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Fachartikel, 31.05.2007
Projektmanagement
Das ABC erfolgreicher Projektarbeit
Projektarbeit gehört zu den Kerntätigkeiten im Berufs- und Unternehmensalltag. Praktisch jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter ist täglich in irgendeiner Art und Weise in Projekte involviert. In einem kleinen Lexikon zum Projektmanagement hat Dr. Reiner Czichos wesentliche Aspekte erfolgreicher Projektarbeit zusammengefasst.
Ein Projekt jagt das andere. Zeit-, Leistungs- und Kostendruck sind dabei stete Begleiter. Konzeptionieren, definieren, delegieren, informieren, organisieren und koordinieren – die Anforderungen an erfolgreiche Projektarbeit sind immens, die Stolpersteine mannigfaltig. Projektmanagement bzw. die Fhigkeit, Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu fhren, bildet nicht umsonst mehr denn je eine der zentralen Schlsselkompetenzen im modernen Wirtschafts- und Berufsleben. Ein ABC zum Projektmanagement gibt einen berblick, was zu beachten ist, damit Projekte erfolgreich verlaufen.

A - Anforderungen an Projektmitarbeiter und -Leiter

Projektmanagement bedeutet nach dem Managementexperten Tom Peters „Paradoxe meistern“. Hier ein etwas ungewhnliches Anforderungsprofil:

::: Sich mit Haut und Haaren einbringen. Egoistisch die Ziele verfolgen und am Projekterfolg arbeiten. Sich bedanken bei den Projektbeteiligten – denn bei der Projektarbeit sind alle auf die Leistungen anderer angewiesen.

::: Visionen und Anregungen vermitteln, Begeisterung wecken – also fhren. Trotzdem den ganzen Kleinkram erledigen bzw. erledigen lassen.

::: Je grer und komplexer ein Projekt, desto mehrdeutiger entwickeln sich Situationen und Sachverhalte. Projekt-Manager brauchen also Humor, Distanz und zugleich Perfektion, um alles genau berprfen zu knnen.

Von daher mein Rat: Treffen Sie klare Absprachen. Mag es anfangs auch verfhrerisch sein, alle Freiheiten im Rahmen des Projekts bekommen zu haben - wenn es brenzlig wird, wenn Sie Zeit und Ressourcen brauchen, wenn Probleme dazwischen kommen, dann hat Ihr Entscheider alle Mglichkeiten zu sagen, dass er sich das eigentlich ganz anders vorgestellt hat. Vereinbaren Sie deshalb einen klaren Projektauftrag. Sollte Ihr Auftraggeber dazu nicht in der Lage sein, dann ist es Ihre erste Pflicht, einen solchen Auftrag auszuarbeiten und sich dafr eine klare Entscheidung einzuholen. Ein ungewhnlicher Tipp: Vereinbaren Sie auch explizit, was nicht Ziel und Ergebnis des Projektes ist. So verhindern Sie, dass Projekte durch die Phantasien und Wnsche von Auftraggebern unntig aufgeblasen werden.

B – Bedarf klren

Wann immer Sie einen klaren Projektauftrag bekommen, sollten Sie zusammen mit den Mitwirkenden und Nutznieern oder gar den negativ Betroffenen – die etwa „zwangsweise“ Ressourcen freistellen mssen – die genauen Bedarfe abstimmen und klren, was Sie in der gegebenen Zeit mit den gegebenen Mitteln tatschlich erreichen und zusichern knnen.

C – Change(management)

Das Ziel eines jeden Projektes in Unternehmen ist die Vernderung – und Vernderungen sind immer die Folge von Projekten. Natrlich haben kleine Projekte meist nur kleine oder keine Auswirkungen auf andere Bereiche, Menschen oder Prozesse. Aber selbst kleinste Vernderungen im Arbeitsablauf knnen zum Change-Frust fhren und zumindest zu vorbergehenden Produktivittseinbrchen. Sie knnen also nicht einfach fachlich-sachlich korrekt das Neue konzipieren, schaffen und einfhren. Strukturen, Prozesse und auch Menschen mssen sich anpassen. Projekte mssen mithin von einem Change-Management-Programm begleitet werden.

