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Fachartikel, 14.06.2016
Managementkompetenzen
Die Balance wahren – Erfolgsfaktor nicht nur im Management
„Balanced Scorecard“ (BSC), „Work-Life-Balance“ – das Thema, die rechte Balance zwischen den verschiedenen Zielen zu bewahren, spielt in der Managementdiskussion eine wachsende Rolle. Und zwar unabhängig davon, ob es darum geht, als Manager Unternehmen zu steuern oder als Arbeitnehmer seine Leistungsfähigkeit und Lebensfreude zu bewahren.
Wie steuere ich die Entwicklung des mir anvertrauten Unternehmens – und zwar so, dass dieses kurz- mittel- und langfristig in der Erfolgsspur bleibt? Auf diese Frage mssen alle Top-Manager eine Antwort finden. Folglich wurden hierfr auch schon zahlreiche Instrumente und Systeme entwickelt – zum Beispiel die Balanced Scorecard (BSC). In diesem von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelten System sahen viele Fhrungskrfte jahrelange das Mittel, um den Erfolg ihres Unternehmens(-bereichs) zu steuern. Denn im Gegensatz zu vielen anderen Managementsystemen, die einseitig den (kurzfristigen) finanziellen Ertrag betonen, verbindet das BSC-Konzept folgende vier erfolgsrelevanten Perspektiven miteinander:
  • Finanzen (Was erwarten die Kapitalgeber?),
  • Kunden (Worauf legen die Kunden Wert?),
  • Prozesse (Wie mssen die Ablufe gestaltet sein?),
  • Mitarbeiter/Entwicklung (Welche Potenziale brauchen wir knftig?).
Heute top und morgen ein Flop

Die Euphorie, die vor einigen Jahren noch bei vielen Managern bezglich des BSC-Konzepts herrschte, ist heute zwar verflogen. Doch wenn es um das Fhren von Unternehmen geht, stt es immer noch auf eine groe Resonanz. Aus folgendem Grund: Viele Unternehmensfhrer – speziell von Kapitalgesellschaften – sind heute mit Anforderungen konfrontiert, die sich nur schwer miteinander vereinbaren lassen. So wird zum Beispiel die Qualitt ihrer Arbeit weitgehend an den jeweils aktuellen Quartalszahlen gemessen. Weisen Umsatz und Ertrag gegenber dem Vorjahr keine Zuwachsraten auf, sinken nicht nur die Aktienkurse, auch ihre Kompetenz wird hinterfragt. Schnell wird dann aus dem „Manager des Jahres“ der „Absteiger des Jahres“.

Dies veranlasst manche Unternehmensfhrer dazu, ihre Alltagsarbeit einseitig am kurzfristigen Ertrag zu orientieren statt auch den langfristigen Erfolg im Visier zu haben. Damit ist auf Dauer ihr Scheitern vorprogrammiert. Denn wenn die ntigen Investitionen zum Beispiel fr Produktentwicklung, Markterschlieung und Mitarbeiterqualifizierung unterbleiben, sinken langfristig auch die Erfolgschancen eines Unternehmens.

Eher Getriebene als Akteure

Wie diesem Dilemma entgehen? Auf diese Frage haben zahlreiche Top-Manager keine Antwort. Denn in ihrem Arbeitsalltag sehen sie sich zunehmend nicht nur mit Heerscharen von Analysten und (Finanz-)Journalisten konfrontiert, die ihr Handeln hinterfragen, sondern auch Vertretern von Hedgefonds und Private-Equity-Gesellschaften, die auf kurzfristige Renditesteigerungen pochen. Entsprechend kurzatmig agieren manche Unternehmensfhrer. Ein Strategiewechsel folgt auf den nchsten – wobei die Top-Manager meist weniger Akteure als Getriebene sind.

Das spren auch die Unternehmensfhrer selbst. Bereitwillig greifen sie deshalb nach Managementinstrumenten, die ihnen versprechen, die Zgel wieder in den Hnden zu halten. Besonders attraktiv wirken diese, wenn sie wie die Balanced Scorecard alle strategischen Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen, die top-down heruntergebrochen werden. Denn dann erscheint die Entwicklung des Unternehmens wieder von oben steuerbar – zumindest in der Theorie!

Anders ist dies in der Unternehmenspraxis. Hier lsst sich auch mit der BSC die kurz- und langfristige Entwicklungsperspektive oft nur schwer verbinden. Ein Indiz hierfr: Fast ein Drittel der Unternehmen, die mit der BSC arbeiten, verzichten in ihrer Scorecard auf die Lern-/Entwicklungs- beziehungsweise Mitarbeiterperspektive, wodurch aus dem Instrument zur Erfolgssteuerung ein Controllinginstrument wird. Die gewnschte Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen erreichen die Unternehmensfhrer so nicht.

