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Fachartikel, 26.05.2006
Management (allgemein)
Einführung von Risikomanagement in mittelständischen Unternehmen - Teil 1
Erster Teil eines dreiteiligen Fachbeitrages zur Einführung von Risikomanagement in Unternehmen, den Zielsetzungen und wesentlichen Risikofaktoren, die es im Rahmen des Risikomanagement zu beleuchten gilt.
Jedes Unternehmen nimmt in seinem operativen Geschft Chancen wahr, die sich bieten, allerdings gibt es keine Chancen ohne Risiken! Risiken sind daher unvermeidbar und nicht grundstzlich schlecht. Allerdings mssen Chancen und Risiken in einem ausgewogenen Verhltnis zueinander stehen und Risiken, die fr das Unternehmen existenzbedrohend sind, mssen frhzeitig erkannt und beseitigt werden. Daher ist ein systematischer Prozess zur rechtzeitigen Erkennung und Bewertung von Risiken notwendig. Auch zur Begrenzung der Geschftsfhrerhaftung und zur Erlangung von Fremdkapital ist ein etablierter Risikomanagement-Prozess eine Voraussetzung!

1. Ausgangslage und Zielsetzungen

Bei jeder unternehmerischen Entscheidung ergeben sich Risiken, die mal unbedeutend, aber in anderen Fllen auch existenzbedrohend sein knnen. Manche Risiken beinhalten kurzfristige Auswirkungen, andere erst nach langer Zeit. Risiken knnen im Unternehmen selbst begrndet oder durch Wettbewerb, technologische Neuerungen oder vernderte gesetzliche Grundlagen bedingt sein. Unternehmen sind alleine schon aufgrund der Branchenzugehrigkeit und der Konjunkturlage in der Branche Entwicklungen ausgesetzt, die Abweichungen von den im Business Plan angestrebten Zielen und Strategien zur Folge haben knnen. Diese Entwicklungen sind fr das Unternehmen sowohl mit positiven (Chancen) aber auch mit negativen (Risiken) Auswirkungen verbunden. Konsequenzen knnen z.B. von der rechtzeitigen Erkenntnis zuknftiger Entwicklungen des Marktumfelds und des Wettbewerbs abgeleitet werden. Auch technologische Vernderungen und nderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen beinhalten Risiken- und Chancenpotenziale.

Um mit den vielfltigen Risiken und ihren sehr unterschiedlichen potenziellen Auswirkungen richtig umgehen zu knnen, muss ein Prozess im Unternehmen etabliert werden, mit dem alle internen und externen Risiken regelmig und systematisch identifiziert, erfasst, bewertet und vergleichbar gemacht werden. Die Priorisierung ergibt sich aus den kombinierten Werten zur mglichen Schadenshhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens. Erst auf der Grundlage dieser Daten knnen Gegenmanahmen eingeleitet werden. Nicht alle Risiken knnen vom Unternehmen selber beeinflusst werden und manche Gegenmanahmen beanspruchen Ressourcen, die eigentlich fr andere Aufgaben eingeplant waren. Daher ist es unausweichlich, dass die Auswirkungen der Ergebnisse des Risikomanagement-Prozesses auf die Planung berprft werden. Beide Prozesse ergnzen sich gegenseitig und sind verzahnt zu behandeln.

2. Externe Risiken

Externe Risiken ergeben sich fr die Gesellschaft in Form von diversen Rahmenbedingungen und Umwelteinflsse, die nicht unmittelbar von der Gesellschaft beeinflusst werden knnen. Auswirkungen aufgrund von Vernderungen in der Marktlage, dem Wettbewerb, der Konjunktur, bei technologischen und rechtlichen Regelungen sind nicht auf interne Entwicklungen zurck zu fhren. Eine Gegensteuerung ist aber durch strategische Anpassungen der Grundausrichtung des Unternehmens mglich, seltener durch operative Manahmen.

2.1. Markt- und Wettbewerbsentwicklungen

Eine erschwerte wirtschaftliche Gesamtsituation, die auf Vernderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen zurckzufhren ist, stellt eine mgliche Gefahrenquelle fr das Unternehmen dar. Konjunkturelle Entwicklungen, verbunden mit verndertem Beschaffungsverhalten der Kunden, knnen zu Umsatzeinbuen fhren. Weitere Einflussfaktoren ergeben sich aus der gesamtwirtschaftlichen Situation der Branche. Neben den Marktrisiken ergeben sich mgliche Risiken durch Vernderungen des Wettbewerbsumfeldes. Bei innovativen Entwicklungsvorhaben besteht immer ein Gefahrenpotential, so dass ein Zeitvorteil verloren gehen knnte. Dies gilt insbesondere, wenn kein strategischer Partner gefunden wird, der die notwendige weitere Entwicklung finanziert oder eine schnelle Vermarktung ermglicht.

2.2. Sonstige Rahmenbedingungen

Zu weiteren externen Einflssen auf das Unternehmen gehren Vernderungen der rechtlichen Umfeldbedingungen. Mgliche Reformen in diesem Bereich ergeben Chancen- und Gefhrdungspotentiale. I.d.R. weniger bedeutende, aber dennoch vorhandene Einflussbereiche sind Vernderungen im Handels-, Aktien- und Steuerrecht. Entwicklungen der Besteuerungs- und Bilanzierungspolitik fr Unternehmen knnen Auswirkungen auf die Finanzlage des Unternehmens nach sich ziehen. Schlielich zhlen Naturereignisse und hnliche nicht vorhersehbare Begebenheiten zu den externen Risiken. Brnde, Wasserschden, Strme oder hnliche Zerstrungen von Betriebseinrichtungen (aber auch von Lagermaterial und bei Geschftspartnern) stellen eine eher unwahrscheinliche, aber nicht auszuschlieende Bedrohung dar.

3. Interne Risiken

Im Gegensatz zu den externen Risiken sind die internen Risiken durch Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens selbst bedingt. Risiken aus der Leistungserstellung, im finanzwirtschaftlichen Bereich, aus der Organisation und dem Management des Unternehmens gehren in diese Kategorie. Sie sind meist durch operative Entscheidungen und Manahmen direkt beeinflussbar und steuerbar.

3.1. Risiken aus der Leistungserbringung

Typische Risikofelder im Rahmen der Leistungserbringung beziehen sich auf die Bereiche Beschaffung, Produktion, Absatz, Betriebsmittel und EDV. Bei den Betriebsmitteln sollten sich die Analysen z.B. auf den Grad der Auslastung der Anlagen, deren technischem Stand sowie auf zuknftige Entwicklungen in diesem Segment richten. Stellt die Funktionsfhigkeit einer technischen Einrichtung eine wesentliche Voraussetzung fr den Erfolg der Gesellschaft dar, so liegen in den Ausfallwahrscheinlichkeiten Gefahrenquellen. Im Bereich der EDV spielen vor allem Aspekte der Sicherung von relevanten Daten vor Verlust und Fremdzugriff, Zugriffsrechte fr autorisierte Personen und die Wirtschaftlichkeit der Datenverarbeitung eine groe Rolle. Dazu kommen Entscheidungen zwischen Fremdvergaben oder Eigenentwicklungen von Programmierungen.

Im Bereich der Beschaffung ergeben sich z.B. Vertragsrisiken mit den Lieferanten. Durch die Ausgestaltung der Vertragsmodalitten entstehen in erster Linie Preisrisiken, aber auch die Qualitt der gelieferten Produkte, die Liefertreue sowie Abhngigkeiten von nur wenigen Lieferanten stellen weitere Gefahrenpotenziale dar.

Zu den Leistungserbringungsrisiken der Gesellschaft zhlen u.U. auch mgliche Mngel in der Funktionsfhigkeit und der Ordnungsmigkeit der Auftragsbearbeitung. Falsche Abrechnungen gegenber den Kunden oder den Lieferanten bedeuten erhebliche Verlustpotentiale. Auf lange Sicht knnen sich Gefahren aus der Zusammensetzung des Produktprogramms ergeben, wenn einzelne Produkte nicht mehr wettbewerbsfhig sind. Aufgrund fehlender Produktinnovationen, durch ungengende Forschungs- und Entwicklungsttigkeit, kann es zu Wettbewerbsnachteilen kommen. Schlielich bestehen im Bereich des Absatzes mgliche Risiken fr das Unternehmen, z.B. in Form von Preisrisiken. Vielleicht besteht die Gefahr von steigendem Preisdruck und geringeren Margen als Ergebnis eines gestiegenen Wettbewerbs. Vertrieb und Marketing sollten Absatzrisiken mit gleichem Engagement entgegenwirken, wie sie auf der anderen Seite auf die Zielerreichung hin arbeiten. In der Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter bei der Generierung neuer Kunden, der Wahl der Absatzwege sowie der Identifikation neuer Zielgruppen bestehen Mglichkeiten positiver oder negativer Einflussnahmen. Neben der Preis- und Konditionspolitik ist die Kundenstruktur ebenfalls bei den Absatzrisiken zu subsumieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Unternehmen von wenigen groen Kunden abhngig ist, die einen hohen Anteil am Umsatz ausmachen.

3.2. Finanzwirtschaftliche Risiken

Ein Schwerpunkt im monetren Bereich ist die Sicherung der Liquiditt der Gesellschaft. Durch risikobehaftete Entscheidungen knnte sich fr das Unternehmen ein zustzlicher Kapitalbedarf ergeben, der ber den geplanten Liquidittsabflssen liegt. Eine zu hohe Burn-Rate kann u.U. zu drohenden Liquidittsengpssen bis hin zur Zahlungsunfhigkeit fhren. Dieser Effekt wird durch niedrige Gewinnspannen und fehlende margenstarke Kunden verstrkt. In diesem Zusammenhang kann auch die Zielerreichung zu Umsatz- und Eigenkapitalrendite gefhrdet sein.

Weitere Probleme im finanzwirtschaftlichen Sektor knnen sich aus der Finanzorganisation und aus dem Verhalten bei Kreditgeschften ergeben. Ausflle oder Verschiebungen von Zahlungen der Kunden sowie ungenaue Planungsprozesse oder fehlerhafte Prmissensetzungen bergen Gefahrenpotentiale.

3.3. Risiken aus dem Management und der Organisation

Nicht zuletzt liegen potenzielle Chancen- und Gefahrenquellen in der Organisation und im Management. Die gewhlte Aufbau- und Ablauforganisation sowie Kommunikations- und Berichtswege im Unternehmen sowie der Entscheidungsfindungsprozess knnen positive oder negative Einflsse auf die Erreichung der Unternehmensziele haben. In diesem Zusammenhang sind mgliche Gefahren zu erwhnen, die sich aus unzureichenden Informationssystemen ergeben, die dem Management die zgige und richtige Entscheidungsfindung erschweren. Ebenfalls in den Bereich dieser Risiken fallen die Gefahren, die sich aus einer zu hohen Mitarbeiter-Fluktuationsrate oder einer ungengenden Motivation der Mitarbeiter ergeben. Solche Faktoren wirken sich fast immer nachteilig auf die Leistungsbereitschaft und die Produktivitt der Organisation aus.

4. berblick ber mgliche Risiken

Eine zusammenfassende bersicht ber die verschiedenen bisher vorgestellten Risikobereiche gibt die folgende Auflistung, die allerdings keinen Anspruch auf Vollstndigkeit erhebt und fr die Gegebenheit in einem speziellen Unternehmen ergnzt oder angepasst werden muss:

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Externe Risiken
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::: Wirtschaftliche Rahmenbedingungen (z.B. Wachstum, Kaukraft)

::: Gesetzliche Verordnungen, regulatorischer Rahmen zur Ausbung des Geschftes (z.B. Umweltauflagen, Dosenpfand, Arbeitsschutz, Datenschutz, zustzliche Auflagen, ...)

::: Genderte Vergaberichtlinien fr Fremdkapital

::: nderungen im Kaufverhalten (Produktsubstitutionen, vernderte Einstellungen und Vorlieben)

::: Allgemeiner Preisverfall

::: Konkurrenz aus Niedriglohn-Lndern

::: Energie- und Treibstoffkosten

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Technologische Risiken
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::: Vernderungen auf der Lieferantenseite

::: Fehlende Entwicklungsressourcen

::: Ausfall eines Entwicklungspartners

::: hnliche Produkte vom Wettbewerb schneller auf dem Markt als die Eigenen

::: Technologische Entwicklungen, die bestehende Produkte ersetzen

::: Verzgerungen bei der Fertigstellung neuer Produkte

::: Neue Wettbewerber mit moderner Fertigungstechnologie

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Leistungswirtschaftliche Risiken
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::: