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Fachartikel, 10.09.2009
Organisationsentwicklung
Im Dialog zu einer neuen Vertriebskultur
Wenn die Zahlen im Vertrieb zu wünschen übrig lassen, dann hinterfragen die Verantwortlichen in den Unternehmen meist die Verkaufsstrategie und die Kompetenz der Verkäufer. Oft liegt aber auch mit der Vertriebskultur etwas im Argen. Deshalb startete der Vorstand einer Sparkasse in Bayern ein „Vertikaler Dialog“ genanntes Changeprojekt, um die Vertriebskraft der Organisation nachhaltig zu steigern.

Deutschland ist „overbanked“. Diese Aussage liest man seit Jahren in der Fachpresse. Das heit: In Relation zur Einwohnerzahl gibt es in Deutschland zu viele Banken. Entsprechend scharf ist der Wettbewerb unter ihnen. Um in diesem Wettbewerb die Nase vorn zu haben, mssen auch die Sparkassen ihren Kunden einen erkennbaren Mehrwert bieten. Das tun sie, indem sie auf eine rtliche Nhe zum Kunden setzen und ein feinmaschiges Filialnetz unterhalten; des Weiteren indem sie auf eine ganzheitliche Beratung setzen, die sich an den individuellen Bedrfnissen der Kunden orientiert. Hiervon erhoffen sich die Sparkassen eine hohe Kundenbindung und eine nachhaltige Steigerung ihrer Vertriebszahlen.

Vor diesem Hintergrund beschloss Anfang 2006 eine Sparkasse in Bayern das sogenannte S-Finanzkonzept einzufhren: Ein Beratungskonzept, das den Verkufern das ganzheitliche Beraten der Kunden erleichtert. Den Auftakt fr dieses Projekt bildete eine Kick-off-Veranstaltung im Kongrezentrum der Stadt. Danach wurden binnen weniger Wochen die circa 600 Berater der Sparkasse im ganzheitlichen Beraten geschult.

In den Trainings wurde den Beratern unter anderem gezeigt, wie die Beratung aufgebaut sein sollte, um den tatschlichen Bedarf der Kunden zu ermitteln und ihnen mageschneiderte Angebote unterbreiten zu knnen. Dabei war den Verantwortlichen klar, dass Verhaltenstrainings nur dann die gewnschten Frchte tragen, wenn die transferverantwortlichen Fhrungskrfte diese Inhalte auch einfordern. Deshalb bildete die Sparkasse bereits im Vorfeld die Fhrungskrfte im Vertrieb und in den vertriebsnahen Bereichen zu Vertriebscoaches aus.

Neue Fhrungsaufgabe: Mitarbeiter coachen

In dieser Ausbildung wurde den Fhrungskrften die erforderlichen Instrumente an die Hand gegeben, um ihre Mitarbeiter in allen relevanten Bereichen des Verkaufs professionell zu frdern. Sie lernten auerdem bei ihren Mitarbeitern ein Bewusstsein fr die Auswirkung des eigenen Selbstverstndnis sowie die eigene Einstellung auf den persnlichen Erfolg als Verkufer zu schaffen und ihnen, sofern ntig, ntzliche Alternativen anzubieten und diese zu festigen. Dabei lautete eine Maxime: Fhrung geht vor Coaching! Das heit, um ihre Mitarbeiter wirksam frdern zu knnen, sollten die Fhrungskrfte erst glaubwrdig in die Forderung gehen – auch damit bei den Mitarbeitern die ntige Bereitschaft oder Energie entsteht, sofern ntig ihr Verkaufsverhalten und ihre Einstellung zum Verkauf nachhaltig zu verndern.