D - Definition

„Projektmanagement“ ist der Sammelbegriff fr all die Prozesse und Werkzeuge, die es braucht, in einer gegebenen Zeit mit den erforderlichen Ressourcen (Menschen, Werkzeuge, Finanzen) ein (quantitativ und/oder qualitativ definiertes) Ziel zu erreichen. In manchen Unternehmen ist ein Projekt dann ein Projekt ist – und muss dann mit den eingefhrten Projekt-Management-Standards durchgefhrt werden – wenn: es mehr als xxxx € kostet, ber die Grenzen einer einzigen Abteilung hinaus Auswirkungen hat und ein Lenkungsausschuss es so entschieden hat.

E - Entscheidungen

Soll ein Projekt erfolgreich sein, braucht es einen Projekte-Lenkungsausschuss. Nicht alle Mitglieder des Top-Managements mssen im Review-Board sein, in dem zudem weitere Mitglieder sitzen sollten: Organisationsentwickler, Betriebsrat, IT-Manager, andere Fachleute. Sie lesen brigens „Projekte-…“ nicht „Projekt“. Denn dieses Gremium sollte auf alle Projekte schauen, die Abteilungsgrenzen berschreiten. Pro Projekt ein Lenkungsschuss – davon ist abzuraten. Man muss die Projekte miteinander vernetzen, um die Zusammenhnge zu erkennen, um das Rad nicht zum zweiten Mal erfinden zu mssen, um berflssige Projekte oder sogar einander gegenlufige Projekte zu stoppen, um die menschlichen Ressourcen effizient einzusetzen, um die begrenzten Budgets nicht zu sprengen.

F - Fhrung

Ein jeder Chef und Projektleiter braucht einen Fhrungsvertrag, in dem steht, wie sie die MitarbeiterInnen in den Projekten fhren. Wer ist in welchem Ausma zustndig z. B. fr so entscheidende Details wie Delegation, Zeit- und Urlaubsplanung und Beurteilung? Der Projektleiter, nicht der Linien-Chef, der den Mitarbeiter fr das Projekt abstellt, kann die Leistung des Teammitgliedes im Projekt beurteilen. Stellen Sie sich vor, der Mitarbeiter erbringt im Projekt eine wirklich gute Leistung, vernachlssigt darber jedoch seinen „normalen“ Job – der Funktionsvorgesetzte wrde ihm wahrscheinlich schlecht beurteilen. Also muss sich der Linien-Vorgesetzte fr die Beurteilung mit den Projektleiter abstimmen.

G wie GANTT - Meilensteinplan

Gantt-Diagramme stellen den zeitlichen Ablauf von Projekten und deren Teilschritten dar. Dabei wird ein direkter Bezug zum Kalender hergestellt. Im einfachsten Fall handelt es sich um simple Balkendiagramme. In dem Balkendiagramm werden die Aktivitten von oben links nach unten rechts in ihrer Lnge (Anfang und Ende) im Zeitraster (Tage oder Wochen) angeordnet. hnlich wie im Netzplan knnen Sie die zeitlichen Abhngigkeiten und Parallelitten sichtbar machen. Zustzlich auch noch die Meilensteine, also die Zeitpunkte (Meetings, Entscheidungen, Reviews), an denen ber den Fortgang des Projektes entschieden wird.

H - Helfer und (Ver-)Hinderer

Was, wenn Sie eine gute Leistung bringen, aber keiner es richtig merkt? Sie mssen Ihr Projekt verkaufen und brauchen daher eine Personen-Strategie. Listen Sie alle Personen, die im bzw. rings um das Projekt eine relevante Rolle spielen knnten. Analysieren Sie deren Verhaltensstil. Finden Sie heraus, inwieweit sich diese Personen als Verlierer oder Gewinner fhlen knnten; schtzen Sie ab, ob sie Informationen haben, die Sie gebrauchen knnten, und wie mchtig diese Personen sind. Inwieweit und in Bezug auf welche Themen und Probleme ist jeder fr Sie Helfer oder Hinderer? Und dann berlegen Sie, mit welcher Schlsselperson Sie wann ber welches Thema und ob einzeln oder gemeinsam mit anderen sprechen. Wer vom Management-Team oder Projekt-Team soll mit den Einzelnen reden? Wichtige Personen sollen nicht nur ernst, sondern auch wichtig genommen werden!

