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Fachartikel, 21.05.2007
Management (allgemein)
Wachstum als Prüfstein erfolgreicher Unternehmensführung – Teil 3
Ebenso wie für die Unternehmensführung im Allgemeinen, bietet ein Business Plan auch für die Umsetzung von Wachstumsvorhaben große Vorteile. Erfahren Sie, wie ein solcher Business Plan aufgebaut sein sollte und welche Wachstumsstrategien es gibt. Drittel Teil eines vierteiligen Beitrags von Dr. Jürgen Kaack.
Bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und den ausgewhlten Geschftsmodell-Prmissen gibt es zwei grundstzliche Wege, die sich zunchst mit jeder der oben beschriebenen Wachstumsstrategien kombinieren lassen:

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Organisches Wachstum
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Organisches Wachstum erfolgt aus dem Unternehmen heraus durch neue Produkte, zustzliches Produktionsanlagen, neue Mitarbeiter, mehr Werbung und andere geeignete Manahmen. Dieser Weg ist oft der sicherere im Hinblick auf das Erreichen der gesetzten Ziele, kann aber lngere Zeit in Anspruch nehmen.

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Anorganisches Wachstum
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Anorganisches Wachstum setzt Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures um. Problematisch ist bei anorganischem Wachstum in vielen Fllen die Integration der neuen Unternehmensteile. Nicht nur unterschiedliche technische Ausstattung bis hin zu Administrations-Software knnen ein Hemmnis sein, sondern insbesondere unterschiedliche Kulturen und die fehlende Bereitschaft zur Integration. Anorganisches Wachstum wird auch von Konzernen gerne genutzt, um schneller zu wachsen. Wie die Beispiel BMW – Rover und Daimler-Benz – Chrysler zeigen, bergen diese Merger aber auch erhebliche Risiken!

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Laterales Wachstum
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Laterales Wachstum beschreibt die Projekte, bei denen ein Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben den Schritt in neue Mrkte wagt. Wenn die bisherigen Erfahrungen einen hohen Nutzen bringen, dann kann ein solches Vorhaben erfolgreich sein. Die lateralen Wachstumsbemhungen der deutschen Energieversorger Veba, VIAG und EnBW in den 90er Jahren sind Beispiele fr erfolglose Vorhaben. Die Entwicklung der Preussag zum Touristikunternehmen mit nachfolgender Umfirmierung zu TUI zeigt einen erfolgreicheren Weg.

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Regionale Expansion
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Regionale Expansion ist ein ebenfalls hufig gewhlter Weg zur Umsetzung von Wachstumszielen. Hierbei muss sich das expandierende Unternehmen im Vorfeld auf die Bedingungen im Zielmarkt einstellen. Vielen Mode- und Konsumgutherstellern ist dies gut gelungen. Ein Beispiel fr einen Misserfolg war der Schritt der Swisscom nach Indien zum Aufbau von Mobilfunknetzen.

Beide Wege knnen helfen, das gesetzte Ziel zu erreichen und in der Regel sind fr beide Wege zustzliche Kapitalmittel erforderlich, die entweder aus dem operativen Ergebnis des laufenden Geschftes erwirtschaftet werden oder zustzlich beschafft werden mssen. Wenn zustzliches Kapital bentigt wird, dann kann dies in Form von Darlehen von der Hausbank kommen oder als Eigenkapital auf dem Wege einer Kapitalerhhung. Bei dem letzt genannten Weg knnen neben den bestehenden Gesellschafter natrlich auch neue Investoren aufgenommen werden.

Bevor diese Entscheidungen getroffen werden knnen, sollte allerdings eine Planung fr das Wachstumsvorhaben erstellt werden, die Bottom-up ausgehend von den Zielgruppen und den Kundenbedrfnissen, ber die Vertriebsplanung zu einer in sich stimmigen Absatzplanung fhrt. Zusammen mit der Erfassung aller Kosten fr Entwicklung, Produktion und Vermarktung ergibt ein separater Business Case wie sich das Wachstumsvorhaben aus wirtschaftlicher Sicht darstellt. Dabei wird nicht nur deutlich, ob und wann das Vorhaben Ertrge abwirft, sondern auch wie viel zustzliches Kapital erforderlich wird.