Das Umsetzen der ganzheitlichen Beratung erforderte von den Beratern ein fundamentales Umdenken. Denn obwohl ihre Leistung weiterhin an den erzielten Abschlssen gemessen werden sollte, sollten sich ihre Beratungsgesprche fortan ausschlielich am Bedarf des Kunden orientieren. Das stellte fr viele Berater einen Widerspruch dar, weshalb sie vielfach trotz entsprechender Schulungen weiterhin an ihrer produktorientierten Verkaufsstrategie festhielten. Dank ihrer Coachingausbildung konnten die Vertriebsfhrungskrfte allerdings dieses Spannungsfeld gut bearbeiten, unter anderem indem sie ihren Mitarbeitern aufzeigten: Um mit ganzheitlicher Beratung alle Produktziele zu erreichen, mssen insgesamt mehr Kunden angesprochen werden. Das erfordert wiederum eine hhere Arbeitseffizienz und Akquisekompetenz – zwei Faktoren, die sich mit Hilfe von Coaching hervorragend entwickeln lassen.

Frage: Wie bringen wir mehr PS auf die Strae?

Dank dieser Vorgehensweise gelang es der Sparkasse, das S-Finanzkonzept weitgehend erfolgreich einzufhren. Trotzdem gewannen Vertriebsvorstand und Personalentwicklung im Laufe des Jahres 2007 zunehmend den Eindruck: Wir sind zwar auf dem richtigen Weg, aber dem Ganzen fehlt noch die ntige Durchschlagskraft.

Eine externe Analyse machte klar: Sowohl beim Einfhren der ganzheitlichen Beratung als auch beim Einfhren des neuen Fhrungsverstndnisses wurde bisher vorwiegend auf die Personalentwicklung gesetzt. Dass der angestrebte Wandel jedoch noch nicht die gewnschte Dynamik entfaltet, hat jedoch vor allem folgende Ursachen:

  • mangelnde Transparenz: Vielen Mitarbeitern ist noch nicht klar, dass die neue Verkaufsstrategie letztlich auch dazu dient, ihre Arbeitspltze zu sichern. Vielen ist zudem der Zusammenhang zwischen ganzheitlicher Beratung im Vertrieb und Vertriebscoachausbildung der Fhrungskrfte noch nicht klar.
  • mangelnde Transferverantwortung: Speziell die Fhrungskrfte im mittleren Management sind sich vielfach ihrer Transferverantwortung bezglich der Umsetzung der ganzheitlichen Beratung sowie des Vertriebscoachings noch nicht bewusst.

Damit blieb auch viel persnliche Vernderungsenergie unausgelst. Um dieses Potenzial zu heben, wurde entschieden, den Fokus der weiteren Manahmen auf systemische Aspekte zu lenken. Ziel war nun: Fr alle sprbar den organisationalen Rahmen fr die gewnschten Vernderungen zu schaffen und von der Personalentwicklung (dem Knnen) zur Kulturentwicklung (dem Wollen) zu gelangen.

Die wichtigste Transfervariable: die Fhrungskraft

Als erster Schritt wurden mehrere Rahmenbedingungen gendert, was zu einer neuen Bewertung der ganzheitlichen Beratung und des Vertriebscoachings fhrte. So wurden zum Beispiel die Anzahl und Qualitt der S-Finanzkonzept-Gesprche in die Vertriebsziele und ins Controlling aufgenommen. Auerdem wurde das Coachen in das Anforderungsprofil der Fhrungskrfte als nichtdelegierbare Aufgabe integriert. Des Weiteren wurden interne Coachingberater aus Personalentwicklung und Vertriebsmanagement fr die Supervision der Vertriebscoaches in den Filialen freigestellt. Zudem erhielten die Fhrungskrfte der Vertriebscoaches eine Intensivschulung, die diese ber die Mglichkeiten und Grenzen des Fhrens und Coachens in Personalunion aufklrte und mit der zugrundeliegenden Fhrungs- und Verkaufsphilosophie vertraut machte.

