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Fachartikel, 08.05.2009
Mitarbeiterführung
In 5 Schritten erfolgreich durch die Krise führen
Das Management von Erfolgen ist nicht so schwer und reduziert sich schnell auf das Präsentieren von Quartalsergebnissen. Ein Unternehmen erfolgreich durch Krisenzeiten zu führen, erfordert jedoch deutlich mehr. Jetzt zeigt sich, welche Führungskräfte wirklich führen und die Mannschaft zu einem "jetzt erst recht" aufrütteln können.
Momentan ist alles etwas anders und dem einen oder anderen wird ohne Vorwarnung bewusst, dass Fhren NOCH mehr Anstrengung und Kraft kostet als sonst. Nennen wir es der Einfachheit halber auch "Krise" und schauen uns die besonderen Anforderungen an das Fhren genauer an: Einerseits Zielvorgaben, die vielleicht morgen schon weder realistisch noch motivierend sind, und andererseits Mitarbeiter, deren Bedrfnis nach Orientierung, Sicherheit und Anerkennung selten grer war.

In diesem Spagat zu fhren ist anspruchsvoll. Wer dies nicht meistert, erntet unengagierte Mitarbeiter, die vorerst in Deckung gehen und bei der ersten besseren Gelegenheit ihre Fhrungskraft verlassen. Was kann ich als Fhrungskraft tun, was bedeutet Fhren in der Krise? Fhren in der Krise bedeutet jetzt:

Mitarbeitern eine klare Orientierung ber Ziele und Aufgaben sowie eine Einschtzung ihrer Leistung geben.

Dies konsequent umzusetzen heit: bei sich selber anzufangen, sich seiner eigenen Leistungsfhigkeit und -bereitschaft bewusst werden und aus der Sicht der Anderen zu reflektieren welche seiner eigenen Fhigkeiten jetzt besonders gefragt sind und welche Eigenheiten vielleicht eher hinderlich sein knnten. Zugegeben, welche Fhrungskraft ist dazu wirklich bereit und in der Lage? Probieren Sie es dennoch, Sie haben es in der Hand aus den Erkenntnissen das Richtige noch besser zu machen. Dann knnen Sie Ihren Mitarbeitern mit Ihrer Fhrung in der Krise in fnf Schritten Orientierung, Sicherheit und Anerkennung geben:

Schritt 1: Erarbeiten Sie Ihre Ziele und formulieren Sie diese nachvollziehbar.

  • Zu welchen bergeordneten Zielen soll Ihr Bereich einen Beitrag leisten?
  • Aus welchen internen oder externen Quellen ergeben sich weitere Ziele fr die nchste Periode?
  • Was soll in der nchsten Periode besser werden oder zustzlich erfllt werden?
  • Welche neuen Schlsselaufgaben ergeben sich daraus? Welche Ttigkeiten sind erforderlich, um diese Ziele zu erreichen?
  • Welche bisherigen Ttigkeiten sollen unbedingt weitergefhrt werden?

Schritt 2: Konkretisieren Sie die Kriterien Ihrer Leistungsbewertung.

  • An welchen Kenngren, Vernderungen oder Ereignissen machen Sie die Erreichung der Ziele fest?
  • Welche Zwischenergebnisse werden wann von Ihnen und Ihren Mitarbeitern erwartet?
  • Welche Prioritten setzen Sie bei knappen Ressourcen oder unerwarteten Hemmnissen bei der Zielerreichung?

Schritt 3: Definieren Sie die Ausprgungen der Kriterien, nach denen Sie festlegen ob Ihre Leistungserwartung erfllt, berschritten oder unterschritten worden ist.

  • Welche Standards erwarten Sie bei der Aufgabenerfllung z.B. in Bezug auf Qualitt, Quantitt, Rentabilitt und Teamworking?
  • Was konkret bedeutet eine "erfllte" Leistungserwartung? Was eine "untererfllte"?
  • Was genau sollen Ihre Mitarbeiter erreichen?

Schritt 4: berprfen Sie welchen Demotivationsgefahren Ihre Mitarbeiter ausgesetzt sind.

  • In welchen Bereichen stellen die Arbeitsbedingungen kein effizientes und effektives Vorgehen sicher?
  • Welche Informationen sind fr die Aufgabenerfllung erforderlich und wann muss welcher Mitarbeiter diese vollstndig zur Verfgung haben?
  • Wo sind in der Arbeitsorganisation Leerlauf oder Misserfolge vorhersehbar?
  • Welche Ttigkeiten bedeuten leistungshemmende Monotonie?
  • Welche externen Faktoren, Ressourcen, Gerchte etc. wirken negativ auf die Leistungserbringung und damit Zielerreichung?
  • Ist Ihnen bewusst, dass Sie sehr motivierte Mitarbeiter haben und Sie viel fr sie tun, wenn Sie Demotivation vermeiden und verhindern?

Schritt 5: Nehmen Sie sich Zeit fr Ihre Fhrungsgesprche.

  • Vermitteln Sie die Ziele, die ableitbaren Mitarbeiteraufgaben, Ihre Kriterien fr die Leistungsbewertung und die Ausprgung der Kriterien nachvollziehbar?
  • Sie sind jetzt gut vorbereitet? Haben Sie Ihren Mitarbeitern auch diese Chance gegeben?
  • Knnen Sie die Ziele und erwarteten Ergebnisse nachvollziehbar und transparent erlutern, so dass Ihre Mitarbeiter diese bernehmen knnen?
  • Bei welchen Kriterien sehen Sie eine Lcke zwischen Ihrer Leistungserwartung und den bisherigen Leistungen des Mitarbeiters? Wo steht der Mitarbeiter heute?
  • Welche Ausprgungen bei den Kriterien erwarten Sie bei den neuen Aufgaben von Ihren Mitarbeitern?
  • Was knnen Sie und was kann der Mitarbeiter noch tun um dieser Erwartung zu entsprechen?
  • Welche Entwicklung muss der Mitarbeiter verstrken?
  • Welche konkreten Aufgaben sind fr den Mitarbeiter ableitbar?

Arbeiten Sie diese fnf Schritte konsequent und grndlich durch, dann gewinnen Sie einerseits definitiv mehr Klarheit fr Ihre eigene Arbeit und Fhrungsarbeit, Sie erkennen Ihre Low- und High-Performer und knnen sich gezielter auf deren Beitrag zur Zielerreichung einstellen. Sie bieten Ihren Mitarbeitern eine klare Orientierung wo das Unternehmen, Ihr Bereich hingehen wird, die beruhigende Sicherheit welchen Beitrag der Mitarbeiter in Zukunft leisten soll und die Wertschtzung der Leistung mit individuellen Entwicklungsschwerpunkten.

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