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Fachartikel, 11.11.2008
Lernen lernen
Change Management in der Praxis
Jede Veränderung führt dazu, dass Menschen lernen müssen, jeder Lernprozess führt Veränderungen im Gewande. Veränderungen und Lernen – das sind zwei Seiten derselben Münze. Doch diese Selbstverständlichkeit scheint noch nicht auf allen Unternehmensetagen angekommen zu sein.
Haben Sie Kinder? Dann wissen Sie: Nicht immer gengt es, den Filius vor Gefahren zu warnen. Erfahrungs-Lernen ist angesagt: Wenn er am eigenen Leib sprt, dass die Begegnung mit der heien Herdplatte durchaus schmerzhaft sein kann, lsst er zuknftig die Finger davon. Und Ihre Tochter verbessert ihre schulischen Leistungen in Mathe und Physik deutlich, seitdem sie das Gelernte in Projekten oder im Zusammenhang mit einer Problemdarstellung eigenhndig erprobt und anwendet.

Rote Karte fr Trial & Error

Ist die Zeit vorbei, in denen unser Kinder Wissen einpauken, Zahlen, Daten, Fakten auswendig lernen – um das Wissen dann zwar in der nchsten Klassenarbeit erfolgreich anzuwenden, es aber nach einigen Wochen wieder vergessen zu haben?

Die jungen Menschen eignen sich neues Wissen in Projekten an – nachhaltige und langfristige Lernerfolge sind die Konsequenz. Wie aber schaut es am Arbeitsplatz aus? In den meisten Unternehmen ist es noch immer so: Changeprozesse werden bergestlpt, ohne die Beteiligten in die Planung und konkrete Durchfhrung des Vernderungsprozesses zu integrieren. Der Umgang mit einer neuen Software muss erlernt werden? Sollen sich die Mitarbeiter doch das Benutzerhandbuch durchlesen, ein bisschen Trail & Error, irgendwie wird es schon funktionieren.

Doch wann erlernen wir eine Fremdsprache besser, effektiver, rascher? Wenn uns jemand auftrgt oder befiehlt, spanische Vokabeln zu pauken? Oder wenn wir wissen, dass uns ein halbjhriger Spanienaufenthalt bevorsteht?

Fallbeispiel: Das emotionale Warum des Lernprozesses

Wer wei, warum die Vernderung notwendig und der Lernprozess unumgnglich ist, lernt motiviert und eigenverantwortlich. Und wenn dieses „Warum“ mit einer emotionalen Komponente verknpft ist, umso besser. Spanisch lernen, um den Don Quijote von Cervantes im Original lesen zu knnen? Klasse. Spanisch lernen, weil das eigene Haus auf den Balearen winkt? Noch besser.

Trotzdem ist das folgende Beispiel eines groen Unternehmens aus der Konsumgterindustrie, das vor zwei Jahren einen gewaltigen Change bewltigen musste, immer noch der Normalfall: Aus dem IT-Ressort wird das Programmieren outgesourced, und zwar nach Tschechien. Im Zuge des Outsourcing bernehmen die Mitarbeiter, die noch an Bord, in Deutschland, bleiben, neue Rollen: Man braucht jetzt vor allem Businessanalysten, Systemarchitekten und Projektmanager. Da keine Angestellten entlassen und keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden sollen, mssen viele Menschen, deren Kernkompetenz das Programmieren ist, auf die neuen Rollen und Aufgaben vorbereitet werden.

Keine Zeit, um Zeit zu haben

Allerdings: In der Umstellung auf die Zusammenarbeit mit dem Outsourcer bleibt keine Zeit fr Schulungen. Zum Glck sind alle Mitarbeiter sehr intelligent – die werden diese kleine Umstellung problemlos bewltigen, denkt man. Nur in den einzelnen Abteilungen wenden die Fhrungskrfte – selbst in das operationale Changemanagement, die Implementierung der neuen Strukturen und Prozesse einbezogen – etwas Zeit auf, um die Konsequenzen fr die Abteilung und die einzelnen Mitarbeiter zu diskutieren.

Rein kognitiv-intellektuell gesehen, sind die notwendigen Vernderungsprozesse problemlos nachzuvollziehen. Den Mitarbeitern werden in einem Kurzmeeting die Konsequenzen des Outsourcing erlutert, die neuen Erwartungen und Anforderungen mit professionell vorbereiteten Powerpointprsentationen kommuniziert. Einverstanden – ja, natrlich, warum nicht, bitte abnicken. Die Prsentationsfolien sind danach allen Mitarbeitern im Intranet zugnglich. Wenn Fragen auftauchen – dort kann sich jeder informieren.

