Manch ein Kunde mit hohem Umsatz bringt aufgrund von Rabatten oder Betreuungsaufwand kaum einen Gewinnbeitrag. Kunden, die über eine teure Werbekampagne gewonnen wurden, sind vielleicht niemals profitabel. Über Empfehlungen werden oft profitable Kunden gewonnen. Sollen vorhandene Budgets nach dem Giesskannen-Prinzip verteilt werden? Kundenwert-Analysen können einen Ansatz für einen gezielten Mitteleinsatz liefern.

Unternehmenswert als Summe der Kunderwerte?

Zur Ermittlung des Kundenwertes gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze. Vor einigen Jahrzehnten war das vorhandene Anlagenvermögen und Immobilienbesitz ein wichtiger Ansatz. Die Mehrzahl der Unternehmen besitzt heute überhaupt keine Immobilien mehr und der Wert des Anlagevermögens kann schnell nach der Anschaffung fallen. In IT- und Telekommunikations-Unternehmen ist ein besonders hoher Wertverlust zu verzeichnen. Neben technologischen Entwicklungen können Marktveränderungen den Wert von Produktivvermögen massiv beeinträchtigen.

Eine viel verwendete Form der Unternehmenswertermittlung basiert auf der Hochrechnung der Ertragswerte (oder des Cash Flows) in die Zukunft. Schnelle Marktänderungen und der Ansatz von Zinssätzen und Risikoabschlägen erlaubt die Darstellung nahezu jeden Wertes. So kommt die Kundenwertanalyse ins Spiel, da es letztlich in jedem Geschäft die Kunden sind, die Umsatz und Ergebnis garantieren.

Bei einigen spektakulären Unternehmensübernahmen, z.B. die Übernahme von Mannesmann D2 durch Vodafone oder die Übernahme von Voicestream durch die T-Mobile wurden Kaufpreise gezahlt, die pro Kunden einen Wert von deutlich über € 1.000 ergaben! Bei einer Betrachtung der durchschnittlichen Mobilfunkrechnungen in Höhe von deutlich unter € 50 pro Monat und einer typischen Kundenlebensdauer von 2,5 Jahren basieren diese Werte wohl nur zum Teil auf dem Wert des Kundenstamms!

Marketingmittel nach Kundenwert einsetzen

Es gibt andere Beispiele, die zeigen, dass der Kundenwert im Wettbewerbsvergleich eine wichtige Größe darstellt, nicht nur im Hinblick auf eine Unternehmensbewertung sondern auch zur Steuerung von Budgets und Ressourcen. Beim Neuabschluss eines Zeitungs- oder Zeitschriften-Abonnements ist es üblich, dass recht hochwertige Prämien vergeben werden, die ebenfalls nicht auf den ersten Blick in einem gerechtfertigten Verhältnis zu den Preisen einer einzelnen Zeitschrift stehen. Zwar werden diese Angebote häufig als Prämie für die Vermittlung eines Neuabonnenten durch eine bestehenden Kunden dargestellt, aber auch in diesem Fall müssen die Kosten für die Prämien in einem wirtschaftlichen Verhältnis zu dem Wert des neugeworbenen Kunden stehen.
Im Mobilfunkmarkt ist es mittlerweile üblich, dass ein Handy bei einem neuen Vertragsabschluss i.d.R. kaum mehr als € 1,00 kostet, während ein vergleichbares Handy ohne Mobilfunkvertrag durchschnittlich € 200,00 kostet. Da die angebotenen Verträge unterschiedliche monatliche Grundpreise und mittlerweile fast alle eine Laufzeit von 24 Monaten haben, lässt sich der eingesetzte Aufwand für die Abgabe eines quasi kostenfreien Mobilfunkgerätes gegen die zu erwartenden Erträge aus dem Vertrag leicht rechnen.

