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Fachartikel, 03.10.2016
Change Management
Den Erfolg von Change-Projekten evaluieren
Change-Maßnahmen sind einer fließender Prozess, der mit dem formalen Abschluss eines Change-Projekts zumeist nicht abgeschlossen ist. Gefragt ist eine systematische Auswertung des Change-Erfolgs, auch um für künftige Veränderungsprojekte zu lernen.

Wir mssen den Verlauf und den Erfolg unserer Change Manahmen und -projekte evaluieren – damit wir den Prozess steuern knnen und hieraus fr die Zukunft lernen. So lautet eine selbstverstndliche Forderung aller Organisationsentwickler und Projektmanager in Unternehmen. Doch was heit Evaluation eigentlich? Evaluation bedeutet, ein oft komplexes Gefge von Ergebnissen zu beurteilen oder zu bewerten. Dabei wird das Erreichte anhand von Kriterien und Mastben mit den Zielen verglichen. Und bei groen, oft bereichs- und zuweilen sogar unternehmensbergreifenden Projekten? Bei ihnen werden meist schon im Laufe des Prozesses die Zwischenergebnisse regelmig erfasst und bewertet, damit Zielabweichungen frh erkannt und steuernde Manahmen ergriffen werden knnen.

Bewertung der operativen und strategischen Wirkung

Unterziehen Unternehmen nach Abschluss eines Change-Projekts dessen Ergebnisse und den Projektverlauf selbst einer kritischen Beurteilung, dann verfolgen sie hiermit in der Regel zwei Ziele: eine betriebswirtschaftliche Abschlussbetrachtung des Projekts und ein Lernen fr knftige Vernderungen.

Beim Bewerten der Projekte stehen folgende zwei Wirkungs- und Nutzendimensionen zentral: die operative und die strategische Wirkung. Operative Wirkung meint, inwieweit die Change Manahmen dazu beitragen, die (Unternehmens-/Bereichs-)Ziele zu erreichen und die prognostizierten Risiken zu reduzieren. Im Zusammenhang mit einem Merger kann die Frage nach der operativen Wirkung zum Beispiel lauten: Gelang es alle Keyplayer an Bord zu halten und die Mitarbeiter so fr ihre neuen Aufgaben zu motivieren, dass die Produktivitt schnell wieder stabil war?

Bei der strategischen Wirkung geht es um die Nachwirkung der Manahmen im Hinblick auf knftige Vernderungsprozesse. Diese Wirkungsdimension ist oft nicht ausdrcklicher Bestandteil der Projektziele. Deshalb wird sie beim Bewerten des Projekterfolgs hufig vernachlssigt und ihre Bedeutung unterschtzt. Ist den Fhrungskrften und Mitarbeitern eines Unternehmen jedoch zum Beispiel bewusst, dass die umfassende Einbindung der Betroffenen der Schlssel dafr war, dass die Keyplayer blieben und die Mitarbeiter motiviert sind, dann wirkt diese Erfahrung auch bei der Planung und Gestaltung knftiger Vorhaben nach.

Schwierigkeiten bei der Change-Bewertung


Es scheint selbstverstndlich zu sein, dass eine Bewertung der Zielerreichung zum professionellen Abschluss eines jeden Projekts, also auch von Change-Prozessen, gehrt. Warum erfolgt sie in der Praxis trotzdem zuweilen nicht und hufig nur partiell? Dafr gibt es eine Reihe von Ursachen.

Ursache 1: Eine „ehrliche“, umfassende Bewertung des Vernderungsvorhabens ist zuweilen unerwnscht.


Oft registriert man in Unternehmen folgendes Verhaltensmuster: zum Beispiel, die lang vorbereitete und unter groen Anstrengungen bewltigte IT-Migration ist endlich abgehschlossen. Doch noch immer sind viele Anwender mit dem neuen System unzufrieden. Und die Produktivitt? Sie sank. Und die Kunden? Sie beschweren sich ber einen schlechteren Service. Trotzdem wird das Projekt-Ergebnis positiv bewertet, denn das wesentliche Ziel IT-Migration wurde erreicht. Die Frage, inwieweit bei einer anderen Projektgestaltung eventuell die (vorbergehenden) Produktivittseinbrche minimiert und die Kundenbeschwerden htten vermieden werden knnen, wird nicht gestellt. Denn sowohl fr die Auftraggeber, als auch Projektmanager stehen die langfristig-strategischen Ziele des Projekts im Fokus, zudem wollen sie ihren Erfolg nicht schmlern. Das Beispiel zeigt: Klare Ziele, Kriterien und Mastbe allein gengen nicht fr eine „ehrliche“ Bewertung. Wichtig ist auch eine Unternehmenskultur, die einen offenen Umgang mit „Fehlern“ zulsst und hierin Lernchancen sieht.

Ursache 2: Evaluation verursacht Aufwand und Kosten.


Ist der Kostendruck in einer Organisation hoch, dann wird gerne auch an Evaluationsprozessen gespart, denn gute Evaluationen kosten Zeit und Geld. Dennoch sollten solche Manahmen von Beginn an eingeplant werden und sich nicht auf eine Bewertung der Zwischenergebnisse beschrnken.

