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Fachartikel, 13.06.2014
Change-Management
Die Magie der Veränderung
Beim Versuch, Unternehmen zu High-Performance-Organisationen zu entwickeln, ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt. Ähnlich wie beim Fußball entscheidet oft der „Spirit“ über den Erfolg.
Kennen Sie den Ringelmann-Effekt? Maximilian Ringelmann, ein franzsischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds.

Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Er lie jeweils zwei Mnner an den Enden eines Taus ziehen und ma die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Er kam auf eine durchschnittliche Zugkraft von 63 Kilogramm pro Person. Dann lie er 2er-Teams an den Tauenden ziehen. Ihre gemeinsame Zugkraft betrug im Schnitt nur 118 Kilogramm. Und bei drei 3er-Teams 160 Kilo – also deutlich weniger als 3 mal 63 Kilo.

Aufgrund seiner Versuche entwickelte Ringelmann eine Formel, um zu berechnen, wie hoch die Leistung beziehungsweise Effizienz von Gruppen ist, abhngig von der Zahl ihrer Mitglieder. Dieser Formel zufolge erbringen zwei Personen, die gemeinsam eine Aufgabe verrichten, nicht 2 x 100, sondern nur etwa 2 x 93 Prozent Leistung – und drei Personen nur 3 x 85 und 8 Personen gar nur 8 x 49 Prozent.

Acht Personen erbringen also gemeinsam nicht einmal dieselbe Leistung wie vier einzelne Personen. Ringelmanns Erklrung hierfr: Je grer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persnliche Einsatz.

„Gurkentruppe‘“ oder „Spitzen-Team“?


Wie knnen wir diesen sogenannten „Ringelmann-Effekt“ vermeiden? Diese Frage beschftigt viele Manager – selbst wenn sie den Namen Ringelmann noch nie gehrt haben. Sie fragen sich immer wieder: Wie knnen wir in unserer Organisation die ntigen „Vibrations“ erzeugen, um Spitzenleistungen zu erbringen? Oder anders formuliert: Was kann oder muss ich als Top-Manager tun, um eine positive Leistungskultur in unserem Unternehmen zu erzeugen? Genau an diesem Punkt kommt das Thema Change-Management ins Spiel. Denn bei ihm geht es letztlich darum, Wege zu organisieren, wie in Unternehmen der ntige „Drive“ erzeugt werden kann, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Das magische Dreieck der Vernderung

Was sind die Ingredienzien eines solchen Wandels? Klar ist: Damit ein Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird, mssen die drei Zahnrder Strategie, Struktur und Kultur ohne Reibungsverluste ineinander greifen. Also gilt es, Antworten auf die Fragen zu finden:
  • Wohin geht die Reise (Strategie)?
  • Welchen (organisationalen) Rahmen brauchen wir hierfr (Struktur)? Und:
  • Welche Menschen mit welcher Einstellung und Haltung bentigen wir hierfr (Kultur)?
Die Strategie? Sie lsst sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lsst sich top-down etablieren. Doch wie sieht es mit den Menschen aus, die die Strategie und Struktur mit Leben fllen mssen? Um sie als Mitstreiter zu gewinnen und zu einer Einstellungs- und Verhaltensnderung zu bewegen, ist ein differenzierteres Vorgehen ntig – denn ihre Leistungsfhigkeit und -bereitschaft hngt von vielen Faktoren ab.

Den Kampf um die Kpfe gewinnen

Und genau das macht das Entwickeln von High-Performance-Organisationen so schwer. Beim Versuch, sie zu entwickeln, stehen Manager vor einer hnlichen Herausforderung wie Jogi Lw beim Planen des Auftritts der deutschen Fuball-Nationalmannschaft bei der anstehenden Weltmeisterschaft in Brasilien.

Lw kann mit seinen Assistenten basierend auf einer Analyse der Spielweise der anderen Mannschaften (also sozusagen einer „Marktanalyse“) und der Kompetenzen seiner Spieler das tollste Spielsystem (sprich Strategie) fr sein Team austfteln. Er kann zudem die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass sich seine Mannen whrend des Turniers voll auf ihre Aufgabe konzentrieren knnen. Doch ist damit der Erfolg garantiert? Nein, denn hiermit hat Lw nur Erfolgsvoraussetzungen geschaffen. Wie berauschend und erfolgreich sein Team tatschlich spielt, hngt primr davon ab, inwieweit
  • er die Kpfe seiner Mannen erreicht und
  • es ihm gelingt, aus den verschiedenen (Spieler-)Typen ein „Team“ zu formen, das sich ergnzt und fr das gemeinsame Ziel „Weltmeister 2014 werden“ brennt.
Vor derselben Herausforderung stehen Spitzenmanager beim Versuch, ihre Unternehmen zu High-Performance-Organisation zu entwickeln. Auch dann ist neben Erfahrung und Knnen stets ein Schuss Magie gefragt.

So entwickelt sich der Handel – sieben Thesen

  1. Der Online-Handel wird seinen Siegeszug fortsetzen, denn er befriedigt gewisse Kundenbedrfnisse besser als der stationre Handel.
  2. Die Kunden werden knftig ebenso selbstverstndlich online einkaufen, wie sie dies heute stationr tun. Daneben werden sie jedoch weiterhin stationr einkaufen.
  3. Wie erfolgreich der stationre Handel knftig ist, hngt davon ab, inwieweit es ihm gelingt, seine Strken auszuspielen. Diese liegen primr in der persnlichen Beziehung zu den Kunden und darin, dass er das Einkaufen leichter als der Online-Handel zu einem sinnlichen Erlebnis gestalten kann.
  4. Je bedeutsamer die persnliche Beziehung zu den Kunden fr den stationren Handel wird, umso bedeutsamer wird die Person des Verkufers fr den Verkaufserfolg.
  5. Auch der stationre Handel wird knftig, um die Beziehung zu seinen  Kunden zu verstrken, immer intensiver die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen.
  6. Es wird eine Kernaufgabe der Inhaber/Geschftsfhrer der Fach- und Einzelhandelsgeschfte, die Kommunikation mit und die Beziehung zu deren Zielkunden  aktiv zu managen.
  7. Auch die Online-Hndler konkurrieren miteinander. Deshalb wird im Online-Handel – hnlich wie im stationren Handel – eine Differenzierung zwischen „Discountern“ und „Premium-“ beziehungsweise „Markenanbietern“ erfolgen. Letztere werden in ihre Vertriebskonzepte zunehmend „Erfolgsrezepte“ aus dem stationren Handel integrieren, um sich von ihren Mitbewerbern zu differenzieren.
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Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
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