I – Information(smanagement)

Vereinbaren Sie eine Kommunikationsmatrix: Was muss von wem dokumentiert werden? Welche Medien sollen fr welche Zwecke bzw. Infos benutzt werden? Bauen Sie eine Projekt-Datenbank auf. So sind Sie weitaus weniger auf oft unproduktive lange Telefonate oder auf Meetings angewiesen. Alles, was es braucht, ist das gemeinsam-gegenseitige Interesse an einem intensiven Info-Austausch. Und es braucht den Willen und die berzeugung, dass man nur profitieren kann, wenn man seinen Wissensstand preisgibt. Durch Verstecken bleibt man stecken. Auf jeden Fall ein Minimum-Muss: ein strukturierten Projektordner.

J - Jour Fixe

Gehen Sie niemals von der naiven Annahme aus, dass Sie die Leute ad hoc fr ein Meeting zusammen bekommen. Alle haben auch ohne Ihr Projekt gengend zu tun. Planen Sie regelmige Meeting-Termine fr Ihr Projekt-Team ein. Wenn nichts anliegt, dauert das Meeting nur fnf Minuten oder fllt ganz aus – Sie verschwenden keine Zeit. In den regelmigen Jour Fixes knnen Sie 80 bis 90 % der Probleme kurzfristig reaktiv oder pro-aktiv managen. Empfehlung: Zu Beginn und gegen Ende eines Projektes brauchen Sie in aller Regel fest (ein-)geplante Meetings recht hufig.

K - Kick Off

Starten Sie jedes Projekt mit einem Projekt-Kick-off-Meeting, einer „Lostret-Veranstaltung“: Zum Kennen lernen, zum Erarbeiten der gemeinsam Ziele, Aufgaben, Arbeitspakete, Rollen, Spielregeln, Info-Prozesse. Das ist gut investierte Zeit, die Sie spter sparen.

L – Leidenschaft, Leistung, Leiden

Leidenschaft ist das Fundament und der Motor fr Erfolg. Wenn Sie leidenschaftlich an einem Projekt interessiert sind, bringen Sie Ihre beste Leistung. Als Projektleiter – aber auch Projektbeteiligter – sollten Sie versuchen, Leidenschaft fr das Projekt zu entfachen. Nennen wir das Motivaktion. Wie schaffen Sie das? Sprechen Sie die Projektmitglieder entsprechend Ihrem Typ an. Bestimmend/bernehmende Macher brauchen andere Stimuli, um Leidenschaft und Ehrgeiz zu entwickeln als bewahrend/festhaltende Analytiker. Schneidern Sie die Rollen und Teilprojekte auf die Teammitglieder zu, dass sie „passen“. Schaffen Sie Identifikations-Symbole fr Ihr Team, fr das Projekt. Stellen Sie ffentlichkeit her. Holen Sie sich Lob und Dankbarkeit von den Betroffenen ein: Klappern gehrt zum Handwerk. Sorgen Sie sich aber auch um die Sorgen Ihrer Teammitglieder oder der Betroffenen. Projektwege sind mit Frustrationen gepflastert. Sie mssen sich auch trauen, sich unbeliebt zu machen. Nutzen Sie die regelmigen Treffen und die Reviews und Einzelgesprche zum Frustabbau.


M - Meilensteine planen und einhalten

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten ist die Disziplin. Man ist von den Teilergebnissen anderer abhngig, um mit der eigenen Arbeit beginnen zu knnen. rgerlich, wenn der Zeitplan durch die „Schlamperei“ des anderen durcheinander gert. Oder: Wie viel Zeit wird nur deswegen verschwendet, weil andere die geplanten Termine nicht einhalten? Und wenn erst einmal der rger da ist, dann sind auch die nchsten Begegnungen und Meetings nicht mehr frei von Spannungen.

