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Fachartikel, 27.07.2012
Neues Führungsverständnis gefragt
Shopfloor Management – erfolgreich durch unterstützende Führung vor Ort
Shopfloor Management wird oft auf kennzahlenorientierte Führung in der Fertigung, dem sogenannten Shopfloor, reduziert. Dabei ist Shopfloor Management viel mehr: Nämlich eine Führungsphilosophie, die die tradierte Rollenverteilung zwischen „oben“ und „unten“ durch das Leitbild unterstützender Führung auf Augenhöhe ersetzt.
Mde ghnend lehnt sich der erfahrene Produktionsmeister eines mittelstndischen Produktionsbetriebes zurck: „Shopfloor Management? Schon wieder eine neue Sau durchs Dorf treiben? Na, meinetwegen…“ Gelangweilt wendet er sich ab und zeigt mit dem Finger in Richtung einer mit einer Reihe vergilbter Bltter gespickten Tafel: „Auerdem haben wir das doch schon alles ...!“

Zugegeben, die Haltung dieses Produktionsmeisters ist berzogen und darf nicht pauschal genommen werden. Aber in vielen Fllen entspricht die Reaktion leider genau der Realitt in vielen unteren und mittleren Fhrungsebenen. Shopfloor Management sei doch nur eine weitere Methode, die von Managern und deren Beratern in der Fertigung eingefhrt wird, um noch effizienter, noch schlanker und erfolgreicher produzieren zu knnen. Auerdem sei alles nur „alter Wein in neuen Schluchen“ und das Aufhngen von Kennzahlen wrde doch schon seit der Einfhrung der Gruppenarbeit vor 15 Jahren praktiziert werden.

Bei oberflchlicher Betrachtung kann mit dem Shopfloor Management ein beliebtes (Vor-)urteil ber die „Lhmschicht“ unterer und mittlerer Fhrungsebenen angegangen werden: Fhrungskrfte sind weit weg vom Geschehen und sollen wieder nher an das Tagesgeschft herangefhrt werden. Hrt sich doch gut an, oder? Stellt sich die Frage: Wo waren die Fhrungskrfte denn sonst in all den letzten Jahren? Fragt man mal unter Fhrungskrften der unteren und mittleren Ebenen herum, so waren sie nirgendwo anders, als am Ort des Geschehens. Und wenn sie mal nicht vor Ort waren, dann saen sie in Meetings.

Shopfloor Management ist eine Fhrungsphilosophie

Ein Shopfloor Manager muss mehr sein als ein Produktionsmeister, der von Fertigungsinsel zu Fertigungsinsel geht, die Urlaubsscheine einsammelt, die Arbeitspltze zuweist und hinter Fehlteilen her ist.

Die meisten Fhrungskrfte der Produktion und der produktionsnahen Bereiche waren in Wirklichkeit nie weg vom Tagesgeschft oder „vom Ort der Wertschpfung“. Sie haben jedoch oftmals ihre Aufgabe des Fhrens nicht wahrgenommen, sondern haben sich auf Management beschrnkt.

Im Shopfloor Management nimmt die Fhrungskraft eine neue Rolle ein. Sie bleibt natrlich disziplinarischer Vorgesetzter ihrer Mitarbeiter, wechselt aber die Instrumente und Methoden: Sie regiert nicht, weist weniger an, managt weniger und straft nicht ab. Sie betreut, frdert und motiviert aktiv zur Mitarbeit. Sie fhrt intelligenter, weil die Potenziale der Mitarbeiter erkannt, geschtzt und nutzbar gemacht werden. Deshalb ist Shopfloor Management eine Fhrungsphilosophie!

Die Anzahl der Instrumente fr das Shopfloor Management sind sehr vielseitig. Das Ziel muss es sein, dass alle aufgefhrten Instrumente (und vielleicht noch weitere, die hier nicht gelistet sind) von der zustndigen Fhrungskraft eingefhrt und beherrscht werden. Ein hoher Anspruch? Ja, aber gute Fhrung unterliegt generell einem hohen Anspruch!

Untersttzende Fhrung ist die Grundlage erfolgreicher Verbesserungsprozesse

Untersttzende Fhrung ist eine neue Qualitt aufgeklrter Fhrung. „Wir haben unsere Mitarbeiter doch immer schon untersttzt“, hallt der Ruf der Fhrungskrfte durch die Werkshallen. Das stimmt auch, aber die bisherige Form der Untersttzung hat an der Rollenverteilung zwischen Mitarbeiter und Fhrungskraft nichts verndert, sondern den Gegensatz Fhrung – Mitarbeiter nur weiter verstrkt. Der Mitarbeiter wurde durch Anweisungen und Vorgaben darin untersttzt, Ausfhrender zu sein. Hier ist aber eine Form untersttzender Fhrung gemeint, die das bisherige Rollenbild von Fhrung in Frage stellt.

