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Fachartikel, 24.08.2006
Management (allgemein)
Mitarbeiterführung - moderne Führungsinstrumente für den Mittelstand
Coaching ist kein überflüssiger Luxus und dient keineswegs nur dem entscheidungsschwachen Manager. Vielmehr etabliert sich Coaching im Rahmen der Mitarbeiterführung mehr und mehr als Führungsinstrument.
Richtig eingesetzt knnen mittels Coaching Entscheidungen fundiert abgesichert werden und in Situationen, die nicht dem tglichen Geschftsablauf entsprechen, die richtigen Wege gefunden werden. Damit ein neues Produkt rechtzeitig auf den Markt kommt, die Produktion funktioniert und der Vertrieb das Produkt erfolgreich vermarktet, ist in fast allen Fllen Teamarbeit erforderlich. In einigen Mrkten geht die Teamarbeit ber das eigene Unternehmen hinaus und bezieht auch Kollegen in anderen Lndern mit ein. Transparenz, Delegation und Fhren nach Ziele sind unverzichtbare Motivationselemente in modernen Unternehmen.

Coaching – ein Instrument zur Absicherung von Entscheidungen

Im Gegensatz zur klassischen Beratung wird Unternehmer- oder Strategie-Coaching normalerweise nicht mit dem Ziel einer inhaltlichen Konzepterarbeitung oder der Umsetzung einzelner Manahmen verbunden. Vielmehr dient Coaching der Optimierung der internen Ablufe im Unternehmen und hilft dem Unternehmer bei der Vorbereitung und Absicherung von solchen Entscheidungen, die entweder selten oder sogar nur einmal in der Entwicklung eines Unternehmens anfallen, oder solche, bei denen der Unternehmer im eigenen Unternehmen oder in seinem Umfeld keinen Ansprechpartner findet.

Hieraus wird deutlich, dass Unternehmer-Coaching i.d.R. lngerfristig angelegt ist und eine Vertrauensbasis voraussetzt. Die Erfahrung des Coaches und seine Vertrauenswrdigkeit sind wesentliche Voraussetzungen, damit der Unternehmer offen ber die verschiedenen Entscheidungsoptionen diskutieren kann. Der Coach bernimmt in diesen Situationen die Rolle des kompetenten und kritischen Gesprchspartners, der scheinbar Offensichtliches hinterfragt und neue Anregungen gibt. Bei schwierigen Entscheidungen kann es von erheblichem Vorteil sein, wenn der Coach sonst nicht mit dem Unternehmen verbunden ist, u.U. muss er noch nicht mal Insider in der Branche des betreuten Unternehmens sein. So wird Betriebsblindheit und Voreingenommenheit i.S. des „das haben wir schon immer so gemacht“ vermieden.

In seiner Beratungsfunktion steht der Coach hufig neben dem Steuerberater, Wirtschaftsprfer und Rechtsanwalt. Jeder dieser Vertrauenspersonen nimmt seine spezielle Rolle in der Zusammenarbeit ein, fallweise kann es auch zu einer Zusammenarbeit der externen Berater kommen. Zu den Themen, die fr eine Untersttzungsleistung durch einen Coach besonders in Betracht kommen, gehren z.B. die folgenden:

::: Personalentscheidungen, Beurteilungen

::: Verbesserung interner Prozesse und Ablufe

::: Optimierung von Entscheidungs- und Berichtswegen

::: berprfung der Vertriebskanle

::: Vorbereitung der Internationalisierung

::: Partnermanagement fr ausgewhlte Geschftspartner

::: Begleitung von Verhandlungen

::: Anregungen zur PR-Arbeit und Lobbyttigkeit

::: Einfhrung und Update der Ergebnisse des Risikomanagements

::: Optimierung der Risiken- und Chancen-Bilanz

::: Untersttzung beim Krisenmanagement

Typischerweise wird der Coach selber keine Inhalte erarbeiten, Konzepte erstellen und umsetzen. Sollte dies erforderlich sein, msste ein Beratungsprojekt initiiert werden. Da der Coach nicht gleichzeitig inhaltlich ttig sein kann und kritischer Untersttzer bei der Entscheidungsfindung, sollten beide Bereiche sauber voneinander getrennt sein. In den meisten Fllen empfiehlt sich sogar die Einschaltung eines anderen Beraters mit einem genau definierten Beratungsauftrag. Hierbei bleibt die Rolle des Coaches eindeutig auf Seiten des Unternehmers.

