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Fachartikel, 24.10.2008
Organisationsentwicklung
Vom Unternehmensziel zur Rollenbeschreibung
Lernende Unternehmen brauchen Mitarbeiter und Führungskräfte mit großer Veränderungs-, Lern- und Flexibilitätsbereitschaft. Doch dies allein genügt nicht: Die Human-Ressource „Lernbereitschaft“ muss sich ganz konkret in den Strukturen, Prozessen und Abläufen des Unternehmens, der Unternehmensbereiche, der Abteilungen und auf den Schreibtischen der Mitarbeiter widerspiegeln.
Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang – nehmen wir die Stellenbeschreibungen: In manchen Unternehmen sind die Zielsetzungen, Aufgabenerfllungen und Kontrollmechanismen derart detailliert beschrieben, dass sich die Mitarbeiter fhlen, als lgen sie in einem Prokrustes-Bett. Der mythische Prokrustes bot Reisenden ein Bett an. War der Wanderer (zu) gro, hackte er ihm die Fe ab, um ihn in ein kleines Bett legen zu knnen. Bei eher bescheidenen Krperausmaen streckte er ihn und machte ihn passend.

Einengende administrativ-brokratische Prokrustes-Stellenbeschreibungen – sie sind zuweilen das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen. Denn sie engen die Mitarbeiter und Fhrungskrfte unntig ein, pressen sie in ein Schema, das Kreativitt, Ideenreichtum, Innovationsbereitschaft und Creaktivitt – gemeint ist die umsetzungsorientierte, auf konkrete Vernderungen angelegte Kreativitt – im Keim erstickt.

Rauf auf die Schauspielbhne

Szenenwechsel, ab ins Theater: Dort fllen die Schauspieler Rollen aus, in aller Regel sind ihnen die Verhaltensweisen, der Charakter der Figur vorgegeben. Aber mit Hilfe ihrer Begabungen und ihrer Schauspielkunst malen sie die Leerstellen aus, die durch Charakterzeichnung und Drehbuch offen bleiben. Sie „interpretieren“ ihre Rolle.

Ein Lernendes Unternehmen ist darauf angewiesen, dass kreative Fhrungskrfte und Mitarbeiter zwar Rollenbeschreibungen als Orientierung bietendes Gelnder erhalten, diese dann aber gestaltend ausfllen knnen. Nur so ist es mglich, diejenige Flexibilitt zu erreichen, mit der innovative Lernprozesse in Gang gesetzt und Wandel aktiv gestaltet werden kann.

Zielsetzung im „Drehbuch“ verankern

Das Beispiel verdeutlicht den untrennbaren Zusammenhang zwischen lernfhigen und lernbereiten Individuen einerseits und Unternehmensprozessen auf der anderen Seite, die ein Unternehmen zu einem lernenden machen. Das eine ist ohne das andere nicht zu haben.

Dabei stehen jene Rollenbeschreibungen nur am Ende eines Prozesses, durch den das Gesamtunternehmen den Weg zur Lernenden Organisation beschreitet:

  • Die Unternehmensfhrung verankert das Ziel „Lernendes Unternehmen“ in der Unternehmensphilosophie, in den Unternehmenszielsetzungen, vielleicht gar in der Vision, in der der Entwicklungshorizont fr die nchsten Jahre aufscheint.
  • Diese Verankerung bewirkt die Ausrichtung der gesamten Unternehmung auf flexible Lernprozesse – natrlich nicht von heute auf morgen, aber in einer mittel- und langfristigen Perspektive.
  • So fliet jenes Unternehmensziel quasi automatisch in die Bereichszielsetzungen ein, hinterlsst seine deutlichen Spuren in den Abteilungszielen und schlielich in den Aufgabenbeschreibungen der Menschen – eben in jenen Rollenbeschreibungen.
  • Der Kreis schliet sich: Wenn auf Fhrungskrfte- und Mitarbeiterebene die Zielsetzung „Lernende Organisation“ creaktiv umgesetzt, gelebt sowie zur motivierenden Richtschnur des Denkens und Handels wird, entwickelt sich eine Unternehmenskultur, dessen Herzstck das Lernen und die Gestaltung des Wandels ist.

Die Auffhrung des Stckes „Lernendes Unternehmen“

Es ist nur zu natrlich, dass es whrend der Auffhrung immer wieder Korrekturen geben muss – Lernprozesse sind offene Prozesse, es mssen stets Feinjustierungen vorgenommen werden. Ein Regisseur, dessen Ensemble ein und dasselbe Stck jede Woche drei- viermal auf die Bhne bringt, wird Kleinigkeiten verbessern, Fehler korrigieren, jede Auffhrung als Mglichkeit interpretieren, aus dem Publikumsfeedback zu lernen und noch besser zu werden.

bertragen wir dies wieder aufs Unternehmen: Es mssen Strukturen geschaffen werden, durch die die Form der Zusammenarbeit zwischen Bereichen, Abteilungen, Mitarbeitern, also die tatschlichen Informationsablufe, sichtbar gemacht werden – um aus dieser Analyse schlielich zu lernen und notwendige Vernderungsprozesse abzuleiten.

Ein komplexe Aufgabe – die mit Hilfe der folgenden Ideen angegangen werden kann:

  • Jeder Bereich, jede Abteilung erhlt den Auftrag, die wichtigsten Kernprozesse zu beschreiben, also den Ist-Zustand zu bestimmen, dann ein Ideal zu definieren, mithin den Soll-Zustand zu formulieren, und die auf diese Weise entdeckten Lcken zu schlieen: etwa durch interne und externe Weiter- und Fortbildungsmanahmen.
  • Es wird eine Revision der Zielvereinbarungen vorgenommen: Inwieweit wird berhaupt mit Zielen gefhrt? Aufgrund des genannten Drehbuchs werden auf allen Ebenen Zielvereinbarungsgesprche anberaumt, in denen die Ausrichtung auf das Lernende Unternehmen und die eruierten Lcken bei der Bewltigung der Kernprozesse und deren Schlieung zur Diskussion stehen.
  • Konkrete Folge sind etwa die genannten offenen Rollenbeschreibungen, die den Fhrungskrften und Mitarbeitern Entscheidungsspielrume erffnen. Das wiederum macht es notwendig, dass weniger durch Kontrolle als vielmehr durch Vertrauen gefhrt wird.
  • Hierarchisierte Entscheidungswege werden abgelst durch Kommunikationsnetzwerke, in denen sich die Menschen frei bewegen knnen. Das heit: Flexible Informationsnetzwerke ersetzen die starren Berichtssysteme.
  • Das Unternehmen ist ein Netzwerk zentraler und dezentraler Einheiten, die mglichst nah (und das ist nicht nur geografisch gemeint) am Kunden arbeiten und entscheiden. Dezentralisation heit zudem, Verantwortung zu delegieren und Entscheidungsmacht abzugeben – dazu mssen die Fhrungskrfte bereit sein.

Interne Drehbuchnderungen

Task Forces, Strategiegruppen oder Vernderungsteams kmmern sich „hauptberuflich“ darum, dass die Strukturen und Prozesse permanent daraufhin geprft werden, ob sie Lernfhigkeit garantieren. Diese Institutionen fragen sich jeden Tag:

  • Wo genau stehen wir auf dem Weg zum Lernenden Unternehmen?
  • Was luft gut, was weniger gut?
  • Welche Stolpersteine mssen auf Seite gerumt werden, welche Vernderungen sind unumgnglich und notwendig, welche zumindest wnschenswert?

Voraussetzung dafr ist eine Fehlerkultur, die Dinge, die schief laufen, zum Anlass nimmt, Verbesserungsprozesse aufzubauen – Beispiel „Beschwerdemanagement“: Folgende Einstellung ist das Ziel: Ein reklamierender Kunde rumt dem Unternehmen eine zweite Chance ein! Denn er geht nicht zur Konkurrenz, sondern will das Problem erst einmal mit den Betroffenen lsen. Die Konsequenz: Ein pro-aktives Beschwerdemanagement fhrt dazu, dass das Unternehmen nicht erst reagiert, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Es fordert den Kunden aktiv auf, sich zu beschweren und zu beklagenswerten Vorfllen zu uern.

Beschwerdehotlines, Kundenbefragungen und Fragebogen, die den Produkten beiliegen oder bei Dienstleistungen dem Kunden in die Hand gedrckt werden, erhhen die Wahrscheinlichkeit, Verbesserungspotenzialen auf die Spur zu kommen.

