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Fachartikel, 08.08.2013
Nachfolgeregelung
Fünf Fallstricke bei der Regelung der Unternehmensnachfolge
Bei der Regelung der Unternehmensnachfolge können kleine Fehler leicht zu großen Stolpersteinen werden. Hier einige Fachfolge-Fallen, in die Unternehmer häufig tappen.

Der Prozess der Unternehmensnachfolge luft hufig wenig strukturiert und fast immer hinter verschlossenen Tren ab. Viele betroffene Unternehmer verdrngen dieses Thema und lassen es einfach auf sich zukommen. Die Grnde hierfr sind vielfaltig: Sich mit der eigenen Endlichkeit zu beschftigen schreckt ab. Das Tagesgeschft „frisst“ einen auf. Es gibt keinen (geeigneten) Nachfolger. Die Firma ist der Lebensinhalt. Dies fhrt oft dazu, dass Fehler im Prozess zu Fallstricken werden, welche sich von Unternehmer zu Unternehmer nicht selten wiederholen.

Fehlende Planung

In der Mehrzahl der Flle findet keine strukturierte Planung der Nachfolge statt. Das Thema wird somit nicht in seiner Ganzheit erfasst, sondern reduziert sich hauptschlich auf steuerliche und juristische Aspekte. Diese Konzentration auf Nebenkriegsschaupltze wird der Bedeutung einer Nachfolgeregelung nicht gerecht, denn es geht schlielich um die Zukunft, das Wohl der Familie und das eigene Unternehmen. In aller Regel fhrt dies dazu, dass vorhandene erfolgversprechende Optionen im Zuge der Nachfolge nicht wahrgenommen und damit auch nicht verfolgt werden knnen. Insbesondere die Vernetzung von Unternehmer, Unternehmerfamilie, Unternehmen und Nachfolger kommt somit zu kurz. Die Optimierung einzelner Facetten fhrt dann zu einer De-Optimierung des Gesamtsystems, mit gegebenenfalls negativen Auswirkungen auf das Vermgen, die persnliche Reputation und die eigene Lebensqualitt.

Empfehlung aus der Praxis: Struktur und Aktion knnen helfen, diese Klippe zu umschiffen. Die Praxis zeigt, dass die Planung der eigenen Nachfolge wie ein Kundenprojekt, eine Investition oder die Unternehmensstrategie den Erfolg signifikant erhht. Wichtig ist, dass sie strukturiert sowie mit Manahmen und Verantwortlichkeiten unterlegt ist. Entscheidend hierbei ist, die eigene Motivation zu ergrnden, um danach die Nachfolge zu planen. Erst dann folgen die bergabe und als letzter Schritt die Integration: Die des Nachfolgers in das Unternehmen und die eigene fr eine neue Perspektive.

„Geheimsache“ Unternehmensnachfolge

Ein offener Umgang mit der eigenen Nachfolge ist in Deutschland noch die Ausnahme. Das Thema wird alleine oder im kleinen Kreis sozusagen „gewlzt“. Am Tisch sitzen dabei, wenn berhaupt, zumeist langjhrige Geschftspartner und -freunde (Unternehmerfreund aus der gleichen Branche, Steuerberater, der Hausjurist, …) und Familienmitglieder. Sowohl die Nhe dieses Personenkreises zu dem betroffenen Unternehmer als auch deren inhaltliche Ausrichtung und das immanente emotionale bzw. geschftliche Eigeninteresse fhren nicht selten zu Lsungen, die einfach aus vermeintlich hnlichen Fllen kopiert werden. hnlich ist jedoch nicht gleich und fhrt somit zumeist zu schlechteren Ergebnissen. Hinzu kommt, dass man sich gegenseitig gut kennt und das Unternehmen mit seinen Besonderheiten bekannt ist. Dies ist Fluch und Segen zugleich. Auf der einen Seite sitz geballte Kompetenz. Auf der anderen Seite hat man einen hnlichen, hufig sogar gleichen Blick auf die Dinge. Dies behindert ein Querdenken, kreative Lsungen und die Diskussion von Best Practice aus anderen Regionen. Die optimale individuelle Lsung wird hierbei selten getroffen, da mgliche weitere Optionen nicht erkannt werden.

Empfehlung aus der Praxis: Ein Sparringspartner, der eine neutrale Position einnehmen kann, kein bewusstes oder unbewusstes Eigeninteresse hat und eine ausgewiesene Expertise in der Frage der Unternehmensnachfolge mitbringt, kann hier sehr hilfreich sein. Nur so wird eine optimal auf die Person und das Unternehmen zugeschnittene Lsung herausgearbeitet.

Die „geteilte" bergabe


Diese Situation entsteht meist bei familieninternen Nachfolgen. Es ist sozusagen die Variante mit Netz, doppeltem Boden und Rckkehroption fr den bergeber. Konkret wird in diesem Fall die Funktion (in der Regel Geschftsfhrer, Sprecher der Geschftsfhrung, …), aber nicht die Macht bertragen. Der bergeber behlt in dieser Konstellation die Geschftsanteile ganz oder mehrheitlich um noch „mit regieren“ zu knnen. Dies fhrt zu einer eklatanten Schwchung des eigentlichen Nachfolgers und verhindert, dass dieser die Unternehmerrolle ausfllen kann. Die Organisation eines Unternehmens stellt sich sehr schnell darauf ein und spielt den Senior und den Nachfolger hufig gegeneinander aus. Will der Junior etwas verndern, wird er oft gebremst. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Regelung scheitert, ist nach unserer Erfahrung signifikant grer, als bei der gleichzeitigen bertragung von Macht und Funktion.

