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Fachartikel, 15.01.2013
Vorsorge für den Risikofall
Regelung der Unternehmensnachfolge im Ernstfall zu spät
Rund jede siebte Nachfolgesituation in deutschen Unternehmen entsteht nach einer aktuelle Studie unvorhergesehen – durch Krankheit oder Tod. Ist die Unternehmensnachfolge nicht geregelt, weitet sich die menschliche Tragödie nicht selten auch zu einer wirtschaftlichen aus.

Im Jahr 2011 hatten laut des DIHK-Reports zur Unternehmensnachfolge 2012 lediglich 30 Prozent der Firmeninhaber fr einen Notfall vorgesorgt, wobei rund 14 Prozent aller Nachfolgesituationen, so das Institut fr Mittelstandsforschung aus Bonn, ungeplant und pltzlich durch Krankheit oder Tod entstehen. Ist nicht fr den Notfall vorgesorgt, ist dies in den meisten Fllen eine bedrohliche Zsur fr Familie und Unternehmen mit zum Teil existenzbedrohenden Auswirkungen. Das betroffene Unternehmen gert dadurch nicht selten in eine Schieflage, welche in aller Regel direkt auf das Familienvermgen durchschlgt. Neben der persnlichen, emotionalen Niederlage folgen sehr hufig auch finanzielle Schwierigkeiten. Vermutlich beschftigen sich die meisten Inhaber nicht mit dieser Thematik, weil es um die eigene Vergnglichkeit geht und man als handlungsfhiger Unternehmer in eine hypothetisch passive Rolle versetzt wird, so als wrde womglich etwas passieren. Verdrngen ist jedoch keine Lsung. Die Antwort auf die Frage, wie ein Unternehmer diesen „blinden Fleck“ sinnvoll schlieen kann, liegt mglicherweise in einer sorgfltigen Vorbereitung auf diese Situation.

Herstellen von Transparenz

Zur Absicherung von Familie und Unternehmen ist entscheidend, dass Transparenz ber relevante Unterlagen und Informationen geschaffen wird. Hierbei sind besonders das Unternehmertestament, die Satzung des Betriebes, die Geschftsordnung, erteilte Vollmachten, Vertrge und Vereinbarungen, schwebende Vorgnge und die Vision bzw. Strategie fr die zuknftige Weiterentwicklung des Unternehmens von besonderer Bedeutung. Auerdem sollten alle Informationen, welche fr die Handlungsfhigkeit des Unternehmens und der Familie notwendig sind, wie zum Beispiel Passwrter, Aufbewahrungsort der Schlssel und dergleichen erfasst werden.

Je nach Geschftsmodell, internationaler Ausrichtung und der heutigen bzw. zuknftig geplanten Rolle von Familienmitgliedern im Unternehmen sind diese Daten noch mit den spezifisch relevanten Informationen zum Unternehmen und zur Familie anzureichern, zum Beispiel einen Gesellschaftsvertrag oder auch eine Familienverfassung. Falls das persnliche Netzwerk des Firmeninhabers einen wesentlichen Beitrag am Erfolg des Unternehmens hat, empfiehlt es sich, in dieser Phase eine Stakeholderanalyse zu erstellen. Damit die Klarheit, die man in dieser Situation anstrebt, erreicht werden kann, sollte neben der Analyse und Erfassung der Daten auch festgehalten werden, wo und bei wem auf diese Informationen und Dokumente zugegriffen werden kann.

Der Notfallkoffer

Auf Basis der erhobenen Daten wird nun ein Notfallkoffer zusammengestellt. Hierzu wird ermittelt, ob bei einem Ausfall des Unternehmers Vollmachts- oder auch Regelungslcken entstehen. Diese werden dann mit Hilfe von Vorratsbeschlssen geschlossen, um die Handlungsfhigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die Vision und Strategie des Unternehmens wird, ebenso wie zu definierende Sofortmanahmen, in einen Manahmenplan bersetzt. Vorhandene Plne und Absichten zur eigenen Nachfolgeregelung werden integriert. Es wird ein bergabekonzept aufgesetzt, welches sowohl die Vermgenssicherung der Familie als auch die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens im Blickpunkt hat. Hier werden familieninterne Nachfolgeplne bercksichtigt und gegebenenfalls durch den geplanten Einsatz von Berater und Coach stabilisiert.

