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Fachartikel, 17.11.2009
Krisen meistern
Krisenmanagement heißt lernen und nach vorne blicken
Unternehmer und Führungskräfte stehen vor einer gewaltigen Herausforderung: Neben dem Krisenmanagement müssen sie mit strategischem Weitblick prüfen, welche Konsequenzen sie aus der jetzigen Situation für die Zukunftsgestaltung ziehen müssen. Denn die nächste Krise kommt bestimmt.

Sie, ich, man darf wohl sagen: Wir alle stecken im Moment „voll drin“ in der Krisenbewltigung. Wahrscheinlich sind auch Sie in Ihrem Verantwortungsbereich derzeit damit beschftigt, die Krise zu bekmpfen, die Folgen berschaubar zu halten und – vor allem – die Chancen zu nutzen, die uns die Krise zu bieten hat.

Im brigen: Das chinesische Schriftzeichen fr „Krise“ ist aus den zwei Symbolen fr „Gefahr“ und „Chance“ zusammensetzt. Und darauf kommt es jetzt an: Vorausschauend die Chancen im Wandel zu erkennen und mit den positiven Aspekten der Krise konstruktiv umzugehen.

Krisenphasen sind Lehrzeiten

Dieser konstruktive Umgang hat nach meiner Erfahrung zwei Dimensionen:

  • Zum einen bezieht sich der konstruktive Umgang natrlich auf das aktuelle Krisenmanagement, mit der Bewltigung der jetzigen Situation. Sie mssen mit pragmatisch schnellen Projekten die Vernderungen gestalten, die jetzt fr Ihr Team, Ihre Abteilung, Ihr Unternehmen am wichtigsten sind. Schnelligkeit, Flexibilitt und Dynamik stellen die Eigenschaften dar, die fr Ihre Mitarbeiter und Sie unerlsslich sind.
  • Zum anderen sollten Sie die Krise als Lernprozess begreifen. Krisenmonate sind Lehrmonate. Krisenjahre sind Lehrjahre. Ihre Mitarbeiter und Sie befinden sich im Fitnesstraining, im Trainingscamp. Die Krise hat Sie vielleicht auf dem falschen Fu erwischt, Sie konnten sie nicht vorhersehen und sich nicht darauf einstellen. Alles, was Sie nun lernen und erfahren, sollten Sie als Vorbereitung nutzen, um fr die nchste schwierige Zeit gewappnet zu sein.

Natrlich ist es schwer, bei all der operativen Hektik, die durch das aktuelle Krisenmanagement entfacht wird, auch einmal in Ruhe zu reflektieren, welche Konsequenzen fr „The day after“, fr den Tag nach der Krise gezogen werden mssen. Nach der Krise ist vor der Krise – und nachdem sich die Gewitterwolken verzogen haben, wird es wieder Sonnenschein geben. Aber die nchste Gewitterfront kommt bestimmt.

Wer die jetzige Krise berleben oder sogar gestrkt aus ihr hervor gehen will, muss die Lehren aus der schwierigen Zeit ziehen. Diese Lehren werden branchenspezifisch ausfallen und von Unternehmen zu Unternehmen andere sein. Trotzdem lassen sich einige Punkte festhalten, die wohl die meisten Firmen und so gut wie alle Fhrungskrfte betreffen.

Konsequenz 1: Sammeln Sie alle verfgbaren Informationen


Fordern Sie alle Fhrungskrfte und Mitarbeiter in Ihrem Verantwortungsbereich auf, alle Informationen zur derzeitigen Krisensituation zu sammeln und Erfahrungsberichte zu verfassen. Sie interessieren nicht nur die Zahlen, Daten und Fakten, sondern das Erfahrungswissen, das sich jetzt anhuft. Wahrscheinlich werden auch bei Ihnen Ereignisse vorkommen, Erfahrungen gemacht und Dinge erlebt – im Umgang mit Kunden, Lieferanten, aber auch mit den Mitarbeitern –, die nur in einer Krise mglich sind und zu beobachten sind.