Die Beispiele zeigen, dass es im Wettbewerb sinnvoll sein kann, für die Akquisition mehr aus zu geben, als über das Erstgeschäft wieder realisiert wird. Allerdings ist dies nur dann ein sinnvolles Marketing-Instrument, wenn die Kalkulation auf einer gut fundierten Basis erfolgt und sich auf diesem Wege tatsächlich eine nachhaltig bessere Position des Unternehmens erzielen lässt. Neben dem Aspekt der laufenden Überwachung der Wirtschaftlichkeit ergibt sich u.U. das Problem der Finanzierung der vorgezogenen Kosten, wie in dem Beispiel der Prämien für Zeitschriften-Abonnements ab zu lesen ist. Der Verkäufer möchte mit Sicherheit nicht auf die Bezahlung warten, bis der Verlag seine Kosten über den Zeitschriftenverkauf amortisiert hat! Insbesondere in starken Wachstumsphasen kann durch ein solches Geschäftsmodell ein mit dem Wachstum ansteigender Liquiditätsbedarf entstehen. Dabei ist für eine Kundenwert-Analyse natürlich auch die Zinsbelastung als Kostenposition zu berücksichtigen.

Die Berechnung der Kundenwerte hat aber auch dann Einsatzfelder, wenn im Vorfeld keine zusätzliche Kosten für die Akquisition anfallen. In vielen Fällen gibt eine systematisch abgeleitete Kundenwert-Analyse einen besseren Eindruck über die zu erwartende wirtschftliche Entwicklung eines Unternehmens. Dies haben auch Banken erkannt und nehmen den Kundenwert als einen Indikator zur Beurteilung der wirtschaftlichen Kraft eines Unternehmens hinzu. Insbesondere in solchen Fällen, in denen über Investitionen neue Produkte geplant sind, kann eine Betrachtung der zu erwartenden Änderungen im Kundenwert einen Indikator für die Amortisation und die Risiken der Investition geben.

Bei dem Kundenwert gilt natürlich grundsätzlich das Gleiche wie für alle wirtschaftlichen Kennzahlen, erst die Entwicklung über die Zeit erlaubt eine wirkliche Aussage über Tendenzen und Risiken. Wenn der Kundenwert über einen längeren Zeitraum stärker fällt als die Kosten, ist besondere Vorsicht angesagt. Es lohnt sich also in jedem Fall, Kundenwerte zu analysieren und die Entwicklung zu verfolgen.

Allerdings sei gewarnt vor einer großzügigen Verwendung des Kundenwertes, um mehr Geld für Werbung oder Vertrieb zu stecken. Vielleicht werden Reserven in einer späteren Phase der Kundenbeziehung für Maßnahmen zur Verlängerung der Lebensdauer benötigt. Die Einführung eines professionellen Kundenbindungssystems verursacht in der Regel einen nicht unerheblichen finanziellen Aufwand. Viele Unternehmen stellen daher immer noch die Notwendigkeit einer solchen Maßnahme in Frage oder verfolgen sie nur halbherzig.: Ob ein Unternehmen es sich leisten kann, Kunden zu verlieren kann leichter entschieden werden, wenn der Wert eines Kunden qunatifiziert werden kann. Dann lassen sich Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellen, die die Rentabilität einer Investition in Kundenbindungsmaßnahmen sichtbar machen.

Berechnung des Kundenwertes

Zur Ermittlung des Wertes, den ein Kunde für ein Unternehmen darstellt, ist es erforderlich, ihn als eine Art langfristige Vermögensanlage zu betrachten, deren Wert im Lauf der Zeit zunimmt. Dieser Wert kann aus sehr unterschiedlichen Quellen entstehen, wie nachfolgende Abbildung veranschaulicht. Die Höhe der Werte sind für den konkreten Einzelfall an zu passen. Die Berechnung des Kundenwertes über den Lebenszyklus, d. h. die Gesamtdauer der Kundenbeziehung, wird im folgenden erläutert. Zunächst benötigt man Informationen über das durchschnittliche Auftragsvolumen pro Kunde und multipliziert diese mit dem Durchschnittspreis, so dass man das durchschnittliche Bestellvolumen erhält. Demgegenüber gestellt werden die Kosten pro Auftrag, um die Marge pro Kundenauftrag zu ermitteln. Multipliziert mit der durchschnittlichen Anzahl von Bestellungen pro Jahr, ergibt sich daraus die Jahresmarge pro Kunde. Diese Größe hochgerechnet über die durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung führt zum Gesamt-Kundengewinn bzw. -verlust über den Lebenszyklus.

