VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 27.08.2010
Erfolgsfaktor Innendienst
Das Modell der „internen Service-Firma“
Was macht eigentlich unser Innendienst? Diese Frage stellen sich immer mehr Unternehmen - führt doch bisher der Innendienst im Vertrieb und Service eher ein Schattendasein. Dabei haben seine Mitarbeiter die meisten Kundenkontakte im Unternehmen.
Bestellungen, Auftrge, Rckgaben, Terminkoordinationen, Reklamationen - wann auch immer der Kunde ein Anliegen oder Problem hat,  wendet er sich in der Regel an den Innendienst. Auch weil der Auendienst meist schlecht erreichbar ist. Als „Mdchen fr alles“ hat der Innendienst zustzlich vielfltige interne Aufgaben, wie beispielsweise Messevorbereitung und  Messestanddienst, Werbeprospekte versenden und Besucherbewirtung. Auch in Projekten wird der Innendienst oft gerne hinzugezogen. Schlielich kennt er sich im Unternehmen bestens aus und kann bei vielem untersttzen.

Mit der Frage aber, wie sich der Innendienst und dessen Kundenkontakte effizient als Vertriebsressource nutzen lassen, beschftigt sich nur eine Minderheit der Unternehmen. Dies wiegt umso schwerer, als Vertrieb und Service eine starke Einheit bilden sollten. Wei doch die Autoindustrie schon lange: „Das erste Auto wird im Laden verkauft, das zweite in der Werkstatt“

Ineffiziente Ablauf-, Informations- und Kommunikationsprozesse

Grundlage fr eine Optimierung ist die berwindung des ewig andauernden Kleinkriegs zwischen Auen- und Innendienst.  Dazu muss sich das Selbstverstndnis der beiden Bereiche verndern. Noch immer ist es heute so, dass der Auendienst sich als der „Hunter“, der Jger versteht, der das Wild ber den Zaun ins Gehege des Innendienst wirft, der als „Farmer“, als Heger und Pfleger alle Versprechen einlst, die der Auendienst gemacht hat und alle Probleme fr den Kunden lst. Dies hat zur Folge, dass dem Innendienst oft die Informationen fehlen, die erbraucht, um den Bestandskunden richtig zu betreuen. Nicht selten ist es unklar, welche Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter im Innendienst hat. Hinzu kommt, dass jeder einzelne Auendienstmitarbeiter andere Anforderungen an „seinen“ Partner im Innendienst hat.

Hin zur verkaufsaktiven Service-Einheit

Die „interne Service-Firma“ ist ein neues Modell, bei dem das Verhltnis zwischen Innen- und Auendienst  neu geregelt ist: Der Auendienst hat die Verantwortung fr die Sales Prozesse bei Neu- und Bestandskunden und ist Auftraggeber des Innendienstes. Der Innendienst stellt sich wie ein „interner outsourcer“ auf und ist Dienstleister des Auendienstes. Beide Partner haben sowohl Rechte als auch Pflichten, um  die Betreuung der Kunden zu sichern.

Dies bedeutet, dass alle Dienstleistungen, die der Innendienst fr den Auendienst bernimmt, gesammelt und erfasst werden. Anschlieend werden alle diese Dienstleistungen bewertet, mit Prozessen und Service Level Agreements (SLAs – wie zum Beispiel die Erreichbarkeit) hinterlegt und gegebenenfalls abgegrenzt. In der Praxis zeigt sich dabei immer wieder, dass von der Abteilung die unterschiedlichsten Ttigkeiten wahrgenommen werden, die mit den Kernthemen oder den gewnschten Aufgaben nichts zu tun haben.

Mit dem Vertrieb wird besprochen und festegelegt, wie die Prozesse vertriebs- bzw. kundenorientierter gestaltet werden knnen. Wo fragt der Innendienst z.B. proaktiv nach einem Upgrade? Wie kann der Innendienst Mitarbeiter einen Bedarf erfragen und an den Auendienst weitergeben?