Fordern Sie Ihre Leute auf, ber diese speziellen und einmaligen Erfahrungen zu berichten – subjektiv und erlebnisorientiert. Fragen Sie sie zum Beispiel:

  • Welche spezifischen Reaktionen im Umgang mit Kunden (Lieferanten, Mitarbeitern …) erleben Sie jetzt? Welche Gesprche ergeben sich daraus?
  • Welche auergewhnlichen Erfahrungen machen Sie?
  • Welche besonderen Lernprozesse durchleben Sie, die der Krisensituation geschuldet sind?

Sie sammeln also Analysematerial, das die Grundlage dafr bildet, die Situation in Ihrem Verantwortungsbereich einschtzen zu knnen. Dabei sind die Gefhle und Emotionen, die eine Rolle spielen, oft aussagekrftiger als die nackten Zahlen. Diese Gefhle und Emotionen werden Sie wohl eher im persnlichen Gesprch mit Ihren Mitarbeitern und Fhrungskrften erspren knnen. Nutzen Sie die Krisensituation, um nicht nur die fachliche, sondern vor allem die soziale und emotionale Intelligenz zu steigern.

Konsequenz 2: Richten Sie eine Projektgruppe „Krisenprvention“ ein

Ob die schwere Finanz- und Wirtschaftskrise von irgendjemandem htte vorhergesehen werden knnen, ist umstritten. Trotzdem sollten Sie prfen, ob Sie nicht eine Projektgruppe einsetzen sollten, die in Zukunft die Vernderungen in den Rahmenbebedingungen und im unternehmerischen Umfeld daraufhin abklopfen, ob sich Krisensymptome zeigen.

Stellen Sie die Arbeit des Projektteams unter die allgemeine Fragestellung: „Stimmt unsere strategische Ausrichtung noch? Ist angesichts der derzeitigen Situation eine Anpassung oder nderung notwendig?“ Diese Fragestellung ist ein wenig von der Krisensituation abgekoppelt und macht den Blick frei fr die Anpassung an Vernderungen jeglicher Art.

Konsequenz 3: Sorgen Sie fr Projektmanagement-Kompetenz

„Projekt-Management“ ist der Sammelbegriff fr all die Prozesse und Werkzeuge, die bentigt werden, um in einer gegebenen Zeit mit den erforderlichen Ressourcen – Menschen, Werkzeuge, Finanzen – ein Ziel zu erreichen, das quantitativ und qualitativ klar definiert ist. Oft werden dazu Menschen aus der Linie herausgezogen. Sie bernehmen dann fr eine befristete Zeit eine Aufgabe innerhalb des Projektteams, um schlielich wieder in die Linie zurckzukehren.

Der eine oder andere mag sich nun fragen: Was hat das Projektmanagement mit der Krisenbewltigung zu tun? Nun – vielleicht verhlt es sich bei Ihnen genauso: In den meisten Unternehmen gibt es jetzt einen Stab oder eine Projektgruppe, die sich mit der Bewltigung der Krise beschftigt. Das ist im Prinzip richtig – es muss eine Kerngruppe geben, die sich mit diesem brennenden Problem in ganz besonderem Mae auseinander setzt.

Allerdings: In der Krise, bei der Bewltigung einer schwierigen Zeit, sollte es einen erheblichen Unterschied zum „normalen“ Projekt geben: An dem Krisen-Change-Projekt mssen alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte beteiligt werden. Wenn die Krisenbewltigung an eine kleine Gruppe delegiert wird, birgt dies die Gefahr, dass die anderen Mitarbeiter und Fhrungskrfte die Verantwortung von sich schieben: „Die Task Force kmmert sich doch – dann muss ich selbst mich nicht engagieren.“

Darum sollten Sie viele, ja mglichst alle Menschen im Unternehmen mit einem Grundwissen im Projektmanagement ausstatten. Dieses Know-how nutzt nicht nur bei der Vertreibung der nchsten Krisen-Gewitterwolke, sondern auch, um auf den Ngeln brennende Probleme zu lsen, in Qualittszirkel auf die Suche nach Optimierungsmglichkeiten zu gehen oder durch Account-Teams wichtige Grokunden zu betreuen.

Konsequenz 4: Schaffen Sie die Grundlagen fr Speed Management

Derzeit finden vielleicht auch Sie jeden Tag neue Verhltnisse an Ihrem Arbeitsplatz vor: Der Grokunde ist nun doch nicht abgesprungen, die politischen Rahmenbedingungen haben sich gendert, die Geschftsfhrung hat das Budget gekrzt, ein Groauftrag winkt, ein Angebot muss eher gestern als heute raus. Das ist derzeit der tgliche Wahnsinn, mit dem Fhrungskrfte zumeist unvorbereitet konfrontiert werden.