Empfehlung aus der Praxis: Objektive und fixierte Kriterien fr den idealen Nachfolger untersttzen diesen Entscheidungsprozess. Liegen diese beim Wunschkandidaten vor (gegebenenfalls kann man diese auch ergnzend extern prfen lassen), ist die systematische Vorbereitung des Nachfolgers auf die Aufgabe der nchste logische Schritt. So entsteht zum Zeitpunkt der bergabe die notwendige Sicherheit, dass der Nachfolger der Aufgabe gewachsen ist. Somit steht einer bergabe mit gutem Gewissen, sowohl der Geschftsanteile, als auch der Funktion, nichts mehr im Wege.

Der „Alibi-Nachfolger“

Den „Alibi-Nachfolger“ gibt es entsprechend den Erfahrungen aus unserer Berufspraxis in zwei wesentlichen Ausprgungen. Auf der einen Seite gibt es ein Anforderungsprofil, welches von keinem Menschen dieser Welt erfllt werden kann. Somit liefert es fr den Seniorunternehmer das Argument weiterzumachen, weil es ja sonst keiner kann. Auf der anderen Seite, insbesondere wenn man schon lnger auf der Suche war, gibt es kein derartiges Profil oder es ist so ausgestaltet, dass jeder die Position ausfllen knnte. Dies fhrt dann zwar zu einer Nachfolgeregelung, aber mit teilweise verheerenden Auswirkungen auf das Unternehmen und die persnliche Reputation des bergebenden Unternehmers.

Empfehlung aus der Praxis: Auch hier gilt es, klare objektive Kriterien fr einen potenziellen Nachfolger zu finden und festzulegen. Damit ist nicht nur die theoretische Ausbildung fr die Aufgabe gemeint, diese muss in jedem Fall zwingend vorhanden sein, sondern der Zugang zu relevanten Netzwerken, das Vorhandensein des „Unternehmer-Gens“ (Eigensteuerung und -motivation, ein starker Wille, Zielorientierung, Frustrationstoleranz, Kommunikationsfhigkeit, …) und die Flexibilitt sich auf immer schneller verndernden Mrkten zurecht zu finden. Externe Untersttzung zur Erstellung und berprfung eines Anforderungsprofils kann hier sehr hilfreich sein.

Aussitzen, Aussitzen, Aussitzen, …

Viele Senior-Unternehmer lassen das Thema Nachfolge nicht an sich heran. In einem Zwiegesprch mit sich selbst wird dieser Punkt somit immer wieder vertagt. Dies hat viele nachvollziehbare Grnde: Man beschftigt sich mit der eigenen Endlichkeit. Das Unternehmen war und ist Lebensinhalt. Das Standing in der ffentlichkeit ist mit dem Unternehmertum verbunden. Es ist kein Nachfolger in Sicht. In der Konsequenz fhrt dies dazu, dass zu irgendeinem Zeitpunkt die Nachfolge einfach „passiert“. Dies ist die schlechteste aller Mglichkeiten, denn pltzlich „muss es schnell gehen“. Die ursprnglich vorhandenen Optionen lassen sich deshalb nicht mehr realisieren. Dies hat deutlich negative Auswirkungen auf das im Unternehmen gebundene Familienvermgen und nicht selten ist das Unternehmen als solches in seinem Fortbestand gefhrdet.

Empfehlung aus der Praxis: Die Erfahrung zeigt, dass man sich mit der Nachfolge beschftigen sollte, wenn man sich als Unternehmer wohl und kraftvoll fhlt. Die Regelung der eigenen Nachfolge dauert normalerweise zwischen zwei und fnf Jahren. Durch einen zu spten Beginn, falls die Gesundheit es fordert, der Ehepartner einen dazu drngt oder man einfach einen neuen Fokus in seinem Leben hat, wird der Prozess zu einer Qual oder kann im schlimmsten Fall gar nicht mehr umgesetzt werden. Zur Absicherung der Unternehmerfamilie und des eigenen Unternehmens empfiehlt es sich, bereits zu Beginn der Karriere als Unternehmer, einen Notfallkoffer gepackt zu haben.

Fazit


Viele Senior-Unternehmer beschftigen sich mehr oder weniger halbherzig mit der eigenen Nachfolge. Meistens begleitet sie dabei ein Gefhl des Unwohlseins. Der Hintergrund dazu liegt in der Sorge fr sich selbst, die eigene Familie und nicht zuletzt fr das Unternehmen, eine richtige und tragfhige Entscheidung zu treffen.

Diese diffuse emotionale Gemengelage kann aufgelst werden, indem man beherzt und systematisch an die Planung der eigenen Nachfolge geht. Es geht darum, sich so zu strukturieren, wie man ein Kundenprojekt, eine Investition oder eine strategische Planung aufbauen wrde. Es folgen die Zieldefinition, die Manahmen und Verantwortlichkeiten dazu. Schlielich sollte auch ein Sparringspartner gefunden werden, der objektiv und mit dem ntigen Abstand den Prozess begleiten kann. Hierzu bieten sich ein Coach und/oder ein Nachfolgeberater an, damit die Suche nach einer neuen Perspektive fr die Zeit nach der bergabe erfolgreich gestaltet werden kann. Hierdurch knnen die eher emotional verursachten Fallstricke umschifft und die Nachfolge proaktiv zum Erfolg gefhrt werden.

ZUM AUTOR
ber Thomas Öchsner
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Thomas Öchsner ist Geschäftsführer und Gesellschafter von Resultate, der Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand, mit rund 20 Jahren nationaler und internationaler Managementexpertise in Führungspositionen in ...
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