Selbst-Unternehmertum gefragt


Doch nicht nur die Unternehmenslenker haben zunehmend Balance-Probleme – hnlich verhlt es sich mit den anderen Leistungstrgern in den Unternehmen. Auch ihnen fllt es zunehmend schwer, allen an sie gestellten Anforderungen gerecht zu werden – weshalb sich das Thema „Work-Life-Balance“ zu einem Standardthema der betrieblichen Weiterbildung entwickelt hat.

So verschieden die Angebote in diesem Bereich auch sind, zwei Kernfragen lauten bei ihnen:
  • Wie gelingt es mir, allen an mich gestellten Anforderungen gerecht zu werden? Und:
  • Wie gelingt es mir, die rechte Balance zwischen meinen beruflichen und privaten Zielen zu wahren?
Der Grund: Vielen Leistungstrgern in den Unternehmen fllt es aufgrund des gestiegenen Arbeitsdrucks und der beruflich geforderten Flexibilitt und Mobilitt zunehmend schwer, ihre verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen und (mit ihren Lebenspartnern) langfristige Lebensplne zu entwerfen. Denn als beruflich stark engagierte Personen sind sie mit hnlichen Anforderungen wie die Unternehmensfhrer konfrontiert: Einerseits sollen sie kurzfristig einen mglichst hohen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten, andererseits dafr sorgen, dass langfristig ihre Qualifikation gefragt und ihre Leistungskraft gewahrt bleibt.

Dies setzt nicht nur eine kontinuierliche Weiterbildung und persnliche Weiterentwicklung voraus. Vielmehr gilt es auch, durch eine entsprechende Lebensfhrung gesundheitliche und psychische Probleme zu vermeiden. Doch auch das regelmige Joggen und das Pflegen der familiren sowie freundschaftlichen Bande, die emotionalen Halt vermitteln, erfordern Zeit. Diese Zeit fehlt vielen beruflich stark engagierten Mnnern und Frauen immer hufiger – weil ihre Arbeitszeit kontinuierlich steigt. Doch nicht nur dies. Aufgrund der im Betriebsalltag zunehmend dominierenden Projektarbeit sind Arbeitsbeginn und -ende immer weniger planbar.

Deshalb plagt viele Arbeitnehmer zunehmend das Gefhl: Irgendetwas kommt stets zu kurz. Wenn ich versuche, den beruflichen Anforderungen gerecht zu werden, kommen meine Familie und meine Hobbys zu kurz. Wenn ich hingegen meinen privaten Interessen die gewnschte Aufmerksamkeit schenke, werde ich den beruflichen Anforderungen nicht gerecht. Dies ist kein Einzelschicksal. Das zeigt sich darin, dass immer mehr Leistungstrger von Unternehmen ber Burn-out-Symptome klagen oder den Wunsch uern, bereits vor dem Rentenalter aus dem Berufsleben auszusteigen – alles Indizien dafr, dass die betreffenden Personen „Balance“-Probleme haben.

Kernkompetenz: Balance wahren


Diese Entwicklung wird sich fortsetzen – nicht nur wegen der fortschreitenden Globalisierung und der rasanten technologischen Entwicklung, sondern auch, weil aufgrund der wachsenden Bedeutung der Finanzmrkte der kurzfristige Ertragsdruck, der auf den Unternehmen(-sfhrern) und somit auch den Personen, die Schlsselfunktionen ihnen inne haben, steigt. Deshalb ist die These nicht gewagt: Die Fhigkeit, die rechte Balance zu wahren, wird sich zu einer Schlsselkompetenz entwickeln – auf der unternehmerischen und der individuellen Ebene.

Noch gibt es keine Patentrezepte, wie die Balance hergestellt und gewahrt werden kann – hierfr sind neben den Unternehmen vermutlich auch die handelnden Personen zu verschieden. Deutlich ist aber bereits: Knftig mssen alle beruflich stark engagierten Personen – unabhngig davon, welche Position sie in ihrem Unternehmen innehaben – genauer analysieren: Welche Anforderungen werden von auen an mich herangetragen und auf welche will und kann ich reagieren? Sonst werden sie zum Spielball der Krfte, die auf sie einwirken.

In diesem Zusammenhang wird auch das Thema Persnlichkeit weiter an Bedeutung gewinnen – denn sie ist ein zentraler Erfolgsfaktor, wenn es um das Wahren der erforderlichen Balance geht. So werden zum Beispiel die Unternehmensfhrer knftig ein noch strkeres Rckgrat als bisher brauchen, um sich zumindest teilweise den kurzfristigen Forderungen der (Kapital-)Mrkte zu entziehen und gegen alle, gerade aktuellen Managementtrends ihre eigene unternehmerische Strategie zu verfolgen.

Entsprechendes gilt fr alle Arbeitnehmer: Sie mssen eine Lebensvision entwickeln und nach dieser handeln. Das heit, auch sie mssen lernen, zu Anforderungen, die an sie gestellt werden, mal „Nein“ zu sagen. Sonst ist die Gefahr gro, dass sie mittelfristig „ausgebrannt“ sind und vom Arbeitsmarkt ausgespuckt werden.
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Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
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