Ein weiteres Ziel der neuen „internen Service-Firma“: Die Organisationseinheit wird kundensegmentspezifisch  aufgestellt, um so die individuelle Behandlung diverser Kundenzielgruppen zu gewhrleisten.  Definierte Kennzahlen und  regelmige Reports sorgen fr Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

In Rahmen dieser Neuausrichtung wird schnell klar, welche neuen und unterschiedlichen Anforderungen an die Innendienstmitarbeiter in den unterschiedlichen Kundensegmenten aktuell gestellt werden.  

Der Dienstleistungsvertrag

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Zusammenarbeit „auf Zuruf“ zwischen Innendienst und Auendienst in den wenigsten Fllen klappt. Das Ritual einen schriftlichen Vertrag zu schlieen leitet eine „neue Welt“ in der Zusammenarbeit ein. Hier sind die Prozesse und SLAs festgehalten,  es sind Standards fr die Zusammenarbeit festgelegt. Die Zeit in der jeder Auendienst „seinen“ Innendienstmitarbeiter so gefordert hat, wie er es gerade wollte sind damit vorbei. Die Leistung des Innendienstes ist somit transparent und wird messbar und nachvollziehbar. Der Dienstleistungsvertrag dient der Versachlichung der Beziehung zwischen Innendienst und Auendienst. Es wird deutlich, dass sowohl Auendienst als auch Innendienst sich neu erfinden, sich verndern mssen.

Performanceorientierte Ausrichtung

Durch die Transparenz seiner Leistungen kann der Innendienst nun auch ressoucenorientiert gesteuert werden. Es ist mglich, die Mitarbeiterkapazitten zu berechnen, die gebraucht werden, um die Prozesse inkl. der zu beantwortenden Anrufe um zu setzen. Dies ist nicht einfach, gibt es im Innendienst einerseits doch asynchrone Ttigkeiten ( z.B. Bearbeitung von Faxen und anderen Schreiben), die nacheinander durchgefhrt werden knnen und Anrufe, die „synchron“ sind, also nicht wie an einer Perlenschnur hereinkommen, sondern in unterschiedlicher Frequenz sofort, nur im Rahmen einer kurzen Wartezeit beantwortet werden mssen.

Zentrale Steuerung

Wenn der Innendienst hinterfragt wird, dann wird sich - wenn verschiedene Standorte da sind -  die Frage stellen, ob die Innendienst Einheit nicht besser zentral gesteuert und gemanagt wird. Einheitliche Standards und Prozesse, die Sicherung der Erreichbarkeit (Gewhrleistung des „Pooleffekts“) und mehr Effizienz sprechen dafr. Dies heit nicht, dass eine zentrale Einheit geschaffen werden muss, da es mglich ist, dass Teams an den Standorten virtuell zusammenarbeiten.

Change Management

Es hrt sich einfach an, aber es ist ein kultureller Wandel, der durch diese Vernderung angesagt ist. Mitarbeiter und Fhrungskrfte mssen aus alten Mustern herausspringen und in eine neue, transparente Welt mit klaren Verantwortlichkeiten und neuen, messbaren Regeln eintreten. Dies braucht seine Zeit, aber auch konsequente Vorgaben, die einen Rckfall in alte, liebgewonnene Verhaltensweisen verhindern. 
QUERVERWEIS
Publikation
Der neue Innendienst
Die Pionierin für Telefonmarketing und Servicequalität Helga Schuler stellt ein Modell für den Innendienst vor, bei dem der Servicegedanke sowohl in der Vertriebsorganisation als auch dem Kunden gegenüber praktiziert wird.
weitere Informationen
ZUM AUTOR
ber Helga Schuler
TOP-PERFORM
Helga Schuler ist eine Pionierin in Sachen Serviceoptimierung und realisierte als solche die ersten Telemarketing-Teams und Callcenter in Deutschland. Mit ihrer Netzwerkorganisation TOP-PERFORM berät sie Strategie- und Organisationsveränderungen in Service und Vertrieb.
TOP-PERFORM
Chattenpfad 29
65232 Taunusstein

+49-6128-7480908
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Telefonischer Vertrieb
Noch immer ist aktives Telefonmarketing das Stiefkind im Vertrieb. Doch trotz Image Problemen sind ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG