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Fachartikel, 03.03.2014
Nachfolgeregelung
Sieben goldene Regeln für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge
Die Nachfolgeregelung gestaltete sich für Senior-Unternehmer immer schwieriger, belegt der „DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013“. Wie sich die Chancen für eine erfolgreiche Nachfolge erheblich verbessern lassen.

Eine erfolgreiche Unternehmergeneration steht vor der bergabe ihrer Unternehmen an die nchste Generation oder an externe Nachfolger. Neben der eigenen Reputation und dem Aufbau einer neuen persnlichen Perspektive gilt es die Belange der Unternehmerfamilie, des Unternehmens und des unmittelbaren Umfelds zu bercksichtigen. Dies macht fr viele Betroffene eine sinnvolle und erfolgreiche Regelung der eigenen Nachfolge komplex, hufig zu komplex. Externe Einflsse verschrfen diese Situation zustzlich. Um nicht in der Komplexitt sozusagen verloren zu gehen oder nur die zweitbeste Lsung zu finden, helfen einige einfache Regeln zur eigenen Orientierung.

Rechtzeitig beginnen

Eine Vielzahl von Nachfolgeregelungen werden zu spt und damit mit groem Druck zur schnellen Umsetzung in Angriff genommen. Hierdurch verliert der bergeber nicht nur wertvolle Optionen, sein Vermgen zu schtzen bzw. zu sichern, sondern auch hufig die Mglichkeit, seine persnliche Reputation in der bergabephase zu bewahren.

Rechtzeitig beginnen heit, die eigene Motivation zu erforschen, da sie das Fundament fr den gesamten folgenden Prozess legt. Danach ist es hufig hilfreich, dass man sich selbst die Frage stellt, welche Voraussetzungen vorhanden sein sollten, damit man guten Gewissens eine bergabe ins Auge fassen kann. Dies legt die Basis fr die Planung der Nachfolge und gibt eine erste Grundstruktur vor, welche die gefhlte Komplexitt deutlich reduziert.

Planen

Fehlende Planung vernichtet Werte und kostet erhebliche Ressourcen und Zeit. Eine bergabe muss mindestens genauso professionell geplant und vorbereitet sein, wie ein greres Investitions- oder Kundenprojekt.
Sobald die Motivation zur bergabe klar und bewusst ist, gilt es als nchstes, die Ziele der Nachfolge zu formulieren. Da dies in der Regel mehrere Ziele sind, hilft es, diese nach Prioritten zu ordnen. Danach kann der Unternehmer mit der Planung beginnen. Hier erkennt der Senior vermutlich sehr schnell, ob, wann und bei welchen Punkten er gegebenenfalls externe Untersttzung in den Prozess einbeziehen sollte.

Plan-B entwickeln

Alles auf eine Karte zu setzen, ist riskant, wenn keine Alternativen vorhanden sind. Gelingt die Nachfolge dann nicht, sind hufig Notmanahmen ntig, die weder gewnscht, noch wirtschaftlich sinnvoll umsetzbar sind. Deshalb empfiehlt es sich, ein Alternativszenario zu entwickeln, welches beim Scheitern der Prioritt A strukturiert umgesetzt werden kann.

Ein Neustart ohne Plan-B ist aufwendig und zeitintensiv. Alleine die Belastungen – zeitlich und mental – aus der Verdoppelung der aufzuwendenden Zeit fhren meist zu Resignation und Schnellschssen, welche die eigene Reputation und das Familienvermgen schdigen.

Die Perspektive danach

Hufig denkt der bergebende Senior-Unternehmer nur bis zu dem Zeitpunkt der formellen bergabe. Alles, was danach kommt, ist in der Wahrnehmung nicht selten ein langer Urlaub. Dies ist fatal. Wenn hier nicht rechtzeitig eine sinnstiftende Perspektive gefunden wird, droht Lebensfreude verloren zu gehen.

Die Regelung der eigenen Nachfolge ist nicht das Ende, sondern der Anfang von etwas Neuem. Sinnvoll kann es sein, das eigene, engere und vertraute Umfeld mit einzubinden. Allein aus den daraus entstehenden Gesprchen knnen sich Perspektiven und Ziele entwickeln. Eine Alternative ist das Hinzuziehen eines Sparringspartners, wie eines Coachs oder Nachfolgenberaters. Sie knnen eine Hilfestellung geben, sich mit der unbekannten Situation einer Neuorientierung auseinandersetzen.

Marktumfeld mit einbeziehen

Der Unternehmer richtet seinen Blick nicht nur nach innen in das eigene Unternehmen, sondern auch in die Unternehmerfamilie. Einschrnkungen, aber auch zustzliche Optionen, kann der Senior  nur erkennen, wenn er das Marktumfeld mit einbezieht. Wachstum der Branche, Konsolidierungsgrad, Marktposition etc. beeinflussen die Mglichkeiten und Risiken, eine sinnvolle Nachfolgeregelung aufsetzen zu knnen, signifikant. Wird bei dieser Betrachtung erkennbar, dass eine Nachfolgeregelung branchenbedingt schwieriger umsetzbar ist, sollte der bergeber mehr Zeit einplanen, um intensiv nach verschiedenen zustzlichen Optionen zu suchen.

Querdenken

Tradierte Nachfolgelsungen greifen immer weniger. Mittlerweile liegt das Verhltnis zwischen potenziellem bergeber und Nachfolger bei 1:1. Um dennoch eine erfolgreiche bergabe zu realisieren zu knnen, ist es hilfreich, sein Optionsportfolio zu erweitern. Dies sollte man nicht alleine tun. Es geht darum, den Blick auf sinnvolle Nachfolgeoptionen hin zu verbreitern. Hier empfiehlt sich ein gefhrtes Brainstorming mit in Nachfolgefragen erfahrener Untersttzung.

Anforderungen an den Nachfolger definieren

Ein bergabewilliger Senior-Unternehmer ist gut beraten, die Anforderungen an einen potenziellen Nachfolger zu definieren. Dies gilt sowohl fr die fachliche als auch fr die persnliche und charakterliche Seite. Diesen Mastab sollte man bei familieninternen und externen Auswahlprozessen anwenden.

Wird dies versumt, zeigt die Erfahrung, dass nicht selten die Reputation des bergebenden Seniorunternehmers und der Erfolg des betroffenen Unternehmens stark in Mitleidenschaft gezogen werden knnen. Die sensible Objektivierung der eigenen Sicht ist hier stark gefordert.

Fazit

Diese Regeln helfen, die Komplexitt aus dem Nachfolgeprozess zu nehmen. Auerdem schafft die skizzierte Vorgehensweise Transparenz ber eventuell bentigte externe Ressourcen, wie Coaches, Nachfolgeberater etc. Sie hilft dabei, Budgets abzuschtzen und Kosten zu sparen. Betroffene Senior-Unternehmer kommen damit wieder in eine Rolle, die ihnen zusteht – eine agierende.

ZUM AUTOR
ber Thomas Öchsner
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Thomas Öchsner ist Geschäftsführer und Gesellschafter von Resultate, der Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand, mit rund 20 Jahren nationaler und internationaler Managementexpertise in Führungspositionen in ...
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