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Fachartikel, 13.06.2014
Change-Management
Die Magie der Veränderung
Beim Versuch, Unternehmen zu High-Performance-Organisationen zu entwickeln, ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt. Ähnlich wie beim Fußball entscheidet oft der „Spirit“ über den Erfolg.
Kennen Sie den Ringelmann-Effekt? Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds.

Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Er ließ jeweils zwei Männer an den Enden eines Taus ziehen und maß die Kraft, die jeder einzelne entfaltete. Er kam auf eine durchschnittliche Zugkraft von 63 Kilogramm pro Person. Dann ließ er 2er-Teams an den Tauenden ziehen. Ihre gemeinsame Zugkraft betrug im Schnitt nur 118 Kilogramm. Und bei drei 3er-Teams 160 Kilo – also deutlich weniger als 3 mal 63 Kilo.

Aufgrund seiner Versuche entwickelte Ringelmann eine Formel, um zu berechnen, wie hoch die Leistung beziehungsweise Effizienz von Gruppen ist, abhängig von der Zahl ihrer Mitglieder. Dieser Formel zufolge erbringen zwei Personen, die gemeinsam eine Aufgabe verrichten, nicht 2 x 100, sondern nur etwa 2 x 93 Prozent Leistung – und drei Personen nur 3 x 85 und 8 Personen gar nur 8 x 49 Prozent.

Acht Personen erbringen also gemeinsam nicht einmal dieselbe Leistung wie vier einzelne Personen. Ringelmanns Erklärung hierfür: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche Einsatz.

„Gurkentruppe‘“ oder „Spitzen-Team“?


Wie können wir diesen sogenannten „Ringelmann-Effekt“ vermeiden? Diese Frage beschäftigt viele Manager – selbst wenn sie den Namen Ringelmann noch nie gehört haben. Sie fragen sich immer wieder: Wie können wir in unserer Organisation die nötigen „Vibrations“ erzeugen, um Spitzenleistungen zu erbringen? Oder anders formuliert: Was kann oder muss ich als Top-Manager tun, um eine positive Leistungskultur in unserem Unternehmen zu erzeugen? Genau an diesem Punkt kommt das Thema Change-Management ins Spiel. Denn bei ihm geht es letztlich darum, Wege zu organisieren, wie in Unternehmen der nötige „Drive“ erzeugt werden kann, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Das magische Dreieck der Veränderung

Was sind die Ingredienzien eines solchen Wandels? Klar ist: Damit ein Unternehmen eine High-Performance-Organisation wird, müssen die drei Zahnräder Strategie, Struktur und Kultur ohne Reibungsverluste ineinander greifen. Also gilt es, Antworten auf die Fragen zu finden:
  • Wohin geht die Reise (Strategie)?
  • Welchen (organisationalen) Rahmen brauchen wir hierfür (Struktur)? Und:
  • Welche Menschen mit welcher Einstellung und Haltung benötigen wir hierfür (Kultur)?
Die Strategie? Sie lässt sich im Top-Management entwickeln. Und die Struktur? Sie lässt sich top-down etablieren. Doch wie sieht es mit den Menschen aus, die die Strategie und Struktur mit Leben füllen müssen? Um sie als Mitstreiter zu gewinnen und zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung zu bewegen, ist ein differenzierteres Vorgehen nötig – denn ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hängt von vielen Faktoren ab.

Den Kampf um die Köpfe gewinnen

Und genau das macht das Entwickeln von High-Performance-Organisationen so schwer. Beim Versuch, sie zu entwickeln, stehen Manager vor einer ähnlichen Herausforderung wie Jogi Löw beim Planen des Auftritts der deutschen Fußball-Nationalmannschaft bei der anstehenden Weltmeisterschaft in Brasilien.

Löw kann mit seinen Assistenten basierend auf einer Analyse der Spielweise der anderen Mannschaften (also sozusagen einer „Marktanalyse“) und der Kompetenzen seiner Spieler das tollste Spielsystem (sprich Strategie) für sein Team austüfteln. Er kann zudem die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, dass sich seine Mannen während des Turniers voll auf ihre Aufgabe konzentrieren können. Doch ist damit der Erfolg garantiert? Nein, denn hiermit hat Löw nur Erfolgsvoraussetzungen geschaffen. Wie berauschend und erfolgreich sein Team tatsächlich spielt, hängt primär davon ab, inwieweit
  • er die Köpfe seiner Mannen erreicht und
  • es ihm gelingt, aus den verschiedenen (Spieler-)Typen ein „Team“ zu formen, das sich ergänzt und für das gemeinsame Ziel „Weltmeister 2014 werden“ brennt.
Vor derselben Herausforderung stehen Spitzenmanager beim Versuch, ihre Unternehmen zu High-Performance-Organisation zu entwickeln. Auch dann ist neben Erfahrung und Können stets ein Schuss Magie gefragt.

So entwickelt sich der Handel – sieben Thesen

  1. Der Online-Handel wird seinen Siegeszug fortsetzen, denn er befriedigt gewisse Kundenbedürfnisse besser als der stationäre Handel.
  2. Die Kunden werden künftig ebenso selbstverständlich online einkaufen, wie sie dies heute stationär tun. Daneben werden sie jedoch weiterhin stationär einkaufen.
  3. Wie erfolgreich der stationäre Handel künftig ist, hängt davon ab, inwieweit es ihm gelingt, seine Stärken auszuspielen. Diese liegen primär in der persönlichen Beziehung zu den Kunden und darin, dass er das Einkaufen leichter als der Online-Handel zu einem sinnlichen Erlebnis gestalten kann.
  4. Je bedeutsamer die persönliche Beziehung zu den Kunden für den stationären Handel wird, umso bedeutsamer wird die Person des Verkäufers für den Verkaufserfolg.
  5. Auch der stationäre Handel wird künftig, um die Beziehung zu seinen  Kunden zu verstärken, immer intensiver die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen.
  6. Es wird eine Kernaufgabe der Inhaber/Geschäftsführer der Fach- und Einzelhandelsgeschäfte, die Kommunikation mit und die Beziehung zu deren Zielkunden  aktiv zu managen.
  7. Auch die Online-Händler konkurrieren miteinander. Deshalb wird im Online-Handel – ähnlich wie im stationären Handel – eine Differenzierung zwischen „Discountern“ und „Premium-“ beziehungsweise „Markenanbietern“ erfolgen. Letztere werden in ihre Vertriebskonzepte zunehmend „Erfolgsrezepte“ aus dem stationären Handel integrieren, um sich von ihren Mitbewerbern zu differenzieren.
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Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und Autor des „Change Management Handbuch" sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt ...
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