Um die noch gebundene Vernderungsenergie freizusetzen, wurden im zweiten Schritt grundstzliche Fragen zu Fhrung und Kommunikation gestellt:

  • Wer ist verantwortlich fr das Umsetzen von Vernderung?
  • Welche Form der Verstndigung braucht es, damit Vernderung in einem Unternehmen flchendeckend gelingt?

Der Vertriebsvorstand der Sparkasse entschied, diese grundstzlichen Fragen anhand des aktuellen Vernderungsprojektes der ganzheitlichen Beratung zu klren. Hierfr startete er einen „Vertikalen Dialog“ zwischen allen transferverantwortlichen Fhrungskrften im Vertrieb, an dem sich auch der Vorstand aktiv beteiligte.

Kleine „Revolution“: Der Vorstand macht mit

Allein die Tatsache, das der Vorstand entsprechend der Vertriebsorganisation der Sparkasse an den fnf halbtgigen Workshops fr die fnf Marktbereiche teilnahm, sorgte fr Aufsehen. Dies vor folgendem Hintergrund: Alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte waren es gewohnt, Botschaften des Vorstandes weitgehend mittels Kaskadenkommunikation ber den unmittelbaren Vorgesetzten zu erhalten. Der direkte Dialog mit dem Vorstand war laut Kommunikationsplan fast ausschlielich den Marktbereichsleitern (der ersten Fhrungsebene unter dem Vorstand) vorbehalten. Da jedoch die Kommunikation und Kooperation zwischen den einzelnen Fhrungsebenen nicht immer optimal war, blieb hufig von den ursprnglich vermittelten Botschaften des Vorstandes am Ende der Kaskadenkommunikation nicht mehr viel brig. Umgekehrt fanden ber die Kaskade kritische Fragen oder Einwnde oft nicht den Weg bis zum Ohr des Vorstands.

Dementsprechend war es eine kleine Revolution, als der Vorstand in Person der beiden Vertriebsvorstnde die Workshops der Marktbereiche nicht nur erffnete, sondern sich an der Bearbeitung des Themas unmittelbar beteiligte und bei dieser Gelegenheit mit Fhrungskrften unterschiedlichster Ebenen ins Gesprch kam. Zum Teil stellte sich schon hierdurch ein sprbarer Wandel in den Kpfen der Fhrungskrfte ein, da aufgrund der aktiven Teilnahme des Vorstands das Vernderungsprojekt fr sie einen deutlich hheren Stellenwert bekam.

Vertikaler Dialog unter Fhrungskrften

Um die ganzheitliche Beratung in den Kpfen der Mitarbeiter zu verankern und alle Fhrungskrfte in die Transferverantwortung zu nehmen, startete der Vertikale Dialog in jedem Marktbereich zunchst mit einem Interview des anwesenden Vorstandsmitglieds, in dem dieser nochmals nachdrcklich den Sinn und die Ziele der neuen Vertriebsstrategie vermittelte und das Vernderungsprojekt mit grundstzlichen Erwartungen an die Fhrung und Kommunikation im Vertrieb verknpfte.

Danach folgte ein hierarchiebergreifender Austausch ber grundstzliche Fragen zur gelingenden Umsetzung von Vernderung. Aus den hierarchisch unblichen und abwechselnden Gesprchskonstellationen ergaben sich drei zentrale Aussagen, die den mentalen Rahmen fr die folgenden Arbeitschritte setzten:

  • Fhrung ist Kommunikation.
  • Menschen verndern ihr Verhalten fast ausschlielich durch direkte Kommunikation. Und:
  • Das Gesetz des Wiedersehens ist der Schlssel zur Nachhaltigkeit.