Ursache 3: In der Organisation dominieren ein „Insel-Denken“ und ein kurzfristiges Erfolgsdenken.


Besonders schwierig wird es, wenn bei der Evaluation eines Projektes dessen Auswirkungen auf die gesamte Organisation erfasst werden sollen. Fr viele Projekte gilt: Sie betreffen scheinbar nur einen Ausschnitt des Unternehmens – also zum Beispiel ein, zwei Bereiche in einem bestimmten Zeitraum. Deshalb berwiegen bei der Projektplanung und Durchfhrung deren (Partial-)Interessen und Einschtzungen, Entsprechend sind nicht selten die Ergebnisse. Das Projekt erreicht mglicherweise sein Ziel, doch:

  • Was ist mit den Schnittstellen zu anderen Prozessen?
  • Was geschieht nach Projektabschluss?
  • Wie wird die gewnschte Nachhaltigkeit der Ergebnisse erreicht?
Das wird bei der Evaluierung oft nicht oder kaum bedacht.

Ursache 4: Das Evaluieren von Change-Manahmen ist nicht einfach.

Albert Einstein brachte ein Grunddilemma von Messungen und damit auch von Evaluationen auf den Punkt: „Nicht alles, was man messen kann, ist relevant, und nicht alles was relevant ist, kann man messen.“ Whrend Hardfacts wie Produktivitten, Beitrge, Kosten, Stornoquoten meist gut erfassbar sind, werden unntige Kosten, die auf die Vernachlssigung der Softfacts zurckzufhren sind, oft nicht erfasst. Auch entgangene Chancen entziehen sich meist der Bewertung. Auf der anderen Seite sind Fortschritte in weichen Themen hufig nicht konkret erfassbar beziehungswiese eindeutig auf die Wirkung professioneller Vernderungsbegleitung zurckzufhren und erst recht schwer zu beziffern. Kulturelle Qualittsverbesserungen entziehen sich im Kern oft einer eindeutigen und messbaren Beurteilung.

Kriterien zum Bewerten von Change-Manahmen

Trotzdem ist auch der Erfolg von Change Management-Manahmen bewertbar. Folgende Mglichkeiten haben sich unter anderem in der Praxis bewhrt:
  • Planung und Controlling der Kosten von Changemanahmen,
  • Einschtzung des Beitrags zur Kennzahlenentwicklung (u.a. Krankenstand, Fluktuation, Produktivitt, Umsatz),
  • Befragung Auenstehender (z.B. Kunden, Partner, Lieferanten),
  • Interviews oder Fragbogenaktionen mit Beteiligten, Betroffenen und Beobachtern,
  • Beurteilung der Resonanz auf Kommunikationsaktivitten (Firmenzeitung, Intranet),.
  • Vergleich der Ergebnisse bei unterschiedlicher Vorgehensweise in verschiedenen Bereichen.
Zudem gibt es zahlreiche Kriterien fr das Bewerten der der beiden Wirkungsdimensionen von Change-Manahmen.

Kriterien zum Bewerten der operativen Wirkung – u.a.:
  • Teilnahmequote an Informations- und Qualifikationsveranstaltungen, Befragungen,
  • Termineinhaltung (nicht durch Widerstand der Betroffenen gefhrdet),
  • Produktivitt nach Anlaufphase (auf Zielniveau – ja, nein),
  • Nacharbeitsaufwnde (niedrig oder hoch),.
  • Fluktuations- und Krankheitsrate (steigt, steigt nicht).
  • Verhalten von Schlsselpersonen (bleiben, engagieren sich),
  • Kostenbudget fr Changemanahmen (eingehalten oder nicht).
Kriterien zum Bewerten der strategischen Wirkung – u.a.:
  • Bereitschaft zur Qualifikation und Interesse an Projektarbeit (steigt, steigt nicht),
  • Hierarchie- und bereichsbergreifende Kommunikation findet statt (Netzwerke im Unternehmen entstehen),
  • Projekte werden schneller und kosten weniger (ja, nein),
  • grere Handlungsspielrume werden eingerumt und bewhren sich (ja, nein),
  • Besprechungs- und Workshopkultur hat sich gendert (positiv, negativ),
  • Kommunikation erfolgt ber alle Ebenen vorrangig in Dialogform (ja, nein).
Sich mit dem Thema Evaluation von Change-Prozessen intensiv zu befassen, ist wichtig – auch wenn es verstndlich ist, dass die Projektverantwortlichen nach Projekten, die hufig Mehrarbeit fr sie bedeuten, dazu neigen, erleichtert durchzuatmen und die Evaluation zu vernachlssigen. Denn eine systematische Evaluation hat auch die Funktion, das Erreichte und das Engagement der Projektbeteiligten zu wrdigen. Auerdem dient sie der Stabilisierung der Ergebnisse. Eine der wichtigsten Funktionen beispielsweise der Reviews sowie des Austauschs ber die gesammelten Erfahrungen ist jedoch, fr die Zukunft zu lernen, damit die Change Management-Kompetenz der Projektbeteiligten und der Organisation steigt.
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