Es ist fest zu legen, welche Kosten in die Betrachtung einbezogen werden. Mit der Kundenwert-Analyse soll nicht der Jahresabschluss in anderer Form nachvollzogen werden, so dass auch eine gewisse Freiheit bei der Auswahl der Kosten besteht. Generell ist es allerdings sinnvoll, hierbei so genau wie möglich vor zu gehen, damit der resultierende Kundenwert als Planungsgröße transparent und nachvollziehbar bleibt. Daher sollten auf jeden Fall alle unmittelbar bei der Erstellung und Verteilung des Produktes anfallenden Kosten Berücksichtigung finden. Dies gilt auch für Fremdkosten und Materialbeschaffung. Nicht direkt zuordenbare Kosten können mit einem Schlüssel anteilig berücksichtigt werden. Allerdings ist eine Analyse, die auf 80 % der Kosten basiert, immer noch besser als gar keine! Zum Vergleich der Entwicklung des Kundenwertes über die Zeit ist es allerdings erforderlich, die Kalkulationsgrundlage über den Betrachtungszeitraum gleich zu halten. Wenn später Änderungen in der Kostenzuordnung vorgenommen werden, sollten versucht werden, diese rückwirkend auf die früheren Berechnungen an zu wenden.

Von dem Gesamt-Kundengewinn müssen jedoch noch die Kosten der Kundengewinnung abgezogen werden, um den Kundenwert über den Lebenszyklus zu erhalten. Bei der Ermittlung der Akquisitionskosten sollten die folgenden Kostenpositionen einfließen:

::: Werbekosten, z. B. für Anzeigen

::: Kosten für Verkaufsförderungsmaterialien (Prospekte, Poster, Displays, Aufkleber etc.)

::: Kosten für Verkaufsförderungsaktionen (z.B. Promotions, Werbegeschenke, Messen, Events, Mailings)

::: Vertriebskosten (Personalkosten, Reisekosten, Werbekostenzuschüsse, Provisionen, Boni etc.)

::: Kosten für Kundeninformation (Newsletter, Mailings, Kunden-Magazine etc.)

::: Kosten für Kundenbindungsprogramme (Kundenkarte, Garantie- und Reparatur-Service, Kunden-Club etc.)

::: Kosten für das Beschwerdemanagement (Personal, Abschreibungen auf Call-Center, Training etc.)

Auch hier müssen die Kosten je Kunde betrachtet werden. Allerdings ist es dazu erforderlich, zwischen Neukunden und Kundenstamm zu differenzieren. Als Neukunden wird die Summe aller Erstkäufer in einem betrachteten Zeitraum (in der Regel ein Geschäftsjahr) bezeichnet. Der Kundenstamm besteht aus Neukunden und Altkunden. Zur Vereinfachung werden im ersten Schritt alle primär akquisitorischen Kosten (Werbung, VKF-Material und -Aktionen, Vertriebskosten und Werbekostenzuschüsse) nur den Neukunden zugerechnet. Die verbleibenden Kosten für Kundeninformation, Kundenbindung und Beschwerdemanagement werden dagegen in Relation zum Kundenstamm betrachtet. So berechnet, ergeben sich daraus die Kosten der Kundengewinnung pro Kunde.