Die ungeschrfte Axt

Die Mitarbeiter fangen also an, zu lernen – ohne das Weshalb und Warum zu kennen oder zu verstehen, jeder fr sich, durch reines Pauken, mit Folien, ohne das neue Wissen praktisch anzuwenden. Lange Jahre eingebte und lieb gewonnene Verhaltensmuster lassen sich nicht auf die Schnelle aufbrechen. Nach einiger Zeit stellten die Fhrungskrfte fest: Die neuen Rollen existieren nur auf dem geduldigen Papier, werden in der Realitt jedoch nur zum Teil gelebt und ausgefllt.

Doppelarbeiten sind die Regel, das Rad muss jeden Tag aufs Neue erfunden werden, die Produktivitt sinkt trotz der Outsourcingmanahme. Engagiert und bereit, sich fr das Unternehmen einzusetzen, die Sorge um den Arbeitsplatz und die Karriere im Hinterkopf, investieren die Mitarbeiter zustzliche Arbeitszeit – freiwillig, abends, am Wochenende, zu Hause, um die Projekte und die Probleme in den Griff zu bekommen. Die Krankheitsquote steigt, Mitarbeiter und Fhrungskrfte am Rande der Erschpfung, innere Kndigung, Demotivation.

Sie kennen die Geschichte vom Holzfller in den kanadischen Wldern, dessen Axt immer stumpfer wird, der immer hrter arbeiten muss, um das vorgegebene Soll zu erfllen – und der deswegen keine Zeit hat, die Axt zu schrfen, was ihm zweifellos die Arbeit erleichtern wrde …

Verhalten trainieren, Muster aufbauen

Was ist notwendig, um die Axt wieder zu schrfen? Mitarbeitern und Fhrungskrften darf der Change nicht aufgezwungen werden. Es sollte ein institutioneller Rahmen geschaffen werden, der es erlaubt, sie wo immer mglich an Planung und Implementierung aktiv und konkret zu beteiligen. Dieser Prozess muss unternehmensweit und unter professioneller Begleitung stattfinden und neben der fachlichen Ebene auch und hauptschlich die Verhaltensebene umfassen. Neue Verhaltensweisen mssen geprobt, gebt, trainiert – und nochmals trainiert werfen, damit alte Gewohnheiten von neuen Verhaltensmustern berschrieben werden.

Die Hand auf der Herdplatte

Zurck zu jenem Unternehmen aus der Konsumgterindustrie. Dort steht jetzt – 2008 – der nchste Change an: weg von der Verantwortung fr die einzelnen Applikationen ber alle internen Kundengruppen hinweg, hin zur Verantwortung fr die internen Kunden, fr die man die Applikationen koordiniert. Also Spezialisierung auf Kundensituationen und Kundenbedarfe statt Spezialisierung auf ein Anwendungsprogramm.

Fachlich-technische Vernderungen stehen an, das Arbeiten in einem komplexen Netzwerk von Beziehungen zwischen eigenen Chefs und Kollegen, Nachbarbereichen, Outsourcern, Providern und internen Kunden. Hinzu kommt: Die Kommunikations-, Beratungs- und Verhandlungsfhigkeiten aller Mitarbeiter und Fhrungskrfte stehen auf dem Prfstand, mssen optimiert werden.

In diesem Unternehmen hat das Management aus den Erfahrungen des ersten Change gelernt: Geplant ist, den Change durch ein hochkomplexes Workshop-, Coaching- und Trainingsprogramm zu bewltigen, so dass sich die Floskel von den Betroffenen, die zu Beteiligten gemacht werden mssen, mit Leben fllt.

Die Beteiligten atmen, schmecken, riechen, ertasten, sehen, spren den Changeprozess, indem sie ihr neuen Rollen studieren und einben, die Rollen der anderen aktiv kennen und verstehen lernen und die Konzepte, Methoden, Prozesse, Tools und Soft Skills kennen, erlernen und einsetzen. Anders ausgedrckt: Sie legen die Hand auf die Herdplatte, indem sie im Changeprozess durch Erfahrungen lernen.

