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Fachartikel, 31.10.2006
Management (allgemein)
Kundenwert-Analyse als zentraler Bestandteil der Kundenanalyse zur Optimierung der Unternehmensstrategie
Umsatz und Kundenwert müssen keineswegs proportional voneinander abhängen. Eine gleichermaßen auf die Evaluiierung des Kundenwert ausgerichtete Kundenanalyse kann dabei wesentliche Erkenntnisse liefern zur Optimierung der Unternehmensstrategie.
Manch ein Kunde mit hohem Umsatz bringt aufgrund von Rabatten oder Betreuungsaufwand kaum einen Gewinnbeitrag. Kunden, die ber eine teure Werbekampagne gewonnen wurden, sind vielleicht niemals profitabel. ber Empfehlungen werden oft profitable Kunden gewonnen. Sollen vorhandene Budgets nach dem Giesskannen-Prinzip verteilt werden? Kundenwert-Analysen knnen einen Ansatz fr einen gezielten Mitteleinsatz liefern.

Unternehmenswert als Summe der Kunderwerte?

Zur Ermittlung des Kundenwertes gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anstze. Vor einigen Jahrzehnten war das vorhandene Anlagenvermgen und Immobilienbesitz ein wichtiger Ansatz. Die Mehrzahl der Unternehmen besitzt heute berhaupt keine Immobilien mehr und der Wert des Anlagevermgens kann schnell nach der Anschaffung fallen. In IT- und Telekommunikations-Unternehmen ist ein besonders hoher Wertverlust zu verzeichnen. Neben technologischen Entwicklungen knnen Marktvernderungen den Wert von Produktivvermgen massiv beeintrchtigen.

Eine viel verwendete Form der Unternehmenswertermittlung basiert auf der Hochrechnung der Ertragswerte (oder des Cash Flows) in die Zukunft. Schnelle Marktnderungen und der Ansatz von Zinsstzen und Risikoabschlgen erlaubt die Darstellung nahezu jeden Wertes. So kommt die Kundenwertanalyse ins Spiel, da es letztlich in jedem Geschft die Kunden sind, die Umsatz und Ergebnis garantieren.

Bei einigen spektakulren Unternehmensbernahmen, z.B. die bernahme von Mannesmann D2 durch Vodafone oder die bernahme von Voicestream durch die T-Mobile wurden Kaufpreise gezahlt, die pro Kunden einen Wert von deutlich ber € 1.000 ergaben! Bei einer Betrachtung der durchschnittlichen Mobilfunkrechnungen in Hhe von deutlich unter € 50 pro Monat und einer typischen Kundenlebensdauer von 2,5 Jahren basieren diese Werte wohl nur zum Teil auf dem Wert des Kundenstamms!

Marketingmittel nach Kundenwert einsetzen

Es gibt andere Beispiele, die zeigen, dass der Kundenwert im Wettbewerbsvergleich eine wichtige Gre darstellt, nicht nur im Hinblick auf eine Unternehmensbewertung sondern auch zur Steuerung von Budgets und Ressourcen. Beim Neuabschluss eines Zeitungs- oder Zeitschriften-Abonnements ist es blich, dass recht hochwertige Prmien vergeben werden, die ebenfalls nicht auf den ersten Blick in einem gerechtfertigten Verhltnis zu den Preisen einer einzelnen Zeitschrift stehen. Zwar werden diese Angebote hufig als Prmie fr die Vermittlung eines Neuabonnenten durch eine bestehenden Kunden dargestellt, aber auch in diesem Fall mssen die Kosten fr die Prmien in einem wirtschaftlichen Verhltnis zu dem Wert des neugeworbenen Kunden stehen.
Im Mobilfunkmarkt ist es mittlerweile blich, dass ein Handy bei einem neuen Vertragsabschluss i.d.R. kaum mehr als € 1,00 kostet, whrend ein vergleichbares Handy ohne Mobilfunkvertrag durchschnittlich € 200,00 kostet. Da die angebotenen Vertrge unterschiedliche monatliche Grundpreise und mittlerweile fast alle eine Laufzeit von 24 Monaten haben, lsst sich der eingesetzte Aufwand fr die Abgabe eines quasi kostenfreien Mobilfunkgertes gegen die zu erwartenden Ertrge aus dem Vertrag leicht rechnen.