Dieser Betrag wird von dem ermittelten Gesamt-Kundengewinn abgezogen und das Ergebnis mit einem Durchschnittszinssatz von erfahrungsgemäß acht - zehn Prozent p.a. über die Dauer der Kundenbeziehung abgezinst - das Ergebnis ist der Kundenwert über den Lebenszyklus. In der Praxis sollte die Kundenwertberechnung allerdings nicht mit den Durchschnittsumsätzen und -kosten aller Kunden durchgeführt werden, sondern entsprechend der vorhandenen Segmentierung nach den Durchschnittsumsätzen und -kosten je Kundensegment. Der Vergleich der Kundenwerte für die unterschiedlichen Segmente und Kundengruppen stellt eine wesentliche Grundlage zur Steuerung des Geschäftes dar. Kundenbindungsmaßnahmen müssen nicht allen Kunden eines Unternehmens in gleichem Maße gerecht werden, sondern sich vor allem auf die attraktiven Segmente konzentrieren sollten.

Mithilfe der Kundenwertanalyse lässt sich auch bestimmen, ob Instrumente der Kundenbindung wirtschaftlich sinnvoll sind. Kundenbindungsinstrumente haben in der Regel die Verlängerung der Kundenbeziehung – der „Kundenlebensdauer“ zum Ziel. Damit geht meist eine Erhöhung des Kundenwertes einher. Ist der erreichbare Anstieg höher als die Aufwände für die Bindungsmaßnahmen, ist die Einführung grundsätzlich sinnvoll. Die tatsächlich erzielten Ergebnisse müssen natürlich in regelmäßigen Abständen überprüft werden, um sicher zu stellen, dass die Kundenbindungsinstrumente Wirkung zeigen. Als Insturmente der Kundenbindung kommen grundsätzlich u.a. die im Folgenden aufgelisteten in Betracht:

::: Bonus- und Rabattprogramme
::: Kundenkarten
::: Kundenclubs
::: Systemangebote
::: Corss-Selling
::: Service-Verträge
::: Vertragsbindung

Vielleicht lässt sich ein profitables Kundensegment mit gezielten Marketingaktionen zugunsten weniger attraktiver Segmente weiter ausbauen oder durch Kundenbindungsmaßnahmen enger binden. Die Entwicklung der Kundenwerte sollte in regelmäßigen Abständen überprüft werden, um Trendänderungen frühzeitig zu erkennen. Aus allgemeinen Betrachtungen zum Kundenwert wird deutlich, dass Kundenbeziehungen im Zeitverlauf immer profitabler werden können, da die Akquisitionskosten eine steigende Tendenz aufweisen und der Aufwand für die Kundenbetreuung abnimmt. In verschiedenen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden vier bis sechsmal höher liegen, als die kosten für Pflege der Beziehungen zu bestehenden Kunden.

Retentionmarketing

Im Mittelpunkt des sogenannten Retentions-Marketing, d.h. der Bindung oder auch aktiven Rückgewinnung von verlorenen Kunden, steht daher der profitable Kunde. Die profitablen Kunden werden mit auf sie zugeschnittenen Bindungsmaßnahmen zufrieden gestellt während die nicht profitablen Kunden „ziehen\" gelassen werden, wenn Retention-Maßnahmen unwirtschaftlich sind.

Neben der segmentspezifischen Kundenwertanalyse gilt es festzustellen, wie viele Kunden in einem bestimmten Zeitraum kommen und gehen, da diese Veränderungen einen großen Einfluss auf die Profitabilität haben können. Diese Fluktuationsrate wird in Prozent vom Kundenstamm angegeben. Je höher die Rate ist, desto kürzer ist die Lebensdauer der Kunden. Das Retentions-Marketing arbeitet darauf hin, die Fluktuationsrate zu reduzieren und zwar insbesondere bei den profitablen Kunden: Die profitablen Kunden,die als Neukunden gewonnen werden, müssen in den Kundenstamm integriert und dort gebunden werden, und unattraktive Kunden lässt man im Zweifelsfall wieder abwandern. Die Auswirkungen einer erfolgreichen Reduzierung der Fluktuationsrate auf den Kundenwert im Kreditkartengeschäft sind dargestellt. Eine Reduzierung der Fluktuation im profitablen Stammkundenbereich von zehn auf fünf Prozent führt zu einer Steigerung des Kundenwertes um 75 %.