Mit unrealistischen Annahmen zum Markt und damit einer zu hohen Absatzerwartung oder auch unrealistisch hohen Annahmen zu den am Markt durchsetzbaren Preisen kann auch eine betriebswirtschaftlich korrekte Planung nur falsche Ergebnisse liefern. Die fr den Planungszeitraum angesetzten Absatzwerte mssen nicht nur im Kunden- und Wettbewerbsumfeld realistisch absetzbar sein, sondern auch mit den vorhandenen Mitteln im Unternehmen darstellbar sein. Auch dieser Abgleich und die frhzeitige Identifikation von zustzlich erforderlichen Investitionen oder Personaleinstellungen kann auf das Planungsergebnisse erhebliche Auswirkungen haben. Die fr eine Planung relevanten Gren:

::: Absatzpotenzial nach Zielgruppen

::: Preismodelle nach Zielgruppen

::: Zielableitung fr Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation

::: Umsatzverteilung ber den Planungszeitraum nach Vertriebskanlen und Zielgruppen

::: Vertriebskosten nach Vertriebskanlen

::: Notwendige Kosten fr Marketing-Manahmen

::: Aufwand fr die Zielerreichung

::: Risiken fr die Zielerreichung

sind systematisch und nachvollziehbar aus den vorhandenen Informationen und Annahmen unter Bercksichtigung der bereitstehenden Ressourcen ab zu leiten. Damit diese Gren auf einer fundierten Basis ermittelt werden und das Ergebnis auch fr Gesellschafter und Investoren verifizierbar sind, werden zunchst systematisch die erreichbaren Informationen gesammelt und fr die weitere Bearbeitung aufbereitet.

Investorensuche bei zustzlichem Kapitalbedarf

Aus dem Business Case muss dann ein Beteiligungsangebot erstellt werden, wenn die im Unternehmen vorhandenen und von den bestehenden Gesellschaftern bereitgestellten Mittel zur Umsetzung nicht ausreichend.

Der Verkauf von Anteilen an einem Unternehmen erfolgt in der Regel nach einem typischen Ablauf:

::: Suche eines potenziellen Investors

::: Weckung des Interesses

::: Absteckung der Rahmenbedingungen fr einen Kaufvertrag und Bewertung des Unternehmens

::: Abschluss eines Vorvertrages mit Vorbehalten

::: Due Diligence Phase mit Offenlegung aller Unterlagen

::: Verhandlung ber den Unternehmenswert

::: Aushandlung des Kaufvertrages

::: Abwicklung

Um die Suche nach geeigneten Investoren zu beginnen und ein Interesse fr das Unternehmen zu wecken, ist ein aussagekrftiger Beteiligungsprospekt erforderlich. Dieser sollte wesentliche Informationen ber das Unternehmen enthalten und insbesondere auf die bestehende Marktposition und die Strken hinweisen. In diesen Punkten unterscheidet sich ein Beteiligungsprospekt fr ein Unternehmen nicht von einem solchen fr ein Produkt oder eine Dienstleistung. Obwohl der Prospekt fr das Unternehmen werben soll, darf er sich nicht zu weit von der Wirklichkeit entfernen. „Geschnte“ Teile werden sptestens bei einer Due Diligence offensichtlich. Die „Kunst“ bei der Erstellung eines Verkaufsprospektes liegt darin, die Situation des Unternehmens wahrheitsgem aber durchaus positiv dar zu stellen.

Der Prospekt wird fr die Suche nach Investoren zunchst anonymisiert sein, um weder Mitarbeiter noch Kunden und Geschftspartner zu frh zu informieren. Dies sollte dann spter rechtzeitig und geplant erfolgen, wenn sich ein geeigneter Kandidat fr die bernahme des Unternehmens abzeichnet.

Der Prospekt kann ber entsprechende Berater an potenzielle Interessenten weiter geleitet werden oder auch in den verschiedenen Portalen online eingestellt werden. Professionelle M&A-Berater nehmen fr ihre Dienstleistungen ein Honorar, das sich aus festen und variablen Bestandteilen zusammensetzen kann. Dafr haben manche dieser Dienstleister einen besseren Zugang zu den potenziellen Kufern und gehen aktiv auf diese Zielgruppe zu, whrend der Eintrag in ein Portal nur dann erfolgreich ist, wenn ein Suchender ihn findet. Auch bernehmen manche der Berater auch die Gestaltung des Beteiligungsprospektes.


Typische Struktur eines Beteiligungsprospektes

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Vorbemerkungen
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::: Zustndigkeiten und Ansprechpartner im Verkaufsprozess

::: Disclaimer

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Inhalte
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::: Executive Summary

::: Hauptgrnde fr ein Investment

::: Historische Entwicklung des Unternehmens

::: Organisation und Management

::: Produkte, Leistungen und Technologie

::: Marketing und Vertrieb

::: Forschung und Entwicklung

::: Produktionsprozess und –einrichtungen

::: Marktabgrenzung und –entwicklung

::: Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb

::: Zukunftsperspektiven

::: Finanzdaten und Unternehmensbewertung

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Anhang
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::: Pressemitteilungen

::: Referenzkunden

::: Lebenslufe wichtiger Mitarbeiter

::: Bilanzen der letzten 3-5 Jahre

::: ...