Ein weiterer Bereich fr ein Coaching sind Ausnahmesituationen und singulre Ereignisse in der Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens. Dies knnen Restrukturierungen und Sanierungsvorhaben sein, die Strukturierung und Begleitung von Finanzierungsvorhaben oder die Identifikation und Etablierung von Kooperationspartnern zur Geschftsausweitung in neue Mrkte. Auch Joint Ventures, der Unternehmenskauf und –verkauf knnen mithilfe erfahrener Coaches reibungsloser ablaufen. Zu diesem Themenkreis gehrt natrlich auch die Nachfolgereglung oder die Einfhrung und organisatorische Verankerung des Risikomanagement-Prozesses.

Diese Vorhaben liegen normalerweise nicht im Kerngeschft eines Unternehmens und sie erfolgen wenn berhaupt mehrfach so nur in greren zeitlichen Abstnden. Entscheidungen sollten i.d.R. nicht zu frh innerhalb des Unternehmens oder bei Geschftspartnern bekannt werden. Daher sind der Coach und die anderen externen Partner ber lngere Zeit hinweg die einzigen Ansprechpartner fr den Unternehmer. Ist das Projekt dann aus dem einen oder anderen nicht umsetzbar entsteht dem Unternehmen kein Schaden.

Alle diese Vorgnge zeichnen sich dadurch aus, dass die Vorbereitung und Umsetzung langfristig zu betrachten sind. Zeitrume von 9 Monaten bis zu ber einem Jahr sind durchaus realistisch. Allerdings ist die „Intensitt“ der Beratungsleistung im Durchschnitt eher unter einem Tag pro Woche an zu setzen.

Fhren mit Zielen

Ein Mitarbeiter, der den Sinn und Zweck seines Tuns fr den Erfolg des Unternehmens erkennt, wird meistens zielgerichtet auf dieses Ziel zuarbeiten und mit eigenen Vorschlgen die Performance verbessern. Auerdem motiviert es die Beteiligten, die Ziele ihrer Arbeit zu kennen. Das Fhren nach Zielen ist daher ein wichtiges Managementinstrument. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es, die Ziele so in Teilziele herunter zu brechen, dass sie fr den Einzelnen nachvollziehbar und verstndlich sind. Ziele mssen grundstzlich in berschaubaren Zeitrumen erreichbar und realistisch geplant sein.

Damit Ziele glaubwrdig sind, mssen sie Ziele verfolgt und das Erreichen oder Nichterreichen entsprechend gewrdigt werden. Wenn die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass dies nicht der Fall ist, werden sie Ziele und Termine nicht mehr ernst nehmen. Dies gilt auch, wenn Ziele allzu oft verndert werden. Natrlich kann es vorkommen, dass sich Ziele ndern oder einer vernderten Marktsituation angepasst werden mssen. Wenn dies nicht zu oft geschieht und die Grnde erlutert werden, stellt dies das Instrument nicht in Frage!

Offene Kommunikation und Transparenz steigert die Motivation

Eine offene Informationspolitik gibt den Mitarbeitern das Gefhl, als Teil der Organisation anerkannt und einbezogen zu sein. Alle Aspekte der anstehenden Aufgaben mssen bekannt sein. Dies schliet auch wesentliche Teile des Auftrags und der Rahmenbedingungen mit ein. Es bedeutet allerdings nicht, dass alle Vorgnge oder kritischen Situationen im Unternehmen offen diskutiert oder dass Entscheidung basisdemokratisch getroffen werden mssen.