Die Beispiele zeigen, dass es im Wettbewerb sinnvoll sein kann, fr die Akquisition mehr aus zu geben, als ber das Erstgeschft wieder realisiert wird. Allerdings ist dies nur dann ein sinnvolles Marketing-Instrument, wenn die Kalkulation auf einer gut fundierten Basis erfolgt und sich auf diesem Wege tatschlich eine nachhaltig bessere Position des Unternehmens erzielen lsst. Neben dem Aspekt der laufenden berwachung der Wirtschaftlichkeit ergibt sich u.U. das Problem der Finanzierung der vorgezogenen Kosten, wie in dem Beispiel der Prmien fr Zeitschriften-Abonnements ab zu lesen ist. Der Verkufer mchte mit Sicherheit nicht auf die Bezahlung warten, bis der Verlag seine Kosten ber den Zeitschriftenverkauf amortisiert hat! Insbesondere in starken Wachstumsphasen kann durch ein solches Geschftsmodell ein mit dem Wachstum ansteigender Liquidittsbedarf entstehen. Dabei ist fr eine Kundenwert-Analyse natrlich auch die Zinsbelastung als Kostenposition zu bercksichtigen.

Die Berechnung der Kundenwerte hat aber auch dann Einsatzfelder, wenn im Vorfeld keine zustzliche Kosten fr die Akquisition anfallen. In vielen Fllen gibt eine systematisch abgeleitete Kundenwert-Analyse einen besseren Eindruck ber die zu erwartende wirtschftliche Entwicklung eines Unternehmens. Dies haben auch Banken erkannt und nehmen den Kundenwert als einen Indikator zur Beurteilung der wirtschaftlichen Kraft eines Unternehmens hinzu. Insbesondere in solchen Fllen, in denen ber Investitionen neue Produkte geplant sind, kann eine Betrachtung der zu erwartenden nderungen im Kundenwert einen Indikator fr die Amortisation und die Risiken der Investition geben.

Bei dem Kundenwert gilt natrlich grundstzlich das Gleiche wie fr alle wirtschaftlichen Kennzahlen, erst die Entwicklung ber die Zeit erlaubt eine wirkliche Aussage ber Tendenzen und Risiken. Wenn der Kundenwert ber einen lngeren Zeitraum strker fllt als die Kosten, ist besondere Vorsicht angesagt. Es lohnt sich also in jedem Fall, Kundenwerte zu analysieren und die Entwicklung zu verfolgen.

Allerdings sei gewarnt vor einer grozgigen Verwendung des Kundenwertes, um mehr Geld fr Werbung oder Vertrieb zu stecken. Vielleicht werden Reserven in einer spteren Phase der Kundenbeziehung fr Manahmen zur Verlngerung der Lebensdauer bentigt. Die Einfhrung eines professionellen Kundenbindungssystems verursacht in der Regel einen nicht unerheblichen finanziellen Aufwand. Viele Unternehmen stellen daher immer noch die Notwendigkeit einer solchen Manahme in Frage oder verfolgen sie nur halbherzig.: Ob ein Unternehmen es sich leisten kann, Kunden zu verlieren kann leichter entschieden werden, wenn der Wert eines Kunden qunatifiziert werden kann. Dann lassen sich Wirtschaftlichkeitsrechnungen erstellen, die die Rentabilitt einer Investition in Kundenbindungsmanahmen sichtbar machen.