Erfolgreiche Verbesserungsprozesse werden durch untersttzende Fhrung initiiert. Die Fhrungskrfte sehen dabei ihre Mitarbeiter als Partner, denen sie bei der optimalen Ausbung ihrer Aufgaben untersttzend zur Seite stehen. Untersttzung bedeutet dabei ausdrcklich nicht, dass die Fhrungskraft dem Mitarbeiter Aufgaben abnimmt, die er aufgrund fehlerhafter Prozesse im Tagesgeschft nicht schafft (Typus „Teilejger“)! Hier ist vielmehr eine Form der Untersttzung gemeint, die ein Arbeitsumfeld schafft, in dem der Mitarbeiter sein Potenzial optimal abrufen und eine bestmgliche Leistung fr das Unternehmen erbringen kann.

Die Fhrungskraft untersttzt ihn, sein volles Potenzial abzurufen und fr das Unternehmen einzusetzen. Die Fhrungskraft moderiert KVP-Workshops, hilft den Mitarbeitern bei Konflikten, fhrt Mitarbeitergesprche und frdert die Kompetenzentwicklung.

Bei alledem ist sie aber vor allem auch eins: Sie ist die Fhrungskraft, die sich aufgrund ihrer Handlungen, ihrer Vorgehensweise und  ihrer Persnlichkeit den absoluten Respekt ihrer Mitarbeiter verschafft hat. Sie zeigt den Mitarbeitern Grenzen auf, die oft lange Jahre nicht betrachtet worden sind. Sie spricht mit Mitarbeitern, die nicht mitziehen wollen oder nicht mitziehen knnen. Sie klrt die Grnde und hilft, wo es mglich ist. Sie spricht aber auch Ermahnungen und Abmahnungen aus, wenn das Verhalten von Mitarbeitern dies erforderlich macht. Die untersttzende Fhrungskraft ist nicht pltzlich der beste Freund der Mitarbeiter, sondern sie ist ein Chef mit klaren Vorstellungen, der durch seine Untersttzung dem System als Ganzem den grten Dienst erweist.

Untersttzende Fhrung setzt an vier Hebeln an:

  • Motivation: Anerkennung, Information, Karrieremglichkeiten, Entscheidungsfreiheit, …
  • Orientierung: Vorbild sein, Ziele verabreden, Erwartungen formulieren, …
  • Rckmeldung: Feedback-Gesprche, Lob und Kritik, Vergleichende Einschtzungen, …
  • Hilfestellung: Wissen und Erfahrungen weitergeben, Qualifizierungskonzept, Fehlertoleranz haben…
Ausblick und die weiteren Mglichkeiten

berlegenswert fr die zuknftigen Aktivitten in der skizzierten Richtung einer neuen Fhrungsphilosophie ist die Wahl der Begrifflichkeit. Shopfloor Management ist eigentlich unglcklich gewhlt, da der Begriff „Management“ die Gedanken bereits wieder in eine organisatorisch operative Richtung lenkt. Das ist irritierend, da doch eigentlich der Begriff Fhrung viel strker herausgehoben werden soll. Es geht doch vielmehr um eine „systematische kennzahlenbasierte Fhrung am Ort des Geschehens“.

Es knnte natrlich auch „am Ort der Wertschpfung“ heien. Aber damit wrde man sich durch den Begriff die mgliche bertragung in nicht wertschpfende Bereiche verbauen. Die Produktion ist nun mal der einzig typische Bereich von Wertschpfung. Es gibt jedoch eine Reihe von anderen Bereichen bzw. Abteilungen, die sich ebenfalls „systematisch kennzahlenbasiert fhren“ lassen. In einer Entwicklungsabteilung kann ber den Stand von Entwicklungsprojekten (an Meilensteinen) und ber die Quote an Neuentwicklungen innerhalb des Produktportfolios gesprochen werden. Im Vertrieb kann die Anzahl der Kundenkontakte eine Kennzahl sein. Durch die Auswertung lassen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Akquisitionsstrategien unterscheiden. Dazu bedarf es allerdings einiger Vorarbeit, da in nicht wertschpfenden Bereichen oft keine oder weniger aussagekrftige Kennzahlen vorliegen. Hat ein Vertrieb ein leistungsfhiges CRM-System, hat er schon mal eine gute Grundlage.

Es wird dadurch auch deutlich, wie wichtig aussagekrftige Kennzahlen fr die Fhrung vor Ort sind. Die Botschaft lautet also: Lerne gut zu fhren und bediene dich aussagekrftiger Kennzahlen, die dich in deiner Fhrungsaufgabe untersttzen!
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ZUM AUTOR
ber Holger Möhwald
Humanagement GmbH
Holger Möhwald ist Diplom Sozialwissenschaftler, Partner der Humanagement GmbH und seit über 15 Jahren als Projektbegleiter und Trainer in der deutschen Industrie erfolgreich tätig. Schon frühzeitig hat er sich der Themenfelder ...
Humanagement GmbH
Hindenburgstraße 28/2
30175 Hannover

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