Eine offene Kommunikation muss whrend der Projektarbeit in beiden Richtungen erfolgen. Die betroffenen Mitarbeiter oder Teams mssen ber neue Absprachen mit dem Kunden informiert werden und umgekehrt muss der verantwortliche Manager rechtzeitig ber Probleme informiert werden, die die Einhaltung der Ziele gefhrden. Die Entwicklung verschlungener Informationspfade und die Ausnutzung von Informationsvorsprngen ist aber auf jeden Fall zu vermeiden. Zur Abstimmung und zum allgemeinen Austausch sind regelmige Meetings sinnvoll. Die Festlegung der Intervalle fr solche Treffen hngt vom jeweiligen Vorhaben und der Anzahl bzw. Dringlichkeit neuer Informationen ab und kann entsprechend angesetzt werden. Bei einer straffen Fhrung knnen die Teammeetings in der Regel ohne groen Zeitaufwand durch gefhrt werden. Wichtig ist allerdings, dass diese Treffen fr alle betroffenen Mitarbeiter bzw. Teammitglieder verbindlich sind und nur wichtige Ausnahmetatbestnde ein Fernbleiben rechtfertigen.

Um das Selbstverstndnis insbesondere der Vertriebsmitarbeiter auf die Unternehmensziele aus zu richten, ist die klare Kommunikation der Vertriebs- und Unternehmensziele eine wichtige Voraussetzung. Diese simple Erkenntnis wird leider nur allzu oft nicht bercksichtigt. Der Vertriebsmitarbeiter ist das „Aushngeschild“ bzw.der Vertreter des Unternehmens beim Kunden und um diese Rolle aus zu fllen, mssen neben den notwendigen Qualifikationen auch die erforderlichen Informationen vorhanden sein! Auer der Kenntnis ber die bergeordneten Ziele ist die Transparenz ber den Vertriebsprozess fr die verschiedenen Stufen im Unternehmen (Sachbearbeiter, Teams, Abteilungsleiter, Geschftsfhrung) nicht nur wnschenswert, sondern eine absolute Notwendigkeit.

Delegation von Verantwortung frdert die Selbstndigkeit

Die Strken einer Organisation knnen dann ausgespielt werden, wenn wichtige Aufgaben vollstndig an erfahrene Mitarbeiter oder Teams delegiert werden knnen. Dies schliet die Arbeitsverteilung und die selbstndige Aufplanung der Teilaufgaben ein. Natrlich ist der Vorgesetzte trotzdem gefordert und sollte seine Kontrollfunktion ernst nehmen. So kann er die Umsetzungs- und Einsatzplanungen prfen und gegebenenfalls nderungen vornehmen. Im Sinne der oben geforderten offenen Kommunikation sollten diese nderungen allerdings auch begrndet werden.

Der Mitarbeiter oder das Team sollten in der Lage sein, den Fortschritt bei der Umsetzung, Engpsse und Problembereiche selbstndig zu erkennen und Gegenmanahmen zu erarbeiten. Diese Situationen sind natrlich auch dem Vorgesetzten mit zu teilen. Darber hinaus sollten wichtige Entscheidungen und Planungen fr alle leicht zugnglich gemacht werden. Ob dies in Form elektronischer Projektplne erfolgt oder mit Tafeln und Whiteboards, hngt von der Situation ab und ist fr eine effiziente Arbeit auch sekundr.