Ein anderes Instrument zur berbrckung eines pltzlich entstehenden Vakuums kann ein Beirat sein, dem durch den Inhaber bzw. die Gesellschafter fr den Krisenfall weitergehende Vollmachten eingerumt werden. Ebenso kann ein schneller, zeitlich befristeter Einsatz eines versierten Interim Managers die entstehende Lcke schlieen, um einerseits Zeit fr einen strukturierten Neubesetzungsprozess zu gewinnen und andererseits die Handlungsfhigkeit des Unternehmens zu erhalten. Ein Bestandteil des Manahmenplanes ist auch ein Kommunikationskonzept fr den Notfall. Hier wird geregelt, was im Ernstfall wann und durch wen kommuniziert werden soll. Entscheidend ist in diesem Zusammenhang nicht, mglichst viele Manahmen und Instrumente festzulegen, sondern sich auf einige wesentliche zu konzentrieren, die sich an der jeweiligen individuellen Situation orientieren.  Hier gilt der Grundsatz: „Weniger ist mehr“. Komplexitt ist fehl am Platz. Das Ziel ist die Entlastung der Familie, der Organisation und des Managements des Unternehmens.

Wesentlich fr die Umsetzbarkeit der Inhalte des Notfallkoffers sind nicht nur die festgeschriebenen Gedanken ber das Was und Wie, sondern vor allen Dingen auch die Antwort auf die Frage, wer umsetzen soll. Darin liegt die grte Herausforderung. In dieser hypothetischen Situation sollte man nicht zu stark auf Familienmitglieder oder die Leitung des Unternehmens setzen, da diese sich mglicherweise in einem Schockzustand befinden. In dieser Phase kann ein Beirat sehr hilfreich sein. Alternativ kann man auch auf ein Tandem aus Berater und Coach zurckgreifen, um die inhaltlichen und emotionalen Klippen fr Familie und Unternehmen in dieser schwierigen Situation zu umschiffen. Zum Aufbau des Notfallkoffers sollte man in jedem Fall einen versierten Sparringspartner hinzuziehen.

Eine vorausschauende Vorgehensweise schafft Entlastung


Diese Handlungsweise entlastet die Familie, stabilisiert das Unternehmen und erffnet zustzlich Argumentationsspielrume bei den finanzierenden Banken. Die Regelung der Nachfolge, insbesondere bei mglichen Notfllen, fhrt nach Basel II zu einer Verbesserung des Ratings. Geschickt im Bankengesprch platziert, knnen so die Kapitalkosten nachhaltig gesenkt werden. Auch nach innen sollte der Unternehmer die getroffenen Manahmen kommunizieren. Insbesondere bei inhabergefhrten Unternehmen beschftigt das Management und die Mitarbeiter hufig die Frage, wie es weitergeht, wenn der Chef nicht mehr da ist. In aller Regel wird diese Frage jedoch nicht offen ausgesprochen. Insofern schafft eine klare Regelung fr den Notfall genauso wie eine Vorgehensweise, die klar und offen kommuniziert wird, bei einer geregelten Nachfolge mehr Stabilitt. Die Loyalitt des Managements und der Belegschaft wird dadurch erhht. Der Unternehmer ist wieder in einer aktiven, agierenden Rolle und lebt Nachhaltigkeit – eine der wesentlichen Strken des deutschen Mittelstands.

ZUM AUTOR
ber Thomas Öchsner
Resultate - Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand mbH
Thomas Öchsner ist Geschäftsführer und Gesellschafter von Resultate, der Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand, mit rund 20 Jahren nationaler und internationaler Managementexpertise in Führungspositionen in ...
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