Berechnung des Kundenwertes

Zur Ermittlung des Wertes, den ein Kunde fr ein Unternehmen darstellt, ist es erforderlich, ihn als eine Art langfristige Vermgensanlage zu betrachten, deren Wert im Lauf der Zeit zunimmt. Dieser Wert kann aus sehr unterschiedlichen Quellen entstehen, wie nachfolgende Abbildung veranschaulicht. Die Hhe der Werte sind fr den konkreten Einzelfall an zu passen. Die Berechnung des Kundenwertes ber den Lebenszyklus, d. h. die Gesamtdauer der Kundenbeziehung, wird im folgenden erlutert. Zunchst bentigt man Informationen ber das durchschnittliche Auftragsvolumen pro Kunde und multipliziert diese mit dem Durchschnittspreis, so dass man das durchschnittliche Bestellvolumen erhlt. Demgegenber gestellt werden die Kosten pro Auftrag, um die Marge pro Kundenauftrag zu ermitteln. Multipliziert mit der durchschnittlichen Anzahl von Bestellungen pro Jahr, ergibt sich daraus die Jahresmarge pro Kunde. Diese Gre hochgerechnet ber die durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung fhrt zum Gesamt-Kundengewinn bzw. -verlust ber den Lebenszyklus.

Es ist fest zu legen, welche Kosten in die Betrachtung einbezogen werden. Mit der Kundenwert-Analyse soll nicht der Jahresabschluss in anderer Form nachvollzogen werden, so dass auch eine gewisse Freiheit bei der Auswahl der Kosten besteht. Generell ist es allerdings sinnvoll, hierbei so genau wie mglich vor zu gehen, damit der resultierende Kundenwert als Planungsgre transparent und nachvollziehbar bleibt. Daher sollten auf jeden Fall alle unmittelbar bei der Erstellung und Verteilung des Produktes anfallenden Kosten Bercksichtigung finden. Dies gilt auch fr Fremdkosten und Materialbeschaffung. Nicht direkt zuordenbare Kosten knnen mit einem Schlssel anteilig bercksichtigt werden. Allerdings ist eine Analyse, die auf 80 % der Kosten basiert, immer noch besser als gar keine! Zum Vergleich der Entwicklung des Kundenwertes ber die Zeit ist es allerdings erforderlich, die Kalkulationsgrundlage ber den Betrachtungszeitraum gleich zu halten. Wenn spter nderungen in der Kostenzuordnung vorgenommen werden, sollten versucht werden, diese rckwirkend auf die frheren Berechnungen an zu wenden.

Von dem Gesamt-Kundengewinn mssen jedoch noch die Kosten der Kundengewinnung abgezogen werden, um den Kundenwert ber den Lebenszyklus zu erhalten. Bei der Ermittlung der Akquisitionskosten sollten die folgenden Kostenpositionen einflieen:

::: Werbekosten, z. B. fr Anzeigen

::: Kosten fr Verkaufsfrderungsmaterialien (Prospekte, Poster, Displays, Aufkleber etc.)

::: Kosten fr Verkaufsfrderungsaktionen (z.B. Promotions, Werbegeschenke, Messen, Events, Mailings)

::: Vertriebskosten (Personalkosten, Reisekosten, Werbekostenzuschsse, Provisionen, Boni etc.)

::: Kosten fr Kundeninformation (Newsletter, Mailings, Kunden-Magazine etc.)

::: Kosten fr Kundenbindungsprogramme (Kundenkarte, Garantie- und Reparatur-Service, Kunden-Club etc.)

::: Kosten fr das Beschwerdemanagement (Personal, Abschreibungen auf Call-Center, Training etc.)

Auch hier mssen die Kosten je Kunde betrachtet werden. Allerdings ist es dazu erforderlich, zwischen Neukunden und Kundenstamm zu differenzieren. Als Neukunden wird die Summe aller Erstkufer in einem betrachteten Zeitraum (in der Regel ein Geschftsjahr) bezeichnet. Der Kundenstamm besteht aus Neukunden und Altkunden. Zur Vereinfachung werden im ersten Schritt alle primr akquisitorischen Kosten (Werbung, VKF-Material und -Aktionen, Vertriebskosten und Werbekostenzuschsse) nur den Neukunden zugerechnet. Die verbleibenden Kosten fr Kundeninformation, Kundenbindung und Beschwerdemanagement werden dagegen in Relation zum Kundenstamm betrachtet. So berechnet, ergeben sich daraus die Kosten der Kundengewinnung pro Kunde.