Mit diesen mentalen Modellen zu Fhrung und Vernderung im Kopf nahmen alle Beteiligten das Vernderungsprojekt „ganzheitliche Beratung“ in den Fokus. Nach einer kritischen Reflexion des Ist-Zustands wurden fr jeden Marktbereich realistische Entwicklungsziele formuliert. Danach sollten die verschiedenen Funktionsbereiche (zum Beispiel Vorstand, Marktbereichsleiter, Vertriebscoaches, Personalentwicklung) formulieren,

  • welchen Beitrag sie zum Erreichen der Ziele leisten wollen,
  • welchen Beitrag sie sich von den anderen Funktionsbereichen wnschen und
  • welche Erwartungen sie von den anderen Funktionsbereichen spren.

Nach dem Verffentlichen der Beitrge und dem Abgleich der wechselseitigen Erwartungen formulierte jeder Funktionsbereich inklusive Vorstand vor allen Beteiligten die Manahme, von der er sich die grte Wirkung im Hinblick auf das Erreichen des Zieles versprach, und gelobt diese umzusetzen. Nach diesem Commitment verabschiedeten sich alle Beteiligten bis zum nchsten Vertikalen Dialog in die Umsetzungsphase. Circa drei Monate spter fand man sich in der gleichen Konstellation erneut zusammen, um zu berprfen, inwieweit die vereinbarten Manahmen tatschlich zum Erreichen der Ziele beigetragen hatten und wo noch andere Vorgehensweisen erforderlich schienen. Analog zum ersten Workshop wurden wiederum Manahmen definiert, die bis zum nchsten Vertikalen Dialog umzusetzen waren.

Dieser regelmige Wechsel von der Aktion zur Reflexion entsprach nicht nur dem Gesetz des Wiedersehens, er vernderte auch die allgemeine Haltung zum Controlling. Der Vertikale Dialog wurde weniger als berwachungsinstrument, sondern eher als hilfreiches Orientierungs- und Steuerungsinstrument zur Umsetzung von Vernderung erlebt. Dies zeigten auch die regelmigen Bewertungen der Stimmung in den Marktbereichen.

Kulturwandel im Vertrieb

Mit den Vertikalen Dialogen gelang der Sparkasse der gewnschte Kulturwandel im Vertrieb. Auerdem wurde der Grundstein fr einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg im Privatkundengeschft gelegt. Das beweisen unter anderem die Zahlen der S-Finanzkonzept-Gesprche zum Jahresende 2008. Die Saat aus den Verhaltenstrainings und Coachings ging sozusagen flchendeckend auf, durch die neue Art hierarchiebergreifend miteinander in den Dialog zu gehen, zu fhren und zu controllen.

In der Rckschau ergaben sich fr die Sparkasse zwei unabdingbare Erfolgsfaktoren fr das erfolgreiche Umsetzen von Vernderung:

  1. Jede Fhrungskraft und jeder Mitarbeiter muss die Zusammenhnge zwischen Zielen, Manahmen und (Mi-)Erfolg verstanden haben.
  2. Haupttransfervariable ist die unmittelbare Fhrungskraft: Nur Manahmen, die verbindlich vereinbart und konsequent controllt werden, fhren zu nachhaltigen Vernderungen. Und handelt es sich bei der gewnschten Vernderung um einen Kulturwandel, sind die Fhrungskrfte aller Ebenen gefragt.

Nachdem die Architektur des Erfolgs vorliegt, ist der Vertikale Dialog in der Sparkasse als Baustein bei anstehenden Changeprojekten fest integriert – allerdings nicht mehr als nachtrglicher Aufbau wie beim ersten Mal, sondern als Grundstein vor allen anderen Manahmen.

ZUM AUTOR
ber Sabine Grüner
EQ Dynamics
Der intelligente Umgang mit Emotionen in der Businesswelt ist der Schwerpunkt von Sabine Grüner. Als Geschäftsführerin von EQ Dynamics arbeitet sie mit ihren Kunden unter anderem an Veränderungsprozessen und Führungsthemen immer dann, wenn emotionale Intelligenz weiter hilft.
EQ Dynamics
Siegesstraße 15
80802 München

+49-89-4613750
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