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Fachartikel, 29.04.2013
Nachfolgeregelung
Die vier Phasen der Unternehmensnachfolge
Betriebliche Nachfolgen brauchen Struktur und Bewusstheit, um in der Umsetzung erfolgreich zu sein. Wichtig ist in allen Phasen insbesondere das Bewusstsein, dass die Unternehmensnachfolge nicht das Ende, sondern der Anfang von etwas Neuem ist.
Die eigene Nachfolge zu regeln ist fr viele Geschftsfhrer eine groe Herausforderung. Meistens lassen sich die Betroffenen (zu) lange treiben, bis sie von externen Faktoren zu einer Entscheidung gedrngt oder sogar gezwungen werden. Dies fhrt dann dazu, dass der betroffene Senior die Mglichkeit einer ausreichenden Vorbereitung versumt und somit die wesentlichen Ziele, wie Alterssicherung, Absicherung des Unternehmens etc. nur noch mit Abstrichen realisierbar sind. Der Grund ist hierfr das Empfinden, dass man abgeben muss und sich der Senior psychologisch in einer passiven bzw. erduldenden Rolle sieht. Dabei ist gerade bei der Gestaltung der eigenen Nachfolge ein proaktiv handelnder Entrepreneur notwendig. Eine Strukturierung des Prozesses kann hier untersttzen und so den Weg fr die wichtige eigene agierende Rolle bereiten. Diesen Prozess kann man in vier Phasen einteilen.

Orientierung und Zielfindung


Oft verluft diese Phase unbewusst, obwohl sie ganz wesentlich den kompletten nachfolgenden Prozess beeinflusst. Die Herausforderung besteht hier darin, die emotionalen und rationalen Anforderungen, Faktoren, Ziele etc. bewusst transparent zu machen und in Einklang zu bringen.

In der ersten Etappe geht es um die eigene Orientierung und die Zielfindung. Man beginnt hier damit, die Motivation, die eigene Nachfolge regeln zu wollen, zu ergrnden. Erst wenn dies klar herausgearbeitet wurde, kann man sich im nchsten Schritt mit der Zielsetzung beschftigen. Liegt ein klares Zielbild fr den Geschftsfhrer vor, wird die Machbarkeit geprft und danach werden Umsetzungsoptionen fr die eigene persnliche Zukunft entwickelt. In dieser Orientierungsphase stehen sich insbesondere aktive, selbststndige Persnlichkeiten hufig mit eigenen diffusen ngsten und Sorgen um ihr Lebenswerk und vor allem ihre persnliche Zukunft im Wege. In dieser Phase ist es notwendig kognitives Wissen, Erfahrungen, analytische Ergebnisse von hchst persnlichen Emotionen zu trennen, um den Blick fr die Betriebsbergabe und die eigene Zukunftsplanung zu klren.

bergabeplanung/-vorbereitung

Diese Phase beginnt mit dem Prozessschritt der Szenarioentwicklung. Auf Basis der ausgewhlten Option werden verschiedene Realisierungsmglichkeiten definiert und eine davon ausgewhlt. Der Unternehmer spielt mit dem Berater und dem Coach zusammen diverse Gedankenmodelle durch, die sich an der Gre und Komplexitt der bergabe orientieren. Fr alle Eventualitten und zur eigenen Sicherheit fr das Gelingen der bergabe erarbeitet der Senior auch einen „Plan B“. Erst danach identifiziert man den geeigneten Nachfolger.

Anschlieend wird eine detaillierte bergabeplanung erstellt. Erst in diesem und dem nchsten Prozessschritt werden Fachspezialisten bentigt und hinzugezogen. Je nach gewhlter bergabeart knnen dies Steuerberater/Wirtschaftsprfer, Juristen, Personalberater etc. sein. Steht die Planung, folgt die Vorbereitung der bergabe. Hier werden Termine fixiert, Vertrge vorbereitet, die Kommunikation geregelt etc. Je nach bergabeart mssen die einzelnen Prozessschritte dieser Phase in einer unterschiedlichen Reihenfolge kombiniert werden.

bergabe

Hier kommt es fr alle Beteiligten zum Schwur. Die Vertrge werden ausverhandelt und unterzeichnet. Unmittelbar danach beginnt die abgestimmte Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc. Es geht hier ausschlielich um „hard facts“. Das Zeitfenster fr die eigentliche bergabe sollte nicht zu lang bemessen sein, sonst besteht die Gefahr, dass man sich verzettelt oder das abgestimmte Paket wieder aufschnrt.

Umsetzung/Integration

Ein Aspekt dieser Phase ist die Umsetzung der Vertrge/Vereinbarungen. Viel wichtiger als dieser eher technische Aspekt ist jedoch die Integration des Nachfolgers. Dies ist fr beide Seiten wichtig. Der Nachfolger will und muss erfolgreich sein und der bergebende Unternehmer will seine persnliche Reputation gewahrt wissen. Darber hinaus geht es in diesem Abschnitt fr den bergeber vor allen Dingen aber auch darum, die in der Phase der Orientierung entwickelte neue persnliche Zielsetzung auch aktiv anzugehen, denn die Betriebsbergabe ist nicht das Ende, sondern der Beginn der Realisierung einer oder vielleicht auch vieler neuer Perspektiven. In dieser Entwicklungsphase prft der Senior seine emotionale Stimmungslage, ob beispielsweise der bernehmende Kandidat auch nicht nur den rationalen, sondern auch den gefhlten Vorstellungen des Unternehmers entspricht.

Mit der neu geschaffenen Struktur steigert der Geschftsfhrer signifikant die Erfolgsaussichten der Unternehmensnachfolge, in dem er sich viele unbewusste Rollen und Emotionen bewusst und somit fr ihn begreifbar werden lsst. Durch die Vielschichtigkeit des Nachfolgeprozesses und die betroffenen Ebenen der Rationalitt und Emotionalitt empfiehlt es sich fr den betroffenen Senior, sich hierbei durch ein Tandem aus Nachfolgeberater und Coach begleiten zu lassen. Dies vermeidet falsche Abzweigungen und Sackgassen, welche zu Frust und familiren Spannungen fhren knnen. Auerdem bleibt der Unternehmer so im „Driver-Seat“ und kann mit dieser Untersttzung den Prozess aktiv steuern.
ZUM AUTOR
ber Thomas Öchsner
Resultate - Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand mbH
Thomas Öchsner ist Geschäftsführer und Gesellschafter von Resultate, der Gesellschaft für Unternehmensentwicklung im Mittelstand, mit rund 20 Jahren nationaler und internationaler Managementexpertise in Führungspositionen in ...
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