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Fachartikel, 30.05.2006
Einführung von Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen - Teil 2
Risikobewertung
Der zweite Teil des dreiteiligen Fachbeitrages zur Einführung von Risikomanagement in Unternehmen befasst sich mit Fragestellungen rund um die Bewertung von Unternehmensrisiken und die entsprechende Risikoausrichtung des Unternehmens.
Damit im Rahmen eines Risikomanagement-Prozesses eine effiziente Risikovorsorge mglich ist, mssen die einzelnen Risiken zunchst beschrieben werden. Wovon hngt das Eintreten der Risiken ab? Lassen sich Frhindikatoren fr das Eintreten der Risiken ableiten? Welche Auswirkungen hat das Eintreten auf das Geschft?

Die Einordnung der Risiken erfolgt nach den beiden Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und absehbares Schadensausma. Die Bewertung sollte nach einem fr das Unternehmen einheitlichen Punkteraster erfolgen mit einer Zuordnung in z.B. fnf Stufen von „unbedeutend“ bis „existenzgefhrdend“ fr das mgliche Schadensausma und in den Stufen „unwahrscheinlich“ bis „fast sicher“ fr die Eintrittswahrscheinlichkeit. Eine feinere Unterteilung mit mehr als fnf Stufen ist nur in Ausnahmefllen sinnvoll. Fr die erste Einfhrung kann man u.U. sogar mit nur drei Stufen beginnen. Eine Pseudo-Genauigkeit erzeugt einen unverhltnismigen Aufwand ohne eine sprbare Verbesserung der Ergebnisqualitt. Das Ergebnis der Bewertung wird zur besseren bersichtlichkeit in einer Tabelle zusammengestellt. Die Ergebnisse der Bewertung knnen zustzlich in Form eines Portfolios mit der x-Achsen Eintrittswahrscheinlichkeit und der y-Achse Schadensausmass veranschaulicht werden.

Die in den oberen rechten Feldern liegenden Flle sind also mit hchster Prioritt zu beobachten und mit Notfallplnen ab zu decken. Fr die in den weien Feldern liegenden Vorkommnisse gengt es in der Regel, die Entwicklung zu beobachten. Risken mit gleicher Prioritt liegen auf einer Diagonalen in dem Portfolio.

Je weiter rechts und oben das einzelne Risiko liegt, desto kritischer ist es fr das Unternehmen zu bewerten, da entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder das zu erwartende Schadensausma – oder beides – als besonders hoch ein zu stufen sind. Da alle Unternehmen unterschiedlich sind, kann das gleiche – z.B. extern bedingte Risiko der Fremdkapitalzinsen – fr zwei individuelle Unternehmen vllig unterschiedliche Auswirkungen haben. Somit lsst sich die Risikobewertungsmatrix auch nicht verallgemeinern.

Fr die verschiedenen Risiken sind im folgenden vorsorgliche Manahmen zu definieren, damit die Auswirkungen auf das Unternehmen mglichst begrenzt bleiben. Eine vollstndige Vermeidung wird allerdings nur selten mglich sein. Wenn z.B. bei der Produktion eine Abhngigkeit von wenigen Lieferanten besteht, so kann man versuchen, in Entwicklung und Konstruktion die Verwendung anderer Bauelemente zu bercksichtigen. In den Fllen, in denen keine kurzfristige nderung herbei gefhrt werden kann, verbleibt hufig nur, die Risiko-Faktoren intensiv und zeitnah zu beobachten, um selber keine Verpflichtungen ein zu gehen, die bei einem Eintritt den Schaden vergrern, z.B. die Einhaltung der eigenen Lieferverpflichtungen zu gefhrden.

Damit bei der Umsetzung keine Manahme vergessen wird, sollte sie in eine Tabelle ein getragen werden, die mindestes folgende Angaben enthalten sollte:

::: Laufende Nummer der identifizierten Manahme als Referenz
::: Kurzbeschreibung der Manahme
::: Prioritt fr die Umsetzung
::: Fertigstellungstermin
::: Verantwortlicher fr die Umsetzung
::: Kontrollinstanz zur Abnahme der Ergebnisse
::: Zugeordnete Ressourcen (Manntage, Budgetmittel)
::: Fertigstellungsvermerk

Manche Risiken lassen sich berhaupt nicht oder nur in sehr geringem Mae beeinflussen, wie z.B. der Eintritt eines neuen Wettbewerbers oder neue gesetzliche Auflagen. Fr diese Risiken gilt grundstzlich bei der Erstellung der Planung die Annahme des Eintritts des Worst Case Szenarios. U.U. ist fr diesen Fall die Aufgabe einer Produktlinie, eine Neuausrichtung, Restrukturierung oder letztlich die Verkleinerung des Unternehmens eine unausweichliche Folge.