Dieser Betrag wird von dem ermittelten Gesamt-Kundengewinn abgezogen und das Ergebnis mit einem Durchschnittszinssatz von erfahrungsgem acht - zehn Prozent p.a. ber die Dauer der Kundenbeziehung abgezinst - das Ergebnis ist der Kundenwert ber den Lebenszyklus. In der Praxis sollte die Kundenwertberechnung allerdings nicht mit den Durchschnittsumstzen und -kosten aller Kunden durchgefhrt werden, sondern entsprechend der vorhandenen Segmentierung nach den Durchschnittsumstzen und -kosten je Kundensegment. Der Vergleich der Kundenwerte fr die unterschiedlichen Segmente und Kundengruppen stellt eine wesentliche Grundlage zur Steuerung des Geschftes dar. Kundenbindungsmanahmen mssen nicht allen Kunden eines Unternehmens in gleichem Mae gerecht werden, sondern sich vor allem auf die attraktiven Segmente konzentrieren sollten.

Mithilfe der Kundenwertanalyse lsst sich auch bestimmen, ob Instrumente der Kundenbindung wirtschaftlich sinnvoll sind. Kundenbindungsinstrumente haben in der Regel die Verlngerung der Kundenbeziehung – der „Kundenlebensdauer“ zum Ziel. Damit geht meist eine Erhhung des Kundenwertes einher. Ist der erreichbare Anstieg hher als die Aufwnde fr die Bindungsmanahmen, ist die Einfhrung grundstzlich sinnvoll. Die tatschlich erzielten Ergebnisse mssen natrlich in regelmigen Abstnden berprft werden, um sicher zu stellen, dass die Kundenbindungsinstrumente Wirkung zeigen. Als Insturmente der Kundenbindung kommen grundstzlich u.a. die im Folgenden aufgelisteten in Betracht:

::: Bonus- und Rabattprogramme
::: Kundenkarten
::: Kundenclubs
::: Systemangebote
::: Corss-Selling
::: Service-Vertrge
::: Vertragsbindung

Vielleicht lsst sich ein profitables Kundensegment mit gezielten Marketingaktionen zugunsten weniger attraktiver Segmente weiter ausbauen oder durch Kundenbindungsmanahmen enger binden. Die Entwicklung der Kundenwerte sollte in regelmigen Abstnden berprft werden, um Trendnderungen frhzeitig zu erkennen. Aus allgemeinen Betrachtungen zum Kundenwert wird deutlich, dass Kundenbeziehungen im Zeitverlauf immer profitabler werden knnen, da die Akquisitionskosten eine steigende Tendenz aufweisen und der Aufwand fr die Kundenbetreuung abnimmt. In verschiedenen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden vier bis sechsmal hher liegen, als die kosten fr Pflege der Beziehungen zu bestehenden Kunden.

Retentionmarketing

Im Mittelpunkt des sogenannten Retentions-Marketing, d.h. der Bindung oder auch aktiven Rckgewinnung von verlorenen Kunden, steht daher der profitable Kunde. Die profitablen Kunden werden mit auf sie zugeschnittenen Bindungsmanahmen zufrieden gestellt whrend die nicht profitablen Kunden „ziehen\" gelassen werden, wenn Retention-Manahmen unwirtschaftlich sind.

Neben der segmentspezifischen Kundenwertanalyse gilt es festzustellen, wie viele Kunden in einem bestimmten Zeitraum kommen und gehen, da diese Vernderungen einen groen Einfluss auf die Profitabilitt haben knnen. Diese Fluktuationsrate wird in Prozent vom Kundenstamm angegeben. Je hher die Rate ist, desto krzer ist die Lebensdauer der Kunden. Das Retentions-Marketing arbeitet darauf hin, die Fluktuationsrate zu reduzieren und zwar insbesondere bei den profitablen Kunden: Die profitablen Kunden,die als Neukunden gewonnen werden, mssen in den Kundenstamm integriert und dort gebunden werden, und unattraktive Kunden lsst man im Zweifelsfall wieder abwandern. Die Auswirkungen einer erfolgreichen Reduzierung der Fluktuationsrate auf den Kundenwert im Kreditkartengeschft sind dargestellt. Eine Reduzierung der Fluktuation im profitablen Stammkundenbereich von zehn auf fnf Prozent fhrt zu einer Steigerung des Kundenwertes um 75 %.