Schnelligkeit und Dynamik sind in Zeiten, in denen tgliche Flexibilitt und stndliches Anpassungsvermgen zur Routine werden, wichtiger als je zuvor. berspitzt ausgedrckt: Jeder Tag muss wie ein Projekt angegangen werden. Darum sollten fr die Zukunft auch Linienmanager, sollten alle Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, wissen, wie man ein Projekt auf- und durchzieht.
Ich empfehle ein „Projektmanagement light“, also einen Schnellkurs in den vier Dimensionen des Projektmanagements:

  • die fachliche Dimension: Alle Mitarbeiter und Fhrungskrfte werden in einer Art Crash-Kurs mit den elementaren Begriffen, Methoden und Werkzeugen des Projektmanagements vertraut gemacht.

  • die menschliche Dimension: Projekte scheitern hufig daran, dass es „beim Menschlichen“ nicht klappt. Die Projektmitglieder mssen sich „riechen“ knnen und zusammenpassen, der Projektleiter sollte ber auerordentliche Fhrungskompetenzen verfgen und einen Teamgeist im Projektteam entfachen knnen. Der „Faktor Mensch“ spielt bei der Projektarbeit eine groe Rolle. Beide genannten Aspekte mssen zusammen kommen: Ein Projektleiter ohne Projektmanagement-Werkzeuge, aber mit viel Teamgeist und Moderationstechnik ausgestattet, wird wohl ebenso erfolglos bleiben wie ein „hard-nosed“ Projektmanager, der alle Methoden des Projektmanagements virtuos und sachlich-korrekt einsetzt, aber keine Ahnung davon hat, wie er die beteiligten Menschen fhren und begeistern soll.

  • die "creaktive" Dimension: Erfolgreiches Projektmanagement bentigt kreative Methoden, um zu berraschenden Problemlsungen zu gelangen, etwa die „6-3-5-Methode“, das „laterale Denken“ oder die „morphologische Matrix“.

Die vierte Dimension schlielich betrifft das Change Management – denn ein Projekt fhrt immer zu Vernderungen, erst recht das der Krisenprophylaxe und -bewltigung. Ihre Aufgabe ist es, den Mitarbeitern und Fhrungskrften Mglichkeiten zu erffnen, nicht nebenbei, sondern gezielt und in Ruhe Projektmanagement-Fachwissen, Fhrungs-Know-how, Problemlsungskompetenz und Change-Wissen aufzubauen. So kann jeder im Unternehmen bei der nchsten Krise am Projekt „Krisenbewltigung“ teilnehmen – auch diejenigen Menschen, in deren Aufgabenbereich es ansonsten nicht fllt, Projekte zu managen oder Projektarbeit zu leisten.

Konsequenz 5: Ganzheitlich denken und handeln

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist mit einer derartigen berraschung und Intensitt auf uns hereingebrochen, dass die meisten Unternehmen mit Sofortmanahmen reagieren mussten, die jedoch nicht immer gut vorbereitet waren. Jetzt haben Sie die Mglichkeit, aufgrund der beschriebenen Lernprozesse fr die Zukunft besser gerstet zu sein.

Der ganzheitliche Ansatz besagt, dass Ihre Mitarbeiter und Sie einerseits gezielt an der Einstellung feilen knnen, die in der Krise liegenden Chancen fr das Unternehmen zu nutzen. Und zum anderen sollten Sie Tools entwickeln, die aus den jetzigen Erfahrungen abgeleitet werden knnen und zum Beispiel Krisenaktionsplne, Kommunikationsplne und Notfallplne umfassen.

Fazit

Aus Fehlern werden Sie klug, vor allem aus Fehlern, die Ihnen in der Krise unterlaufen sind. Entscheidend ist, wie Sie damit umgehen und somit die Frage: Stecken Sie den Kopf in den Sand – oder begreifen Sie Ihre Erfahrungen als Lernmglichkeiten?

ZUM AUTOR
ber Dr. Reiner Czichos
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Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig ...
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