Bei der Lektüre der Angebotsschreiben vieler Unternehmen gewinnt man den Eindruck: Sie möchten keine neuen Kunden und Aufträge gewinnen. Meist sind die Schreiben von Standardfloskeln geprägt, wie „Für Ihre geschätzte Anfrage bedanken wir uns ...“ Oder: „Gemäß den umseitigen Geschäftsbedingungen bieten wir Ihnen folgende Leistungen an ...“. Außerdem sind sie gespickt mit für die Empfänger unverständlichen Artikelnummern und Produktbezeichnungen.

Und oft hat man beim Lesen den Eindruck: Das Angebot wurde von einem Sachbearbeiter verfasst, der noch nie einen Kunden traf; einem Sachbearbeiter zudem, der beim Erstellen der Angebote nach Schema F vorgeht, statt (mit seinen Außendienstkollegen) zunächst zu klären,

::: was ist dem Kunden wichtig und

::: was könnten für ihn Kaufargumente sein.

Deshalb der Hinweis: Angebote sollen Aufträge generieren. Daher sollte die Verantwortung für Verfassen und Nachfassen der Angebote beim Vertrieb liegen.

Angebote sollen den Verkauf puschen. Also kann das oberste Ziel eines professionellen Angebotsmanagements nicht lauten, die Abläufe möglichst weit zu standardisieren und rationalisieren. Denn dies führt dazu, dass jeder Kunde, unabhängig davon, ob er

::: sich für eine Dichtung oder Fertigungsanlage interessiert oder

::: sich „nur informieren“ möchte oder kurz vor der Kaufentscheidung steht,
ein weitgehend identisches Angebotsschreiben erhält.

Ziel: Viele Angebote in Aufträge umwandeln

Beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems geht es darum, eine Systematik zu entwickeln, mit der möglichst viele Angebote in Aufträge umgewandelt werden – ohne dass viel Zeit für das Formulieren und Nachfassen von Angeboten, die nichts bringen, verschwendet wird.

Der Aufbau eines solchen Systems erfordert zunächst eine Bestandsaufnahme der drei Phasen

::: Angebotsaufforderung,

::: Angebotserstellung und

::: Angebotsverfolgung.

Analysiert werden sollte:

::: Über welche Kanäle treffen die Angebotsaufforderungen ein (Telefon, Fax, E-Mail, Außendienst)?

::: Wie werden sie nach ihrem Eintreffen bearbeitet (Abläufe, Zuständigkeiten)?

::: Wie reagieren wir heute auf die unterschiedlichen Angebotshintergründe, Kundenwünsche und -typen?

::: Wie werden die verschiedenen Angebote nachgefasst?

::: Wie viel Prozent der Angebote werden in Aufträge umgewandelt (Hitrate = Aufträge : Angebote)?

Liegen diese Daten vor, kann definiert werden, wo der Hebel beim Aufbau eines professionellen Angebotsmanagement-Systems angesetzt werden sollte. Zuvor sollten jedoch die Mitarbeiter für die Bedeutung des Themas sensibilisiert werden – zum Beispiel, indem Sie Ihre Mitarbeiter errechnen lassen, wie stark der Umsatz steigt, wenn sich die Hitrate um zehn oder gar 20 Prozent erhöht.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, das Angebotsvolumen Ihres Betriebs beträgt 20 Millionen Euro/Jahr, und von zehn Angeboten werden drei in Aufträge umgewandelt. Dann generieren Sie zurzeit im Jahr für sechs Millionen Euro Aufträge. Nehmen wir nun an, künftig würden statt drei vier von zehn Angeboten in Aufträge umgewandelt. Dann würde Ihr Auftragsvolumen um 33 Prozent, also von sechs auf acht Millionen Euro steigen.

Bei Ihren Verkäufern darf aber keinesfalls der Eindruck entstehen: Wir müssen möglichst viele Angebotsaufforderungen generieren. Denn was nutzt es Ihnen, wenn Ihre Mitarbeiter stapelweise Angebote schreiben, bei denen vorab schon feststeht: Den Auftrag bekommen wir nicht. Solche unqualifizierten Angebote verursachen nur Mehrarbeit und Mehrkosten. Folglich sollten Ihre Verkäufer verinnerlichen: Nicht die Zahl der Angebote, sondern die Zahl der in Aufträge umgewandelten Angebote ist für den Verkaufserfolg entscheidend.

