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Fachartikel, 15.10.2013
Change Management
In Change-Prozessen erfolgreich Widerstände überwinden
Stehen in Unternehmen Veränderungen an, reagieren Mitarbeiter oft mit Skepsis und nicht selten mit Blockade. Führungskräfte müssen in der Lage sein, konstruktiv mit diesen Emotionen umzugehen – und bereits im Vorfeld von Change-Vorhaben dem Entstehen von Unsicherheiten, Ängsten und Widerständen entgegen wirken.
Jede Vernderung, ber die man nicht selbst entscheidet, lst Gefhle aus: etwa Angst oder Wut bei Mitarbeitern, wenn das Management bestimmte Bereiche auslagert, Personal abbaut oder einfach nur neue IT-Lsungen einfhrt, die den einzelnen in seiner Entscheidungsfreiheit einschrnken. Jeder geht dabei mit der Situation anders um. Whrend der eine seinem rger offen Luft macht und seinen Vorgesetzten darauf anspricht, wird der andere womglich nur still den Kopf schtteln und sich relativ schnell fgen. Fakt ist jedoch: Change Management, also das wirksame Umsetzen von Vernderungen im Unternehmen, gehrt zu den schwierigsten Aufgaben von Fhrungskrften.

Denn in Change-Prozessen wird hufig auf den Ebenen von Strategie, Organisation und Management ber Vernderungen entschieden, geplant und mglichst schnell umgesetzt. Ob diese Vernderungen wirksam werden, hngt allerdings im Wesentlichen davon ab, ob sie auf der emotionalen Ebene angenommen werden – sich die Emotionen der Belegschaft also hin zu Neugier und Offenheit fr das Neue entwickeln. So zeigen die sogenannten „weichen“ Faktoren ihre Hrte im Hinblick auf den Erfolg einer Vernderung.

Was bei Vernderungen passiert

Die aufeinander folgenden Emotionen in Vernderungsvorgngen sind vom Prinzip her immer hnlich, sie unterscheiden sich bei jedem Mitarbeiter vor allem in ihrer Intensitt und Dauer. Ausschlaggebend ist, inwiefern der Einzelne bereits gelernt hat, Vernderungen in seinem Leben zu bewltigen und auch, welche Bedeutung er der Vernderung fr seine Situation beimisst.

Zum Beispiel soll in einem Finanzunternehmen eine neue Vertriebsstrategie eingefhrt werden, in der es nicht mehr einfach um Produktverkauf geht, sondern um eine ganzheitliche Beratung. Die Reaktionen der Mitarbeiter zeigen die Gefhle, die dabei aufkommen: „Bisher habe ich meine Kunden doch auch gut beraten “, „Warum soll ich etwas anders machen, wenn ich meine Zahlen auch so erreiche“, „Ich mache das nicht mit!“. Sie rgern sich und verweigern das Neue. Diese Gefhle laufen generell in Phasen ab – bei jedem unterschiedlich schnell: In der ersten Phase sind die betroffenen Vertriebsmitarbeiter verunsichert und leugnen schlicht die Notwendigkeit eines neuen Verkaufsansatzes. Es folgt eine Phase des rgers, sie fhlen sich womglich nicht ausreichend einbezogen in die Entscheidung und gehen in eine Haltung des Widerstands. Erst mit dem Erleben, dass ihr Widerstand nichts an der Entschiedenheit des Managements ndert, beginnt der Abschied vom gewohnten System. Je unangenehmer ein Mitarbeiter die Vernderung empfindet, desto tiefer ist dieses „Tal der Trauer“ – das Bedauern, das Alte und Vertraute aufzugeben – durch das er muss. Erst dann kommt in Phase drei der Moment der Neugier und Erforschung des Neuen: Was bedeutet das? Was wird dadurch mglich, und welche Chancen bestehen fr mich? Bis schlielich in Phase vier die neue Vertriebsstrategie akzeptiert und tatschlich angewendet wird. Der Strategiewechsel ist gelungen, wenn die Mitarbeiter sich mit dem neuen Verkaufsansatz identifizieren, d.h. sich hingezogen fhlen. Widerstand und Ablehnung sind also wichtig, damit Vernderungen berhaupt beginnen.