Mehr noch: Ein pro-aktives Vorgehen fhrt dazu, Reaktionsweisen auf Beschwerden zu erarbeiten, bevor eine entsprechende Reklamation vorliegt. Im Team werden dann mgliche Beschwerdegrnde, die der Kunde noch gar nicht vorgetragen hat, vorweg genommen – und Reaktionsoptionen erarbeitet. So lernen Mitarbeiter, Fhrungskrfte und Unternehmen beim Regisseur „Kunde“ und nehmen gemeinsam Drehbuchnderungen vor.

Externe Drehbuchnderungen

Lernende Unternehmen brauchen creaktive Anste von auen. Regisseur und Schauspieler sind froh, wenn das Publikum – positive und negative – Kritik bt, der Beleuchter einen Verbesserungsvorschlag zur Bhnenausleuchtung unterbreitet und der Requisiteur mit einer tollen Idee aufwartet.

Anste von auen kommen vor allem von den Kunden. Aber auch Lieferanten, Spediteure, Berater, Wettbewerber, Dienstleister, kurz: alle, die mit dem Unternehmen auf irgendeine Art und Weise zu tun haben, sollten als „Angehrige des Unternehmens“ betrachtet und aktiv aufgefordert werden, Kritik zu ben und auf Verbesserungspotenziale hinzuweisen.

Denkanste von auen aufnehmen – das erfordert Souvernitt. Souvernitt, die Unternehmen, die sich das Lernen auf die Fahne geschrieben haben, durchaus aufbringen. Denn die Verantwortlichen wissen: Selbst die harscheste Kritik darf nicht persnlich genommen, sondern sollte als Anregung zur Weiterentwicklung begriffen werden.

Panta Rhei

Lernen heit, Vernderungen vorzubereiten, einzufhren und durchzufhren. Erstrebenswert sind nicht Stabilitt und Routine, sondern Change und Lernen. Globalisierung, Internationalisierung, weltweiter Wettbewerb, die Kommunikationsmglichkeiten durch das Internet – es bleibt gar nichts anderes brig, als sich frhzeitig fit zu machen fr die Bewltigung der Herausforderung des lebenslangen Lernens – auf der Menschenebene und auf der Unternehmensebene.

„Alles fliet“ (Panta Rhei), so der Vorsokratiker Heraklit (um 540 v. Chr.). Dies trifft auf heutige Unternehmen mehr denn je zu. Wenn aber alles im Fluss ist, sollten die Verantwortlichen in den Organisationen gar nicht mehr versuchen, etwas festzuhalten oder Bestndigkeit anzustreben. Sie sollten ihre Energie darauf richten, auf der Welle der permanenten Vernderungen zu gleiten – mit Creaktivitt, Innovationsbereitschaft und Lernfhigkeit.

Aber: Brauchen wir im Wirbelsturm der Vernderungen nicht doch etwas, woran wir uns orientieren knnen, etwas Festes und Unverrckbares? Sicherlich. Dieser windstille Bereich im Wirbelsturm, das Auge im Taifun – eine auf Werten bauende Unternehmensvision knnte dies leisten.

Charakteristika einer werteorientierten Vision

  • Eine auf Werten aufbauende Vision hilft, die Black Box des Alltagsgeschftes zu verlassen.
  • Sie befreit von den Fesseln des operativen Geschfts und weitet den Blick und erffnet das Panorama auf das Unternehmen, wie es in fnf oder zehn Jahren ausschauen knnte.
  • Sie bildet das „Dach“ fr die konkreten Ziele einer Unternehmung und ist zugleich handlungsanleitend.
  • Eine tragfhige Vision durchzieht das gesamte Unternehmen wie ein „roter Faden“ und spiegelt sich in allen Ttigkeiten, Handlungen und Denkweisen einer Unternehmung wider.
  • Die Vision und die daraus abgeleiteten Unternehmensgrundstze finden sich auf den Etagen des Top-Managements ebenso wieder wie an den Schreibtischen eines jeden Mitarbeiters, wo sie ihre Motivations- und Inspirationskraft entfaltet.

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Buchtipp
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ZUM AUTOR
ber Dr. Reiner Czichos
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Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig ...
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