Fr einen selbstndig und verantwortungsvoll agierenden Mirarbeiter oder entsprechende Teams hat der Vorgesetzte eine andere Fhrungsaufgabe als bei herkmmlichen Organisationen. Unverndert hat er die Ziele zu definieren, Ressourcen zu zu ordnen und die Umsetzung zu kontrollieren. Aber bei der eigentlichen Umsetzung bernimmt er neben der Kontrollfunktion die Aufgabe eines Beraters und Coaches, der dem Mitarbeiter oder das Team bei schwierigen Problemen untersttzt. Hierdurch wird die Selbstndigkeit entwickelt und das gegenseitige Vertrauen gestrkt. Aufgrund seiner Erfahrung muss der Vorgesetzte eingreifen, falls er feststellt, dass die Umsetzung nicht optimal erfolgt. Wenn dies durch konstruktive Kritik und als Vorbild erfolgt, hilft dies und dient der Weiterentwicklung.

Die Umstellung von der Zuordnung von Teilaufgaben an einzelne Mitarbeiter zu einer Aufgabendelegation kann nicht von heute auf morgen geschehen. Der Anfang muss mit kleineren Aufgaben gemacht werden und in der Anfangsphase ist der Vorgesetzte in fast allen Fllen mehr gefordert als bei der klassischen Aufgabenverteilung. Mittelfristig zahlt sich dieser Aufwand eigentlich immer aus, da das Unternehmen insgesamt schlagkrftiger und flexibler wird.

Teamerfolg vor Einzelerfolg

Die Zeit der genialen Erfinder und Unternehmer vom Schlage eines Daimler, Siemens, Bosch oder hnlich drfte weitgehend vorber sein. Zwar setzt sich auch der Teamerfolg aus den Beitrgen und dem Einsatz Einzelner zusammen, aber bei der zunehmenden Komplexitt von Produkten, Prozessen und Geschftsbeziehungen reicht der Einsatz und die Genialitt Einzelner nicht mehr aus. Erst die erfolgreiche Kooperation der einzelnen Spezialisten und die Integration der Mitarbeiter in einem Team sichert den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Was zeichnet ein „Team“ gegenber einer Summe von „Einzelkmpfern“ aus? Zunchst ist es das gemeinsame Ziel, das ber dem Handeln aller Teammitglieder steht. Dabei mssen Ziele greifbar und messbar sein. Ein hoher Ertrag und wirtschaftlicher Erfolg sind zwar bergeordnete Ziele, aber sie taugen nicht als Ziele eines Teams. Geeignete Ziele knnen die marktreife Entwicklung eines Produktes bis zu einem Stichtag sein, die Erschlieung neuer Vertriebskanle, die Erreichung von festgelegten Qualittsmerkmalen oder die Haltung einer erreichten Kundenzufriedenheit. Die Ziele mssen in einem berschaubaren Zeitrahmen zu erreichen sein, so dass die Fortschritte erkennbar und der verbleibende Aufwand absehbar bleibt. Neben dem gemeinsamen Ziel sind eine offene Kommunikation innerhalb eines Teams und die gegenseitige Untersttzung bei der Problemlsung wichtige Kennzeichen eines funktionierenden Teams.

Teambuilding ist keine leichte Aufgabe fr einen Unternehmer und ein Team entsteht nicht automatisch durch das Zusammensetzen von mehreren Individuen. Auch die Mitarbeiter in einer Abteilung bilden nicht automatisch ein funktionierendes Team. Teambuilding ist eine Management-Aufgabe, bei der die richtigen Rahmenbedingungen und die laufende Frderung des Teamgeistes eine entscheidende Rolle spielen.

Anreizsysteme mit variabler Vergtung

Eines der wichtigsten Anreizsysteme fr einzelne Mitarbeiter und ganze Teams ist ein begrndetes Lob fr eine erfolgreiche Arbeit. Obwohl dies eigentlich eine allgemein anerkannte Tatsache ist, wird nach wie vor Kritik eher geuert als Lob. Auf jeden Fall ist die Anerkennung im Unternehmen nach Abschluss eines definierten Vorhabens ein wichtiger Anreiz. Natrlich sollte eine Abschlussbesprechung nach Abschluss eines Vorhabens oder Projektes zur Manver-Kritik und Aufarbeitung von Erfahrungen durchgefhrt werden.

