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Fachartikel, 15.09.2010
Service-Hotlines
Im Callcenter ist Emotionsarbeit gefragt
Callcenter, Service-Hotline – bei Kunden schrillen hier meist die Alarmsirenen. Jeder hat in diesem Kontext Negatives schon erlebt. Die „guten“ Callcenter nimmt der Kunde nämlich gar nicht als solche wahr, weil er hier eine positive Servicegeschichte erlebt.

Die ursprngliche Idee der Callcenter zielte darauf ab, Anrufer innerhalb einer Firma nicht fnfmal weiter verbinden zu mssen. Damit der Kunde schneller ans Ziel kommt und mit einer kompetenten Problemlsung rechnen kann. Damit das auch klappt, sollten in Callcentern fachkompetente Generalisten sitzen, die obendrein eine Serviceausbildung frs Telefon besitzen – und deshalb auch mehr verdienen als der Sachbearbeiter, der sein Fachgebiet im Griff hatte und bei dem es dann oft an Kundenorientierung und Generalistenwissen fehlte.

So war die schne Callcenter-Welt mal gedacht. So ist sie aber nicht. Die Anrufer werden ohne Respekt behandelt – von  Wertschtzung keine Spur – deshalb ist das Thema auch so emotional. Allein der Zeitaufwand, den einige Unternehmen von ihren Kunden abverlangen, ist unverschmt. In vielen Callcentern muss der Anrufer genauso lange warten wie frher, als er durch die Firma irrte – oft noch lnger. Bei manchen Anbietern bekommt man nicht einmal einen Menschen an die Leitung, sondern muss sich mit einem Computer unterhalten und durch das Sprach-System qulen. Oft ohne etwas zu erreichen.  

Wer sind die Schuldigen an diesem Dilemma?

Es ist nicht die interne Call Center Einheit oder der externe Callcenter-Dienstleister. Treiber sind die Unternehmen und deren Manager. Diejenigen, die ihre Fixkosten reduzieren wollen und damit an der falschen Stelle sparen. Die Vorgabe: mglichst kurze Calls und den Prozess –ohne nach rechts und links zu schauen- nach strengen Vorgaben abarbeiten. Die Folge: Die Agents agieren emotionslos nach vorgegebenem Schema F. Die Konzentration auf die Beziehung zum Kunden ist leider keine Anforderung. Dies wrde nmlich bedeuten, dass die Mitarbeiter nicht Sklave der Prozesse und IT-Vorgaben sind, sondern den Kunden als Menschen wahrnehmen und ihm interessiert zuhren. Sie wrden wissen wollen,  wissen, was den Kunden bewegt, was er wirklich will, sie wrden selbststndig einen wertschtzenden und interessierten Dialog fhren und fhlten sich dafr verantwortlich, dass der Kunde eine Problemlsung erhlt.  

Kundenorientierung dauert nicht lnger

Telefonate, in denen der Kunde respektvoll und emotional behandelt wird, sind in der Regel krzer als die Standardgesprche. Menschen, die sich verstehen, bewltigen Dinge viel einfacher als solche, deren Beziehung nicht stimmt. Wir haben in Telefonaten nachgewiesen: Fhlt sich der Kunde verstanden, sind die Gesprche eher krzer! Wird  ein Kunde zu sachlich behandelt, ist er anflliger fr eine Missstimmung, es kommt zu Missverstndnissen, Rechtfertigungen, versteckten Botschaften, sogar zu gegenseitigen Angriffen. In einer guten Beziehung ist die Problemlsung oder der Verkauf einfach die logische Folge eines Gesprchs.
Servicequalitt ist ganz einfach zu erreichen

Unsere Anforderungen als Kunden sind nmlich gering geworden. So hat mir eine Bekannte begeistert einen „moment of surprise“ im Service erzhlt: „Stell Dir vor, ich bin doch wirklich von dem gleichen Mitarbeiter, der mich vorher schon gut beraten hat, wieder zurckgerufen worden und mein Problem wurde abschlieend gelst.“

Manager, die ihre Kunden behalten und vor allem binden wollen, investieren in Servicequalitt – und die gibt es nicht ohne gengende und (beziehungs-) kompetente Mitarbeiter. Mitarbeiter sind in der Lage, Kundenbeziehungen her zu stellen – wenn man sie lsst und sie untersttzt. Trainingsprogramme, die vermitteln wie der Dialog mit dem Kunden zu emotionaler Kundenbindung fhrt sind Motivation und Hilfe.