Auch im Beispiel einer Schweizer Bank wurde der Effekt des Retentions-Marketing ausgenutzt: durch die Senkung der Fluktuationsrate nur um wenige Prozente, erhhte sich die Profitabilitt durch eine neue Strategie im Privatkundengeschft mageblich. Dabei wurden die Kunden zunchst nach Einkommen, Vermgen und Potential in Universal- und Individualkunden segmentiert. Alle Kunden mit einem greren Anlagevermgen wurden dem Bereich „Private Banking\" zugeordnet. Entsprechend den unterschiedlichen Kundenbedrfnissen dieser Segmente, die durch aufwendige Marktforschungsuntersuchungen ermittelt wurden, bietet die Bank verschiedene Servicepakete mit unterschiedlichem Kundennutzen an. Dem Universalsegment wird eine zentrale Anlaufstelle mit einem kompetenten Mitarbeiterteam geboten, die zu grozgig bemessenen ffnungszeiten telefonisch erreichbar ist. Dazu gibt es entsprechend gnstige Basisdienstleistungen und Konditionen. In der Gruppe der Individualkunden wird dagegen jedem Kunden ein persnlicher Bankberater zugeteilt, der den Kunden genau kennt und auf seine speziellen Bedrfnisse eingeht. Das Ergebnis dieser Umstrukturierung fhrt im Individualkundensegment zu einem insgesamt hheren Durchschnittserls bei neuen Kunden im Vergleich zu den bisherigen Kunden. Grund dafr ist u. a.die Umsetzung der in diesem Segment erhhten Servicequalitt fr Stammkunden und Neukunden in Ergebnisbeitrge.

Einige Verhltniszahlen untermauern die Bedeutung von aktiver Kundenbindung unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten:

::: Unternehmen erfahren nur von 4 % der Abwanderer, dass sie unzufrieden sind, 96 % verlassen das Unternehmen kommentarlos

::: 91 % der unzufriedenen Kunden kehren nie wieder zurck

::: Sieben von zehn Kunden wrden wieder zurckkehren, wenn ihre Probleme gelst werden

::: Eine typische Geschftsanbahnung mit einem Neukunden dauert durchschnittlich sechsmal lnger als mit einem Stammkunden

Erfolgreicher durch Retentions-Marketing? In vielen Fllen gilt dies, sofern der Aufwand fr die Kundenrckgewinnung nicht zu hoch wird im Verhltnis zur Neukundengewinnung.

Wer braucht Kundenwertanalysen?

Nicht jeder Unternehmer braucht Kundenwertanalysen, um einen Unternehmenswert zu ermitteln. Dies kann aber durchaus im Zusammenhang mit einer notwendigen Kapitalbeschaffung, der Abgabe von Anteilen an neue Gesellschafter, beim Eingehen von Joint Ventures oder im Rahmen der Unternehmensnachfolge relevant sein. Zumindest bietet die Kundenwert-Betrachtung eine in vielen Fllen sinnvolle Alternative (oder auch nur Vergleichswerte) zur herkmmlichen Methode der Bewertung nach Anlagewerten und Discounted Cash-Flows.

Eine gezielte Neuorientierung des Unternehmens entsprechend dem Ansatz der Mittelverwendung nach Kundenwert trgt dazu bei, die Erlse profitabler Kunden zu sichern und Potenziale besser auszuschpfen. Durch aktive Rckgewinnung von Kunden mit hohem Kundenwert werden gleichzeitig die Kosten fr die Akquisition von Neukunden vermindert. Unternehmen, die diese Ziele erreichen wollen, mssen oft in ihrem Handeln umdenken vom traditionell volumenorientierten Denken in Umsatz und Absatz hin zum Kundenprofitabilitt als der entscheidenden Gre.
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