Variable Elemente in den Arbeitsvertrgen sind mittlerweile in vielen Unternehmen blich. Die Vergtungssysteme sollten sich an den fr das Unternehmen wesentlichen Punkten orientieren. Durch die Fokussierung der Kriterien auf wenige und fr die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien wird die Wirksamkeit dieses Steuerungsinstrumentes in der Praxis gefrdert. Wirksame Kriterien gengen den folgenden Ansprchen:

::: vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar

::: fr den Erfolg im Geschftsprozess entscheidend

::: Fr die Unternehmensentwicklung relevant

::: im Ergebnis auswertbar und transparent

Ein wichtiges Fhrungsinstrument gerade auch in Verbindung mit variablen Vergtungssystemen ist das Feedback-Gesprch, das in nicht zu langen Abstnden gefhrt wird und auf Erfolgen und Mierfolgen aufbauend den individuellen Beitrag und die persnliche Entwicklung wrdigt, aber auch Defizite aufzeigt. Ein wirkungsvolles Feedback-Gesprch endet immer mit der Festlegung von berprfbaren Zielen, die schriftlich festgehalten und im nchsten Gesprch wieder berprft werden. Das Feedback-Gesprch ist eine passende Gelegeneheit, um nichtfinanzielle Anreize (Schulungen, „Titel“, Prmierung, etc.) zu gewhren.

Bei einer Teamorganisation ist die Transparenz des Teamerfolgs ein wichtiges Motivationselement fr die einzelnen Mitarbeiter! In manchen Fllen sind interne Wettbewerbe ein zustzliches Motivationselement. Die Vergleiche mssen dabei transparent und fair erfolgen. Wenn Ziele fr zeitlich befristete Wettbewerbe vorgegeben werden, so drfen diese zwar ambitioniert sein, aber sie mssen auch unter realistischen Bedingungen erreichbar sein! Neben der Teamleistung ist aber auch die Anerkennung der individuellen Leistungen ein notwendiger Anreiz fr die Mitarbeiter, da sich auch ein gut funktionierendes Team aus einzelnen Individuen zusammen setzt und die Teamleistung nur mglich wird, wenn alle ihre Bestleistung bringen. Fr die Zuweisung der Sonderprmien gibt es grundstzlich die Mglichkeit einer Zuordnung ber den Vorgesetzten oder eine Verteilung durch das Team selber. Der letztere Weg funktioniert aber nur bei „mndigen“ und selbstkritisch funktionierenden Teams. Eine simple Gleichverteilung auf alle Beteiligten ist zwar der einfachste und ohne weitere berlegung um zu setzende Weg, aber auch der am wenigsten motivierende. Eine offene Kommunikation ist auch im Hinblick auf die Anreizsysteme ein Motivationselement. Nur wenn alle Teammitglieder wissen, nach welchen Kriterien und aufgrund welcher Leistungen der eine mehr und der andere weniger erhlt, werden sich alle beim nchsten Projekt entsprechend mehr einsetzen.

Integration und Entwicklung als Elemente der Unternehmenskultur

Nicht alle Mitarbeiter bringen die gleichen Voraussetzungen und Erfahrungen mit, so dass nicht alle fr jede Aufgabe die gleichen Ergebnisse bringen werden. blicherweise motivieren sich in einem funktionierenden Team die Mitglieder gegenseitig, so dass eine allgemeine Leistungssteigerung die Folge ist. Dies wird aber auch nicht in allen Fllen den gewnschten Erfolg zeigen. Einzelne knnen und wollen sich vielleicht nicht in eine Gemeinschaft einfgen oder knnen das durchschnittliche Leistungsniveau nicht halten. In solchen Fllen gelingt es manchmal, Probleme durch die sich entwickelnde Gruppendynamik zu lsen und oft „reit“ dies auch solche Mitarbeiter mit, die sich eigentlich nicht einordnen wollen. Sollte dies nicht gelingen, so ist der Vorgesetzte gefordert, um gemeinsam mit dem Team oder in Einzelgesprchen eine nderung zu erzielen. Dabei vereinbaren die Gesprchspartner je nach Problemursache eine individuelle Weiterbildung oder eine Verhaltensnderung. Wie in anderen Bereichen ist dies nur bei vorhandenem Willen zu einer Vernderung und bei einer engen Kontrolle der Entwicklung erfolgversprechend.