Der Umfang des Prospektes kann ohne Anhang ca. 30 – 60 Seiten umfassen und hngt von Markt, Diversifikation, Alter des Unternehmens etc. ab. Die inhaltliche Verantwortung fr die Aussagen liegt beim Unternehmen selbst, auch in dem Fall, dass ein Berater die Aufbereitung bernimmt. Trotz positiver Darstellung des Unternehmens sollte der Inhalt auf jeden Fall der Wahrheit entsprechen. Der Prospekt muss in der Regel nicht gedruckt werden, es reichen gebundene Ausdrucke und pdf-Dokumente.

Eine sorgfltig aufbereitete Verkaufsunterlage kann bei den Gesprchen helfen, ber die Entwicklungsmglichkeiten und vorhandene Optionen zu diskutieren. Sofern es diese nicht schon in anderer Form gibt, kann damit eine strategische Planung fr das Unternehmen aufgesetzt werden und die bestehende Positionierung berprft werden. Die aufbereiteten Inhalte haben somit durchaus eine weiter reichende Bedeutung als „nur“ fr einen Beteiligungsprospekt. Die realistisch begrndeten und nachvollziehbaren Entwicklungsperspektiven fr das Wachstum des Unternehmens haben meist auch fr die sptere Diskussion um den Unternehmenswert eine wichtige Bedeutung. Mit den Methoden der Unternehmensbewertung lsst sich letztlich fast jeder Wert fr ein Unternehmen ermitteln, je nachdem welche Zinsstze angesetzt werden, welche Risikoabschlge getroffen werden und welche Entwicklung fr die Zukunft bei welchem Aufwand unterstellt wird.

Es lohnt sich also, der inhaltlichen Gestaltung des Verkaufsprospektes die ntige Aufmerksamkeit zu widmen. Eine reine Zusammenstellung von Produktprospekten und Bilanzen wird dem sicher nicht gerecht. Dafr kann bei der „werblichen“ Ausgestaltung eher gespart werden. Eine schlichte und leicht lesbare Form in einem sachlichen Stil erfllt den Zweck auf jeden Fall. Der Inhalt geht bei diesem Prospekt vor der „Verpackung“!

Fr den gesamten Prozess der Kapitalbeschaffung ist nach der Fertigstellung der Unterlagen, d.h. von Business Plan, Beteiligungsprospekt und Prsentationsunterlagen ber die Ansprache und Prfung bis zu einer Entscheidung ein Zeitraum von mindestens vier Monaten ein zu planen, wobei sechs Monate wohl eher dem Durchschnitt bei einer greren Beteiligung von ca. 1 Mio. € entsprechen. Auch Zeitrume von neun Monaten und mehr sind keineswegs unmglich. Dabei hngt natrliches Vieles von der Vorbereitung und der Qualitt der Unterlagen ab.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Qualitt des Business Plans, der die bisherige Entwicklung, die geplanten Manahmen und die Chancen und Risken in Verbindung mit dem Wachstumsvorhaben in vollstndiger und wahrheitsgemer, Form darstellen sollte. Auch die Historie des Unternehmens kann eine Rolle spielen, z.B. bei der Durchfhrung der Due Diligence. Es empfiehlt sich somit, eine Kapitalmanahme rechtzeitig zu planen und grndlich vor zu bereiten. Bei der Aufnahme von neuen Gesellschaftern wird in der Regel ein aufwndiger Vertrag ausgehandelt und abgeschlossen. Dieser Vertrag, die Aktionrsvereinbarung, ist sorgfltig zu prfen, da er je nach der weiteren Geschftsentwicklung erhebliche Auswirkungen fr den ursprnglichen Gesellschafter haben kann. Fr die bisherigen Gesellschafter im Hinblick auf die persnliche Haftung wichtig sind die oft in Verbindung mit einer Aktionrsvereinbarung abgegebenen Garantien. Da bei unrichtigen Angaben eine Haftung aus dem Privatvermgen erfolgen kann, sind die Inhalte genau zu prfen.

Ebenso wichtig ist es, sich mindestens eine Rckfallebene zu schaffen fr den Fall, dass die Verhandlungen mit einem Partner nicht erfolgreich sind, oder dass ein Frdermittelantrag abgelehnt wird. Jede erfolgreiche Kapitalmanahme erfordert eine erhebliche Management Attention und es sollte sichergestellt sein, dass das operative Geschft nicht unter dem Aufwand fr die Kapitalbeschaffung leidet.

Lesen Sie im letzten Teil ber mgliche Beteiligungskonzepte und welchem Manahmenkatalog es fr die Umsetzung von Wachstumsvorhaben zu folgen gilt. Um zum ersten Teil dieses Beitrags zu gelangen, klicken Sie bitte auf den nachfolgenden Hyperlink "weitere Infos". weitere Infos
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