N - Netzplantechnik

Im Netzplan werden die Aktivitten in der zeitlichen Reihenfolge und Parallelitt und damit in ihren gegenseitigen Abhngigkeitsverhltnissen dargestellt. Das ist wichtig fr die Ressourcen-Steuerung. Sie erkennen die kritischen Aktivitten, die auf jeden Fall stattfinden mssen, damit das ganze Projekt im Zeitplan bleibt. Die Erfahrung zeigt: Fr unternehmensinterne Projekte braucht man selten einen komplizierten Netzplan. Ein bersichtlich visualisierter Gantt-Meilensteinplan reicht meistens vollkommen aus.


O - Organisationsform „Projektmanagement“

Organisatorische Prozesse sind von immer krzerer Dauer. Vernderungen entstehen durch immer wieder neue Management-Moden, durch dramatische Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens oder weil Top-Manager meinen, dass sie eine andere Struktur und andere Direct Reports unter sich haben mchten. Selbst in „stabilen“ Organisationen arbeiten viele Manager und Professionals neben ihren „normalen“ Aufgaben in Projekten. Schlussfolgerung: Projekt-Management ist unabdingbar fr den Erfolg. Ein Unternehmen bentigt also viele ausgebildete Projekt-Manager, Teamleiter, Moderatoren und Change Agents.


P - Planen mit Deadlines

Deadlines sind das Damokles-Schwert eines jeden Projekts – wie schon im Wort selbst zum Ausdruck kommt. Wrtlich bersetzt bedeutet Deadline „Todeslinie“. Gemeint ist das Datum bzw. die Daten, die in einem Projekt auf keinen Fall berschritten werden drfen, es sei denn, man kalkuliert mgliche Verschiebungen ein. Stellen Sie sich die Umstellung eines Auftragsbearbeitungssystems ber ein Wochenende bis Montag in der Frh um 07.00 Uhr vor. Wenn sich die Umstellung um Stunden oder gar um einen Tag oder mehr versptet, bleiben Auftrge liegen – und dem Unternehmen entstehen hohe Kosten. Wenn Sie Deadlines also ernst nehmen, wenn es in Ihrem Unternehmen tatschlich Konsequenzen hat, falls nichts oder Ungengendes passiert, dann sollten Sie Ihr Projekt „von hinten“ planen: Was und wann mssen Sie wie mit welchem Aufwand an Ressourcen und in welcher Qualitt erledigen, damit Sie das Zeitziel erreichen?

Q - Qualitt

„Qualitt“ heit: Genau das als Ergebnis erreichen, was mit Auftraggebern und Betroffenen sowie Beteiligten definiert und vereinbart worden ist. Sie knnen dennoch sicher sein, dass Sie am Ende nie jeden zufrieden stellen werden. Lernen Sie also, im Erfolg bescheiden zu sein.

R - Reviews

In Zusammenhang mit den Phasen bzw. mit dem Fortschritt eines Projektes werden Meilensteine geplant, an denen Reviews mit Entscheidungen ber das Projekt stattfinden. Reviews sind keine Strungen, sondern Anlsse fr das Coaching der Projektbeteiligten und fr klare Entscheidungen und klare Auftrge. Es gibt zwei Arten von Reviews bzw. Meilensteinen: Auf der Zeitschiene des Projektes geplante Meilensteine (diese sollten knapp gehalten werden) und ungeplante „Meilensteine“ bei akutem Entscheidungsbedarf.


S - Struktur von Projekten

Mit der Work-Breakdown-Structure (WBS) leiten Sie aus dem Projektauftrag Teilprojekte und Arbeitspakete ab, die Sie Ihren Projektmitgliedern zuordnen: Tipp fr die Praxis: Planen Sie nicht nur die Deadlines fr die Erledigung der Teilprojekte bzw. Arbeitspakete. Planen Sie neben der Zeitstrecke gemeinsam mit Ihrem Team auch die Personen-Tage, die fr eine Aktivitt aufgewendet werden mssen. Sie brauchen diese Schtzung, um Ihre Zeit zu planen. Sie haben ja schlielich auch noch Ihren normalen Job zu erledigen.