Weiterbildung lohnt sich

Mitarbeiter in „guten Callcentern“, in Service Hotlines oder Innendiensten werden nicht nur in Basiskommunikationstrainings ausgebildet. Die richtige Meldung und Begrung, die Kenntnis der Wirkung von Zuhren und von Fragetechniken sollten selbstverstndliche Lerninhalte sein. Es ist offensichtlich, dass ein einmaliges Trainingsprogramm fr die kontinuierliche Sicherung der Qualitt der Gesprche mit dem Kunden nicht ausreicht.
Die Nachhaltigkeit in der Gesprchsfhrung wird durch kontinuierliches Qualitts-Coaching erreicht. Der Coach hrt die Telefonate mit und wertet diese mit dem Mitarbeiter aus. In diesen individuellen Feedback Gesprchen erkennt der Mitarbeiter seine Strken und Schwchen im Dialog mit dem Kunden. Auch die fachlichen Aussagen und Problemlsungen werden besprochen. Dadurch wird mageblich beeinflusst, wie der Kunde im telefonischen Kontakt behandelt wird. Und zwar nicht nur von einem besonders netten und kompetenten Mitarbeiter, sondern es ist das Ziel einen gewissen Standard im gesamten Team umzusetzen.

Mitarbeiter fit machen fr die Emotionsarbeit

Die Mitarbeiter werden in der Regel durch einen hohen Anteil an Routineanfragen gefordert. Gleichzeit soll der Kunde nicht nur fachlich richtig beraten werden, sondern auch persnlich und individuell auf ihn eingegangen werden. Kundenorientierung wird schnell gefordert, aber die Anstrengung die dies den Mitarbeiter kostet wird oft unterschtzt. Die Mitarbeiter, die den Auftrag Beziehung mit dem Kunden zu gestalten ernst nehmen, leisten emotionale Schwerstarbeit. Es droht die Gefahr des „burn-out“ und somit der Verhinderung des ehrlichen, authentischen Serviceengagements. Unternehmen, die Wert auf loyale, treue, also emotional gebunden Kunden legen, fordern nicht nur das unaufhrliche „Lcheln am Telefon“. Sie unterttzen ihre Mitarbeiter darin, sich selbst zu motivieren und immer wieder neu auf das Gegenber einzustellen. Diese Beziehungskompetenz wird in Verhaltenstrainings erarbeitet, in denen die Mitarbeiter lernen, empathisch mit dem Kunden zu interagieren. Sie reflektieren, wie sie stressfrei ber lngere Zeitrume mit Kunden lebendige Dialoge fhren knnen.

Unternehmen, die so konsequent in Ihre Mitarbeiter investieren zeigen, dass sie es ernst meinen damit exzellenten Service zu leisten und  Kundenbindung zu schaffen. Die Rendite ist der loyale Kunde, der gerne wieder kauft und das Unternehmen weiter empfiehlt, sowie der zufriedene Mitarbeiter, der ohne Stress arbeitet und Freude an der Beziehung zum Kunden hat.

QUERVERWEIS
Publikation
Der neue Innendienst
Die Pionierin für Telefonmarketing und Servicequalität Helga Schuler stellt ein Modell für den Innendienst vor, bei dem der Servicegedanke sowohl in der Vertriebsorganisation als auch dem Kunden gegenüber praktiziert wird.
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ZUM AUTOR
ber Helga Schuler
TOP-PERFORM
Helga Schuler ist eine Pionierin in Sachen Serviceoptimierung und realisierte als solche die ersten Telemarketing-Teams und Callcenter in Deutschland. Mit ihrer Netzwerkorganisation TOP-PERFORM berät sie Strategie- und Organisationsveränderungen in Service und Vertrieb.
TOP-PERFORM
Chattenpfad 29
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