Zielgerichtet und praxisorientiert lernen

All dies ist nur in einem strukturierten und umfangreichen Prozess mglich (siehe unten), der Workshops, Coachings und Trainings umfasst. So wird planlose Weiterbildung nach dem Giekannenprinzip verhindert. Vielmehr steht bei dem Unternehmen aus der Konsumgterindustrie die Analyse im Mittelpunkt, welche Fhigkeiten jeder Mitarbeiter bentigt, um seine neue Rolle optimal ausfllen zu knnen. Fr denjenigen Mitarbeiter, dessen Qualifikationsprofil allzu weit vom Anforderungsprofil der neuen Stelle entfernt ist, muss eine Position gefunden werden, die seinen Kompetenzen mehr entgegenkommt. Warum soll Frau Mller, die spanische Grundkenntnisse hat, Italienisch erlernen? Sie sollte ihre Spanischkenntnisse ausbauen und einsetzen.

Das gesamte Lern- und Changeprogramm ist an der Ausgestaltung der neuen Rollen orientiert und zudem strikt auf den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter ausgerichtet. Wer fachliche Lcken hat, erhlt eine entsprechende Schulung, wer im Soft Skill-Bereich schwchelt, geht in die Persnlichkeitsentwicklung, wer kommunikativen Nachholbedarf hat, erhlt eine entsprechende Schulung.

Nun ist auch das emotionale Warum geklrt – nehmen wir als fiktives Beispiel Herrn Schmidt: Im Workshop erlutern ihm die Trainer und Fhrungskrfte nachvollziehbar die Notwendigkeit und den – auch persnlichen – Nutzen des gesamten Changeprozesses. berdies kann er eigene Vorstellungen und Umsetzungsideen einbringen – er ist nicht nur Betroffener, sondern auch Beteiligter.

2008 wird er zum Spezialisten fr die Kundensituation „Reklamation“ weitergeschult – etwa in konkreten Projekten und praxisorientierten Rollenspielen. Seine vorhandenen Kompetenzen prdestinieren ihn fr die bernahme dieser Aufgabe. Er bentigt eine gezielte Weiterbildungsmanahme, um seine neuen Aufgabenbereiche abdecken zu knnen.

Und weil die Schulungen auf sein Qualifikationsprofil abgestimmt sind, er in seiner neuen Rolle mithin Kompetenzen seiner frheren Position nutzen kann, wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit ein motivierter und engagierter Mitarbeiter – und ein aktiver Verfechter des Changeprozesses.

Die wichtigsten Module des Change- und Lernprogramms

1. Workshopprogramm vor dem Trainingsprogramm

  • Meeting mit allen Fhrungskrften: Sie sollen in dem Change-/Lernprogramm eine aktive Rolle bernehmen knnen und wollen.
  • Meeting mit allen IT-Fhrungskrften und Mitarbeitern mit Changeprsentation und Diskussionsmarkt, in dem die Mitarbeiter mit den Fhrungskrften und Changemanagern ihre Fragen und Umsetzungsideen besprechen.
  • Workshop der IT-Fhrungskrfte, in dem Anforderungsprofile fr die neuen Rollen erstellt werden. Prfung, welche Mitarbeiter den Profilen nahe kommen: Wer bernimmt welche neue Rolle?
  • Ein Pool von Coaches wird definiert – erfahrene ltere Mitarbeiter, die den jngeren helfen sollen, sich in die neue Rolle zu finden.
  • Abteilungsinterne Workshops mit den Mitarbeitern, die mit ihren Abteilungsleitern Umsetzungsplne definieren und entscheiden.

2. Coachingprogramm

  • Jeder Mitarbeiter fhrt ein Entwicklungsgesprch mit dem Vorgesetzten: Welche Strken und Schwchen hat er bezglich des Anforderungsprofils der neuen Rolle? Welche Entwicklungsmanahmen (individuelles Trainingsprogramm) bentigt er, um der neuen Rolle gerecht zu werden?
  • Jeder Mitarbeiter erhlt Untersttzung durch einen Coach.
  • Nach dem Besuch eines Seminars berichten die Mitarbeiter in ihren Abteilungsmeetings ber ihre Lernergebnisse.

3. Trainingsprogramm

  • Sammlung und Auswertung der individuellen Entwicklungsplne, um daraus mitarbeiterindividuelle Trainingsmanahmen abzuleiten.
  • Die Trainer trainieren mit den Mitarbeitern praxisnah in Projekten, Fallstudien und Rollenspielen.

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Buchtipp
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ZUM AUTOR
ber Dr. Reiner Czichos
ctn - consulting & training network
Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig ...
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