T - Team

Je grer ein Projekt, desto eher brauchen Sie definierte Rollen, die auch jeweils von einer Person ausgefllt werden sollten: Projektleiter, Assistenz, Controller, Teilprojektleiter, Fachleute, Verkufer, Coach. Im einfachsten Fall fllen Sie alle Rollen selbst aus.

U - Untersttzung

Je strker Ihr Projekt Ziele und Strategien, Ablufe, Strukturen und/oder Verhaltensweisen im Unternehmen verndern soll, desto mehr sind Sie auf strategische Untersttzung angewiesen. Haben Sie einen Sponsor aus dem Top-Management, der Ihnen den Rcken frei hlt, der fr Sie Entscheidungen erwirkt, auch gegen andere, und der Ihnen als Coach Tipps gibt, wie Sie in dem politischen Minenfeld erfolgreich arbeiten knnen? Kennen Sie die Personen, die die Entscheider beeinflussen? Haben Sie mit Ihnen geredet und sich ihre Untersttzung gesichert?


V - Verantwortlichkeiten-Matrix

Projekte laufen in Phasen ab. Mit der Verantwortlichkeiten-Matrix knnen Sie diskutieren und festlegen, wer in welcher Phase was mit wem zusammen macht. In der Vertikalen sind die Personen eingetragen, in der Horizontalen die Phasen des Projektes. In den Ksten notieren Sie die Aktivitten der Beteiligten pro Phase. So haben Sie eine Vernetzung der Mitglieder auf der Aufgabenebene. Folge: Jeder wei besser Bescheid, was er wann zu tun hat.

W - Wachsamkeit

Wetten, dass Sie auch bei der Organisation der Geburtstagsfeier fr Ihren Chef Risikobetrachtungen anstellen? Zum Beispiel: Was, wenn Herr Herrlich, der Starverkufer, der die Geburtstagsrede halten soll, berraschend zu einem wichtigen Kunden reisen muss? Wahrscheinlich werden die meisten irgendwie darber hinweg gehen und darauf vertrauen, dass schon nichts geschehen wird – oder wenn doch, dass man improvisieren kann oder eben Glck hat. Was aber, wenn nicht? Je grer ein Projekt ist, je mehr Menschen involviert sind, je hher das Budget ist, desto sinnvoller die Risikoanalyse und die daraus abgeleiteten „Schubladenplne“ oder vorbeugenden Manahmen.

X - Synonym fr…

Das X soll fr einen Erledigungsvermerk stehen. Lassen Sie die Projektergebnisse von den Auftraggebern frmlich abnehmen und absegnen. So sichern Sie Ihren Erfolg und vermeiden, dass Sie die Arbeit hatten, aber andere gefeiert werden.

Y - Party

Als Projektgruppe sind Sie keine isolierte Insel. Sie haben interne und externe Kunden und Lieferanten fr Ihr Projekt. Machen Sie sich eine Liste. Mit jeder Gruppe bzw. jeder Person sollten Sie kooperieren. Gehen Sie wie folgt vor: Beschreiben Sie grob Ihren Projektauftrag, identifizieren Sie Ihre Kunden und fragen Sie, was sie von Ihnen erwarten. Identifizieren Sie, wen Sie als Lieferanten brauchen und vereinbaren Sie mit Ihnen, was Sie von Ihnen erwarten. Dann erweitern und konkretisieren Sie Ihren Projektauftrag entsprechend den Verhandlungsergebnissen.

Z - Zielvereinbarung

Denken Sie immer daran: Als Projektgruppe sind Sie keine isolierte Insel. Sie haben interne und externe Kunden und Lieferanten fr Ihr Projekt. Machen Sie sich eine Liste. Mit jeder Gruppe bzw. jeder Person sollten Sie kooperieren. Gehen Sie wie folgt vor: Beschreiben Sie grob Ihren Projektauftrag, identifizieren Sie Ihre Kunden und fragen Sie sie, was sie von Ihnen erwarten. Identifizieren Sie, wen Sie als Lieferanten brauchen und vereinbaren Sie mit Ihnen, was Sie von Ihnen erwarten. Dann erweitern und konkretisieren Sie Ihren Projektauftrag entsprechend den Verhandlungsergebnissen.
ZUM AUTOR
ber Dr. Reiner Czichos
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Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig ...
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