dominierenden Stellgren.

Die verschiedenen Ebenen des Dominanz-Modells

Das Dominanz-Modell beschreibt 4 Ebenen:

  • Externe Bedingungen
  • Interne Bedingungen
  • Regeln und Vorschriften und
  • Verhalten und Prozesse

Wenn wir in einem System, z.B. in einem Unternehmen oder in einer Abteilung etwas verndern wollen, knnen wir auf der unteren Ebene des Systems ansetzen. Das ist die Ebene des Verhaltens und der Prozesse. Das ist im Unternehmensalltag ein oft beschrittener Weg. Doch leider ist er meistens nicht von viel Erfolg gekrnt. Wenn wir mit Mitarbeitern reden, sind wir auf der Appell-Ebene. Damit haben wir erfahrungsgem die geringste Wirkung auf das Verhalten. 

Eine bessere Basis fr Vernderungen ist die darber liegende Ebene, die Ebene der Regeln. Das heit, wir verndern Regeln, nach denen sich alle richten mssen. Wenn wir Regeln ndern, wird nicht nur eine Person ihr Verhalten ndern, sondern wahrscheinlich mehrere. Die Wirkung ist damit eine wesentlich grere.

Noch mehr Wirkung erzeugen wir auf einer Ebene darber, nmlich auf der Ebene der internen Bedingungen. Diese bestimmen letztendlich die Regeln. Wenn wir Bedingungen ndern, ndern wir automatisch auch die Regeln. Dies fhrt automatisch zu Verhaltensnderungen.

Wenn wir dann sogar unser System verlassen (knnen) und externe Bedingungen ndern, dann ist das Ma der Einflussnahme maximal. Das passiert z.B., wenn durch massive Werbe- und Marketingaktionen sich die Bedrfnisse einer Zielgruppe ndern. Welches Unternehmen und welche Marketingexperten trumen nicht davon. Dann ndern sich auch die internen Bedingungen im Unternehmen, woraus die nderung der Regeln und des Verhaltens resultiert. Das ist dann eine Funktionskette mit gewaltiger Wirkung. Sie ist aber nicht fr jedermann zugnglich.

Denn normalerweise ist es bereits eine Herausforderung, wenn wir Regeln in einem Unternehmen neu setzen oder verndern. Wenn wir es dann schaffen, interne Bedingungen zu ndern, ist das ein noch tieferer Eingriff in das Geschehen eines Unternehmens. Dann sind wir schon „richtig gut“.

Das dargestellte Dominanz-Modell lenkt somit den Fokus fr Vernderungen auf die Ebenen von Regeln und Bedingungen. Den Mitarbeitern steht dann die Ebene des Verhaltens und der Prozesse als Freiraum zur Verfgung. Trotzdem kann aber wirkungsvolle Steuerung – auf indirekte Weise – geschehen.

Die entscheidende Frage fr uns ist, wo und wie knnen wir als Individuen ein System auf den verschiedenen Ebenen ganz konkret beeinflussen.

Wenn wir Verhalten und Prozesse ndern wollen

Das erreichen wir, wenn wir andere Personen beeinflussen durch:

  • Anweisungen
  • Macht ausben
  • Lob und Tadel
  • Vorbild sein
  • Prmien auszahlen
  • berzeugen
  • Beispiele schaffen

Auerdem knnen wir natrlich direkt bestimmte Prozesse gestalten, z.B. durch KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Vorschlagswesen, Dokumentationsvorgaben, usw.

Wenn wir Regeln ndern wollen

Auf der Ebene der Regeln gibt es z.B. vereinbarte Verhaltensregeln. Dazu gehrt „pnktlich sein“, „pnktlich aufhren“, Meetings nur mit einer maximalen Lnge von 90 Minuten machen. Aber auch „ungeschriebene Gesetze“ und Verfahrensanweisungen gehren zur Regelebene. Desweiteren knnen wir auf der Ebene der Regeln Qualittsmanagement-Systeme, Arbeitszeitregelung, Fhrungsleitlinien und Prmiensysteme nennen.

Wenn wir in der entsprechenden Position sind, knnen wir Regeln setzen oder verndern. Das kann geschehen, indem wir:

  • Gesetze schaffen (Legislative / Exekutive / Judikative)
  • Erlaubnisse erteilen oder entziehen
  • Leistungsbeziehungen gestalten
  • Vertrge schlieen

Wir knnen dies auch eher subtil veranlassen, indem wir eine informelle Hierarchie ausprgen. Diese knnen wir dafr nutzen, die Regelebene innerhalb unseres Verantwortungsbereiches in unserem Sinne zu prgen.
Komplexe Regeln knnen wir oft als einzelne nicht beeinflussen. Denn hier mssen wir andere Personen und Institutionen beachten, z.B. den Betriebsrat, andere Abteilungen, andere Bereichsleiter und Kollegen. In diesem Fall mssen wir versuchen, die Dinge so zu installieren und zu arrangieren, dass es unseren Zielen entspricht. Hierzu ist es notwendig, in Verhandlung zu treten mit den Kollegen und mit dem Betriebsrat. Hier wird deutlich, dass es die Hauptwaffe des Managers ist, zu reden und zu verhandeln.

Wenn wir interne Bedingungen verndern wollen

Zu den internen Bedingungen gehren: Unternehmensstrategien, Aufgabenverteilungen, Arbeitsort, Entlohnungsstrukturen, Platzverhltnisse und Ausstattung, Budgets und Qualifizierungsstrukturen.
Vernderungen auf dieser Ebene erreichen wir dadurch, dass wir:

  • Raum- und Zeitvorgaben machen
  • Ressourcen zuordnen
  • Strategien und Ziele vorgeben

Wenn wir externe Bedingungen ndern wollen

Zu der Ebene der externen Bedingungen zhlen Mrkte und Kunden, der Wettbewerb, die politischen Bedingungen, der Arbeitsmarkt, aber auch die Bedarfsentwicklung und Trends auf den Mrkten, die Lieferantensituation und Tarifvereinbarungen.

Die Voraussetzung fr nderungen in diesem Bereich ist, die externen Bedingungen und deren Trends sehr gut zu kennen. Ein exaktes Monitoring ist also der erste Schritt. Die Tools fr die Beeinflussung sind natrlich etwas gewichtiger. Es gehren dazu:

  • politische Einflussnahme
  • prgende Innovationen
  • Medienmacht
  • Meinungsbildung, Meinungsfhrerschaft
  • Kundenclubs, Fanclubs
  • Kapital-Expansion
  • Entwicklung kritischer Massen

Wie sichere ich meinen Erfolg?

In jedem Unternehmen gibt es Erfolgsfaktoren. Dazu gehren die strategischen oder betriebswirtschaftlichen Faktoren und die soziosystemische Erfolgsfaktoren. Das sind Sinn, Offenheit, Vertrauen und Verantwortung. Wenn diese vier Faktoren im Unternehmen stimmen, dann wird es auf Erfolgskurs gehen. Dann werden auch die strategischen Erfolgsfaktoren entsprechend gut gesteuert, ohne die letztendlich nichts geht.

Die soziosystemischen Erfolgsfaktoren werden von den verschiedenen Dominanz-Ebenen, z.B. von den Regeln und Bedingungen beeinflusst. Allerdings beeinflussen auch die Faktoren Verantwortung, Sinn, Offenheit und Vertrauen die Regeln und das Verhalten in Unternehmen.

Das Fazit aus der Auseinandersetzung mit dem Dominanz-Modell heit, dass wir Regeln und Bedingungen gestalten mssen. Dann schaffen wir Erfolgsgrundlagen fr unser Unternehmen, fr unseren Verantwortungsbereich.

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ZUM AUTOR
ber Dr. rer. nat. Stefan Fourier
Humanagement GmbH
Dr. rer. nat. Stefan Fourier ist Autor des Buches Jenseits von schnellen Gewinn, Vortragsredner und Gründer der Unternehmensberatung Humanagement, die er seit 1990 leitet. Der promovierte Physiker ist seit über 30 Jahren im Management von ...
Humanagement GmbH
Hindenburgstraße 28/2
30175 Hannover

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