Unterschiedliche Vernderungsphasen bei Management und Mitarbeitern

Die Unternehmensleitung plant die Vernderung und entscheidet darber. Wenn sie dies den Mitarbeitern mitteilt, befindet sie sich selbst bereits in der vierten Gefhlsphase. Die Mitarbeiter stehen jedoch erst am Anfang und mssen alle vier Phasen noch durchlaufen. Das mittlere Management erfhrt meist erst zeitgleich mit den Mitarbeitern davon, hat also ebenfalls noch alle emotionalen Hhen und Tiefen vor sich. Die Erwartung der Unternehmensleitung ist allerdings, die Belegschaft auf schnellstem Weg in die Phase der Erneuerung zu bringen. So sind die Anforderungen an das mittlere Management im Change-Prozess besonders hoch: diese Fhrungskrfte mssen selbst mglichst schnell mit der Vernderung zurecht kommen und sie akzeptieren, und gleichzeitig ihren Mitarbeitern gegenber emotional intelligent handeln und konstruktiv mit deren Gefhlen umgehen.

Mit Emotionen umgehen


Im Beispiel der Einfhrung einer neuen Beratungsstrategie im Vertrieb knnen die Fhrungskrfte folgendermaen vorgehen: zunchst erkennen sie den rger der Mitarbeiter an. Wenn sie wissen, welche Werte ihrer Mitarbeiter durch die Vernderung verletzt werden, sollten sie das ruhig ansprechen – zum Beispiel die Individualitt beim Verkaufen oder persnliche Freiheit. Im nchsten Schritt geht es darum, zu der Entscheidung zu stehen, ohne die emotionale Anerkennung zu relativieren: „und es ist entschieden“ – ohne mit einem „aber“ die Wirkung des Vorigen aufzuheben. Wenn die Mitarbeiter schon aufnahmefhig dafr sind, knnen sie zustzlich den Sinn der Vernderung erklren. Hier wre das wohl eine andere Wahrnehmung der Kunden, denn es geht im neuen Ansatz nicht mehr nur um eine bessere Zielerreichung, sondern vor allem um eine strkere Kundenbindung.

Falls diese Kombination aus Anerkennen der Emotion und Entschiedenheit das Team in die nchste Phase fhrt – das Bedauern – dann gilt es, auch diese Emotion anzuerkennen. Es ist schlielich ein wichtiger Schritt zum Ziel, bevor sich die Mitarbeiter fr die Mglichkeiten der neuen Strategie interessieren knnen.

Checkliste: emotional intelligent auf negative Stimmung reagieren
  1. Die Emotion anhren und sie anerkennen, z.B. mit „Ich sehe und verstehe, dass Dich das rgert.“ oder „Du bist nicht besonders angetan von dieser Entscheidung, oder?“
  2. Die Werte ansprechen, die offenbar betroffen sind und verletzt wurden: Zum Beispiel der Wert „Mitbestimmung“, wenn Mitarbeiter sich nicht in die Entscheidung einbezogen fhlen.
  3. Eine Pause im Gesprch einlegen, das vorher Gesagte wirken lassen.
  4. Klar bleiben, ohne mit einem „Aber“ die Anerkennung der Emotion zu relativieren: „Das verstehe ich – UND es ist entschieden.“
  5. Wenn die Mitarbeiter aufnahmefhig sind, das Ziel und den Sinn der Vernderung erklren.
Entschieden Handeln

Es ist gut, wenn Mitarbeiter auf angekndigte Vernderungen nicht gleichgltig reagieren, sondern Unsicherheit, rger und Bedauern ausdrcken. All das zeigt, die Belegschaft setzt sich mit der Vernderung auseinander – dies ist die notwendige Basis dafr, dass die Mitarbeiter das Neue irgendwann nicht nur akzeptieren, sondern sich auch wieder damit identifizieren. Emotional intelligent damit umzugehen heit zuallererst, dies anzuerkennen – und das ist die Voraussetzung fr erfolgreiches Change Management.
ZUM AUTOR
ber Sabine Grüner
EQ Dynamics
Der intelligente Umgang mit Emotionen in der Businesswelt ist der Schwerpunkt von Sabine Grüner. Als Geschäftsführerin von EQ Dynamics arbeitet sie mit ihren Kunden unter anderem an Veränderungsprozessen und Führungsthemen immer dann, wenn emotionale Intelligenz weiter hilft.
EQ Dynamics
Siegesstraße 15
80802 München

+49-89-4613750
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