Umgekehrt ist es Aufgabe des Vorgesetzten zu verhindern, dass einzelne Mitarbeiter von anderen gezielt „gemobbt“ werden. Wenn dies stillschweigend akzeptiert wird, besteht die Gefahr, dass der Teamgeist nachhaltig beschdigt wird. Lassen sich einzelne Mitarbeiter trotz verschiedener Versuche und nach entsprechender Zielvereinbarung nicht integrieren, so sind nderungen herbei zu fhren, z.B. indem diese Teammitglieder fr andere Aufgaben eingesetzt werden. Damit die Selbstorganisation im Unternehmen funktioniert, drfen solche Manahmen aber nicht voreilig getroffen werden.

Moderne Fhrungsinstrumente als Erfolgsfaktoren in dynamischen Mrkten

Die herkmmliche partriarchalische Fhrungskultur, die noch vor wenigen Jahren in vielen mittelstndischen Unternehmen an zu treffen war, hat fast berall ausgedient. In dynamischen Mrkten mit hohem Innovations- und Wettbewerbsdruck gilt es, mglichst alle Reserven der Organisation und der Mitarbeiter zu aktivieren. Dies gelingt insbesondere mit Hilfe offener Informationsweitergabe, der Frderung der Selbstndigkeit durch Delegation und die Bewertung der einzelnen Mitarbeiter nach ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Fr Geschftsfhrer und Unternehmer ist die Zusammenarbeit mit einem Unternehmer-Coach kein Zeichen von Schwche und Unvermgen, sondern kann helfen, Entscheidungen aus einer neutralen Position zu berprfen und gegebenenfalls neue Alternativen mit zu bercksichtigen. Natrlich ist auch die Hinzuziehung eines Coaches keine Garantie zur Vermeidung von Fehlentscheidungen und nicht alle Probleme oder Risiken lassen sich in Chancen wandeln. Fr den Erfolg hngt viel von der Auswahl des richtigen Coaches und der offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Geschftsfhrer und Coach ab!

Die Delegation von Aufgaben und die Arbeit mit selbstndigen Teams ist nicht fr alle Unternehmen und unter allen Bedingungen die ideale Organisationsform. Aber fr viele Geschftsmodelle, die mit Projektstrukturen und qualifizierten Mitarbeitern umgesetzt werden, bieten diese Instrumente eindeutige Vorteile gegenber herkmmlichen Fhrungsstrukturen. Allerdings setzt die Einfhrung voraus, dass Geschftsfhrung und Fhrungskrfte bereit sind, Verantwortung ab zu geben und eine offene Kommunikation zu ben! Es wre ein Trugschluss zu vermuten, dass der Vorgesetzte durch Delegation oder in Teamorganisationen weniger gefordert werden. Allerdings sind die Aufgabenschwerpunkte andere. Generell erlaubt die Projektorganisation mit Teams aus mndigen und motivierten Mitarbeitern in dynamischen Mrkten optimale Ergebnisse!

Das grte Asset eines Unternehmens sind motivierte und loyale Mitarbeiter. Fr deren Motivation ist Transparenz und eine offene Informationspolitik eine wichtige Voraussetzung. Auf dieser Basis knnen fallweise Effizienzsteigerungen durch variable Anreizsysteme erreicht werden.
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