Die Risikobewertung hilft bei der Beurteilung der Auswirkungen von Risiken und der Identifikation und frhzeitigen Einleitung mglicher Gegenmanahmen. Auch und besonders in den Fllen, in denen Risiken erkannt werden, auf deren Eintreten das Unternehmen keinen Einfluss hat, ist eine laufende Beobachtung und die Identifikation von Frhwarn-Indikatoren erforderlich, bevor das Unternehmen von den Auswirkungen „berrollt“ wird.

Gemss der Position im Risiko-Portfolio werden die Risiken in Kategorien von hoch bis gering einteilen und bei der Erarbeitung von Gegenmanahmen zunchst Risiken der Kategorie hoch betrachtet. Die ausgewhlten Gegenmanahmen sind natrlich wieder in einer Tabelle zu dokumentieren, die hnliche Kategorien wie oben beschrieben haben sollte. Zu jeder Manahme muss ein Zustndiger benannt werden, der sich um die Beobachtung des Risikos bzw. die Durchfhrung der Prventiv-Manahme kmmert. Dieser Zustndige hat die Aufgabe bei einem Eintritt oder einer Vernderung des Risikos unverzglich zu informieren.

Es versteht sich von selbst, dass die Durchfhrung des Risikomanagements im Rahmen des Ratings der Banken nach Basel II ebenfalls gefordert und berprft wird. Es ist daher sicher kein Fehler, die Dokumentation des Risikomanagements bei der Bank vor zu legen. Auch hier gilt, dass nicht die Tatsache, dass ein Geschft Risiken beinhaltet, kritisch bewertet wird sondern das fehlende Bewusstsein fr die immer vorhandenen Risiken und eine nicht-vorhandene Vorsorge in Form von Gegenmanahmen. Welche Risken tolerabel sind und bei welchem Risiko-Ausma Gegenmanahmen erforderlich werden, lsst sich nicht verallgemeinern, sondern hngt von vielen einzelnen Aspekten ab, die bei der Festlegung der Risikoausrichtung zu erarbeiten sind.

5 Risikoausrichtung der Gesellschaft

Kontrollintensitt und Risikoneigung der Gesellschaft setzen einen Rahmen fr Entscheidungen, in dem erkannte Wettbewerbsvorteile durch das Ausnutzen von potentiellen Chancen genutzt werden knnen, ohne Risiken ein zu gehen, die ber die definierte Grenze hinaus gehen. Chancen und Gefahren sollten grundstzlich im Sinne eines risikobewussten Managements eingegangen werden und unter Beachtung von Chancen-Risiko-Relationen sowie anhand der Akzeptierbarkeit von Risiken fr das Unternehmen. Vorhaben, die bei allen potenziellen Chancen diese Voraussetzungen nicht erfllen, drfen nicht eingegangen werden. Falls dies doch geschieht, haftet der Geschftsfhrer persnlich fr die mglichen Folgen.

Zwischen bereits existierenden Risiken im laufenden Geschft und Risiken aus noch zu treffenden unternehmerischen Entscheidungen ist zu unterscheiden. Interne Risiken im laufenden Geschft sind durch ihre Verankerungen in Unternehmensstrukturen und Ablufe meist nur schwer bzw. mit hohem Aufwand nachtrglich zu eliminieren. Ist der Aufwand zur Verringerung oder Beseitigung dieser Risiken unverhltnismig oder gar selber ein erhebliches Risiko, bleibt oft nur die vorbergehende Akzeptanz des Risikos, allerdings bei kontinuierlicher Beobachtung und mittelfristiger Schaffung geeigneter Steuerungsmanahmen zur sukzessiven Verringerung des Schadensausmaes bzw. der Eintrittswahrscheinlichkeit. Neu auftretende, und mittels eines funktionierenden Frhwarnsystems rechtzeitig erkannte Risiken lassen sich dagegen schon vor einer Entscheidung auf mgliche Auswirkungen und Gefahrenpotentiale hin untersuchen. Sollte dabei erkennbar ein vorab festgelegter Schwellenwert berschritten werden, so ist dieses Risiko fr das Unternehmen nicht akzeptabel und darf nicht eingegangen werden.

Die angesprochenen Schwellenwerte beziehen sich auf wesentliche und bestandsgefhrdende Entwicklungen. Sie richten sich nach den in den Geschftsordnungen fr die Geschftsfhrung festgelegten Grenzen und knnen sowohl als Einzelrisiko aber auch als die Summe mehrerer zusammenwirkender Faktoren wirken. Zusammenhngende Risiken auch insgesamt zu beurteilen, wenn es um die Herbeifhrung von Entscheidungen geht. So kann gewhrleistet werden, dass das Unternehmen Krisensituationen vermeidet und keine Verpflichtungen eingeht, die ein potentielles Schadensausma bersteigen. Nur solche Vorhaben, die mit greren Chancen als Gefahren verbunden sind, wobei die potenziellen Risiken nicht existenzbedrohend sind und unterhalb der definierten Schwellen liegen, werden realisiert.

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Lesen Sie im dritten und letzten Teil dieses Beitrages, wie Risikomanagement in die Unternehmensorganisation zu implementieren ist.
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