Auch im Beispiel einer Schweizer Bank wurde der Effekt des Retentions-Marketing ausgenutzt: durch die Senkung der Fluktuationsrate nur um wenige Prozente, erhöhte sich die Profitabilität durch eine neue Strategie im Privatkundengeschäft maßgeblich. Dabei wurden die Kunden zunächst nach Einkommen, Vermögen und Potential in Universal- und Individualkunden segmentiert. Alle Kunden mit einem größeren Anlagevermögen wurden dem Bereich „Private Banking\" zugeordnet. Entsprechend den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen dieser Segmente, die durch aufwendige Marktforschungsuntersuchungen ermittelt wurden, bietet die Bank verschiedene Servicepakete mit unterschiedlichem Kundennutzen an. Dem Universalsegment wird eine zentrale Anlaufstelle mit einem kompetenten Mitarbeiterteam geboten, die zu großzügig bemessenen Öffnungszeiten telefonisch erreichbar ist. Dazu gibt es entsprechend günstige Basisdienstleistungen und Konditionen. In der Gruppe der Individualkunden wird dagegen jedem Kunden ein persönlicher Bankberater zugeteilt, der den Kunden genau kennt und auf seine speziellen Bedürfnisse eingeht. Das Ergebnis dieser Umstrukturierung führt im Individualkundensegment zu einem insgesamt höheren Durchschnittserlös bei neuen Kunden im Vergleich zu den bisherigen Kunden. Grund dafür ist u. a.die Umsetzung der in diesem Segment erhöhten Servicequalität für Stammkunden und Neukunden in Ergebnisbeiträge.

Einige Verhältniszahlen untermauern die Bedeutung von aktiver Kundenbindung unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten:

::: Unternehmen erfahren nur von 4 % der Abwanderer, dass sie unzufrieden sind, 96 % verlassen das Unternehmen kommentarlos

::: 91 % der unzufriedenen Kunden kehren nie wieder zurück

::: Sieben von zehn Kunden würden wieder zurückkehren, wenn ihre Probleme gelöst werden

::: Eine typische Geschäftsanbahnung mit einem Neukunden dauert durchschnittlich sechsmal länger als mit einem Stammkunden

Erfolgreicher durch Retentions-Marketing? In vielen Fällen gilt dies, sofern der Aufwand für die Kundenrückgewinnung nicht zu hoch wird im Verhältnis zur Neukundengewinnung.

Wer braucht Kundenwertanalysen?

Nicht jeder Unternehmer braucht Kundenwertanalysen, um einen Unternehmenswert zu ermitteln. Dies kann aber durchaus im Zusammenhang mit einer notwendigen Kapitalbeschaffung, der Abgabe von Anteilen an neue Gesellschafter, beim Eingehen von Joint Ventures oder im Rahmen der Unternehmensnachfolge relevant sein. Zumindest bietet die Kundenwert-Betrachtung eine in vielen Fällen sinnvolle Alternative (oder auch nur Vergleichswerte) zur herkömmlichen Methode der Bewertung nach Anlagewerten und Discounted Cash-Flows.

Eine gezielte Neuorientierung des Unternehmens entsprechend dem Ansatz der Mittelverwendung nach Kundenwert trägt dazu bei, die Erlöse profitabler Kunden zu sichern und Potenziale besser auszuschöpfen. Durch aktive Rückgewinnung von Kunden mit hohem Kundenwert werden gleichzeitig die Kosten für die Akquisition von Neukunden vermindert. Unternehmen, die diese Ziele erreichen wollen, müssen oft in ihrem Handeln umdenken vom traditionell volumenorientierten Denken in Umsatz und Absatz hin zum Kundenprofitabilität als der entscheidenden Größe.