Kein Angebot ohne Aufforderung des Kunden

Gute Außendienstmitarbeiter bieten Interessenten nie von sich aus an, ein Angebot zu erstellen. Sie wissen: Wenn der Kunde nicht selbst ein Angebot fordert, habe ich ihm den Nutzen des Produkts noch nicht ausreichend vermittelt. Also ist die Chance gering, das Angebot in einen Auftrag umzuwandeln. Und fordert ein Kunde sie zur Abgabe eines Angebotes auf, dann prüfen sie zunächst sorgfältig die Chance, den Auftrag zu erlangen, bevor sie sich an die Arbeit machen.

Denn die Motive, warum Kunden ein Angebot wünschen, sind vielfältig und darunter befinden sich viele Gründe, bei denen der Anbieter von Anfang an auf verlorenem Posten steht.

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Beweggründe des Kunden ein Angebot anzufordern
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::: Der Kunde will den Verkäufer abwimmeln.

::: Der Kunde ist grundsätzlich interessiert, hat im Moment keinen aktuellen Bedarf, benötigt jedoch eine Produkt- und Preisinformation, falls dieser Bedarfsfall eintritt.

::: Er will das Angebot mit den Konditionen seines bisherigen Lieferanten vergleichen, um diesen dann gegebenenfalls besser drücken zu können.

::: Er hat einen aktuellen Bedarfsfall und benötigt das Angebot eines weiteren Lieferanten, um seiner Geschäftsleitung zu beweisen, dass er gut recherchiert hat. Er hat aber nicht die Absicht, bei diesem Unternehmen zu kaufen.

::: Der Kunde hat einen aktuellen Bedarf, den er immer wieder bei uns deckt (Wiederholungsbedarf). Für seine Einkaufsunterlagen benötigt er ein schriftliches Angebot, wie immer

::: Der Kunde hat einen aktuellen Bedarf und ist an unserer Lösung interessiert. Er braucht Schwarz auf Weiß ein Angebot, um sich entscheiden zu können, bzw. es anderen zur Entscheidung vorlegen zu können. - Das Angebot ist in diesem Falle eine Entscheidungshilfe! Dazu muss es kunden-orientiert Informationen und Argumente liefern!

Zwei Beispiele: Der Kunde möchte den „lästigen“ Verkäufer loswerden. Also sagt er: „Schicken Sie mir ein Angebot.“ Oder der Kunde möchte seine aktuellen Lieferanten im Preis drücken.

Folglich sollten Verkäufer, bevor sie ein Angebot zusagen und verfassen, zunächst ermitteln:

::: Wie weit ist die Entscheidungssituation beim Kunden gediehen?

::: Welches Auftragspotenzial hat er? Und:

::: Wie groß ist die Chance, den Auftrag zu erlangen?

Folgende Faktoren sollten Verkäufer zum Beispiel im Gespräch mit Kunden prüfen, um Angebotsanfragen zu „bewerten“

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Chancen, Potenziale, Entscheidungssituation prüfen!
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::: Chancen prüfen:

1. Chance, dass überhaupt etwas gekauft wird: Ist die Grundsatzentscheidung getroffen, X anzuschaffen? (Im Investitionsgüterbereich: Welches Budget wurde dafür eingestellt?) Gegebenenfalls: Bis wann soll die Grundsatzentscheidung getroffen werden? Von wem?

2. Welche alternativen Lösungen werden beim Kunden diskutiert? Hat unser Vorschlag rein fachlich eine Chance?

3. Kann er sich uns als künftigen Lieferanten und Partner grundsätzlich vorstellen?

::: Potenziale prüfen:

1. Aktueller Bedarf: Um welches Auftragsvolumen geht es jetzt im Moment konkret?

2. Zukünftiger Bedarf: Welchen Wiederholungsbedarf gibt es dafür in Zukunft?

3. Weiterer Bedarf / Cross-Selling: Mit welchen anderen Lösungen sind oder könnten wir bei diesem Kunden Lieferant werden? Konkrete Potenziale und Mitbewerberverhältnisse? Akquise-Termine für diese zusätzlichen Potenziale?

4. Potenziale für diese Lösung bei anderen Kunden: Konkret welche Kunden kommen für diese Lösung noch in Frage? Konkrete Potenziale? Referenz-/ Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden?

::: Entscheidungssituation prüfen:

1. Buying-Center-Analyse: Wer entscheidet? Wer nimmt auf die Entscheidung direkt oder indirekt Einfluss?

2. Entscheidungskriterien: Welche individuellen Interessen haben die Mitglieder des Buying-Centers? Welches sind, neben attraktiven Konditionen, technische, organisatorische, wirtschaftliche und zwischen-menschliche Entscheidungskriterien? (Im Investitionsgüterbereich: Wie sieht der Investitionsantrag und die Amortisationsrechnung des Kunden aus?).

3. Entscheidungsprozess und -zeitpunkt: Wann wird beim Kunden die Entscheidung getroffen? Wie läuft die Entscheidungsfindung beim Kunden ab?

Aufwand sollte mit Erfolgsaussichten korrelieren

Hat der Verkäufer diese Faktoren ermittelt, kann er dem Kunden ein darauf abgestimmtes Angebot unterbreiten. Denn es ist weder unter zeitökonomischen, noch verkaufsstrategischen Gesichtspunkten sinnvoll, allen Anfragern ein differenziertes individuelles Angebot zu schicken. Zwei Beispiele. Wenn der Kunde, um den Verkäufer loszuwerden, sagt „Schicken Sie mir ein Angebot“, dann genügt es oft, ihm den allgemeinen Prospekt nebst Preisliste zu senden. Ähnlich ist es, wenn der Kunde nur die Konditionen seines aktuellen Lieferanten drücken möchte. Dann genügt ein Standardangebot verknüpft mit einem Anschreiben, das erläutert, warum es für das Unternehmen nützlich sein könnte, den Anbieter dennoch als (Zweit-)Lieferanten ins Boot zu holen.

Anders ist es, wenn folgende Prämissen erfüllt sind:

a. Der Anfrager ist ein Neu- oder Wettbewerbskunde beziehungsweise es geht um ein großes und/oder wichtiges Angebot. Und:

b. Der Kunde hegt ernsthafte Kaufabsichten, und die Aussichten, den Auftrag zu erlangen, sind günstig.

Dann sollten Sie dem Kunden ein „maßgeschneidertes“ Angebot unterbreiten, das Ihr Unternehmen und sein Angebot optisch und inhaltlich von der Konkurrenz abhebt.

Die nötigen Infos für individuelle Angebote sammeln

Solche individuellen Angebote setzen voraus, dass Ihre Verkaufsabteilung den Bedarf des Kunden, seine Problemlage und die Personen, die über die Investition entscheiden, kennt. Also müssen die Verkäufer im Kundenkontakt die nötigen Infos sammeln. Und wenn die Angebotsaufforderung per Brief oder E-Mail erfolgt? Dann sollte das Ermitteln der Erfolgschance, des Kundenpotenzials und der Entscheidungssituation per Telefon erfolgen.

Eine differenzierte Analyse der Angebotsaufforderungen verbunden mit einer passgenauen Angebotserstellung erfolgt in den meisten Unternehmen nicht. Viele senden allen Anfragern denselben „Sehr-geehrte-Damen-und-Herren-Vielen-Dank-für-Ihre-Anfrage“-Brief. Die Folge: Ihre Angebote gehen im schwarz-weißen Einheitsbrei der Konkurrenz-Angebote unter. Dahinter steckt oft die Denke: Den Kunden interessiert letztlich nur der Preis. Dass seine Kaufentscheidung auch von fachlichen und emotionalen Faktoren beeinflusst wird, vergessen viele Unternehmen.

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Lesen Sie im zweiten Teil, wie Angebote aufgebaut und gestaltet werden sollten und über Erfolgsfaktoren im Hinblick auf die Angebotsverfolgung. Um zum zweiten Teil zu gelangen, klicken Sie bitte den nachfolgenden Hyperlink "weitere Infos". weitere Infos