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Fachartikel, 21.05.2014
Mitarbeiter-Coaching
Coaching-Fragetechniken für Führungskräfte
Coaching gewinnt als Führungsinstrument in Unternehmen immer stärker an Bedeutung. Gefragt sind dabei insbesondere sieben Coaching-Fragetechniken.
Fhrungskrfte geraten immer hufiger in Situationen, in denen sie wie ein Coach agieren mssen. Denn je netzwerkartiger die Strukturen in den Unternehmen sind, umso eigenstndiger mssen die Mitarbeiter Probleme und Aufgaben lsen. Und ihre Fhrungskrfte? Sie mssen ihre Mitarbeiter, wie ein Coach, beim Entwickeln der hierfr ntigen Kompetenzen untersttzen. Zudem mssen sie ihnen bei scheinbar unberwindbaren Hindernissen zum Beispiel durch Fragen
  • neue Perspektiven auf das „Problem“ erffnen und
  • sie auf einen gangbaren Lsungsweg fhren.
Hierfr knnen Fhrungskrfte mehrere Kategorien von Fragen nutzen: problem-, ressourcen-  und zielorientierte. Ihren professionellen Einsatz sollten Fhrungskrfte beherrschen, denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob sie ihre Mitarbeiter fragen:
  • „Wieso klappt das nicht?“ (problemorientiert) oder
  •  „Wann hat die Sache schon mal geklappt? Was war damals anders?“ (ressourcenorientiert) oder
  • „Was mchten Sie erreichen? Wie knnte eine Lsung aussehen?“ (zielorientiert)

Problemorientierte Fragen

Mit dieser Kategorie Fragen knnen Fhrungskrfte die Ist-Situation erkunden. Beispiele fr problemorientiere Fragen sind:

  • „Seit wann besteht das Problem?“
  • „Wer ist am Problem und dessen Entstehung beteiligt?“
  • „Wie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?“

Problemorientierte Fragen sollten Fhrungskrfte sparsam einsetzen. Denn mit ihnen aktivieren sie beim Mitarbeiter vor allem Gedanken und (Hilflosigkeits-)Gefhle rund um die negativ erlebte Situation. Das erschwert das Finden neuer Lsungsanstze.

Ressourcenorientierte Fragen

Sie lenken den Blick auf die Strken von Menschen und die Dinge, die beim Bewltigen der Herausforderung hilfreich sein knnten. Beispiele fr ressourcenorientierte Fragen sind:

  • „Was oder wer knnte Ihnen in dieser Angelegenheit behilflich sein?“,
  • „Was knnten Sie tun, damit das Problem besser wird?“

Auch Fragen nach Ausnahmen zhlen zu dieser Rubrik, etwa: „Beschreiben Sie eine Situation, in der das Problem nicht auftrat und was in ihr anders war?“ Oder: „…was Sie in ihr anders gemacht haben?“

Mit ressourcenorientierte Fragen knnen Fhrungskrfte die Kompetenz ihrer Mitarbeiter frdern, „Probleme“ eigenstndig zu analysieren und Lsungen fr sie zu entwerfen.

Zielorientierte Fragen

Diese Fragenkategorie lenkt die Aufmerksamkeit auf die gewnschte Zukunft. Hierzu zhlen Fragen wie:

  • „Was genau wollen Sie erreichen?“,
  • „Wie sollte eine Lsung aussehen?“ oder
  • „Bis wann wollen Sie Ihr Ziel erreichen?“

Fhrungskrfte, die als Coachs agieren, nutzen hufig auch folgende Fragen: „Woran erkennen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?“ Und: „Was wird sich durch das Erreichen des Ziels verndern?“

Solche Fragen bewirken, dass der Mitarbeiter vor seinem inneren Auge sieht, wie die Zukunft aussehen knnte. Dadurch erkennt er auch die Perspektiven, die sich ihm oder dem Unternehmen hierdurch erffnen. Zugleich werden Ressourcen und mgliche Hindernisse erkannt.

Neben den bisher beschriebenen Fragenkategorien gibt es mehrere Fragetypen, die es wert sind, sie zu kennen. Jeden von ihnen kann man aus einer der vorgenannten Blickrichtungen stellen – also problem-, ressourcen- und zielorientiert.

Skalierungsfragen

Skalierungsfragen sind ein Instrument, um (Miss-)Erfolge und Gefhle zu bewerten. Oft nutzen Fhrungskrfte zum Beispiel in Zielvereinbarungsgesprchen oder Konfliktmoderationen eine Skala von 0 bis 10. Dabei stellt die Null die minimale und die Zehn die maximale Ausprgung dar. Soll zum Beispiel die Zufriedenheit mit dem Verlauf eines Projekts eingeschtzt werden, bedeutet der Wert 0 „absolut unzufrieden“, und der Wert 10 „absolut zufrieden“. Und mit Hilfe der Skalierungsfrage „Wie wrden Sie auf einer Skala von 0 bis 10 Ihre aktuelle Zufriedenheit mit dem Projektverlauf einschtzen?" kann der Mitarbeiter eine entsprechende Einschtzung vornehmen.

Dissoziierende Fragen

Dissoziieren heit, vom Problem Abstand nehmen – also dieses zum Beispiel aus der Vogelperspektive betrachten. Dissoziierende Fragen sind:

  • „Was meint Ihr Kollege in der Fachabteilung … zu Ihrem Problem?“ Und:
  • „Was wrde Ihnen Ihr Kunde … in dieser Situation raten?“

Mitarbeiter wissen oft nicht, wie viel sie wissen. Wenn sie jedoch aus einer Auenperspektive auf ein Problem blicken, sehen sie oft neue Aspekte und Lsungsanstze.

Hypothetische Fragen

Sieht ein Mitarbeiter keine Lsungsmglichkeiten mehr, knnen auch hypothetische Fragen helfen. Zum Beispiel: „Angenommen das Problem wre gelst, was htten Sie dann wahrscheinlich getan?“ „…, was wre dann anders?“

Hypothetische Fragen bieten dem Mitarbeiter ein Lsungsszenario an, das er, indem er es beschreibt, erlebt. Aus den Antworten knnen Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden.

Paradoxe Fragen

Sie zielen (scheinbar) auf ein Verstrken des Problems ab. Zum Beispiel: „Was mssten Sie tun, um das Projekt endgltig an die Wand zu fahren?", „…, dass die Geschftsfhrung sie entlsst?“ Diese Fragetechnik eignet sich besonders bei Mitarbeitern, die in ihren Problemen sehr gefangen sind. Denn paradoxe Fragen provozieren den Mitarbeiter und lsen so oft erhellende Reaktionen aus.

ZUM AUTOR
ber Sabine Prohaska
seminar consult prohaska
Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmen seminar consult prohaska in Wien und Autorin des Buchs Erfolgreich im Training - Praxishandbuch.
seminar consult prohaska
Märzstraße 55/13
1150 Wien

+43-664-3851767
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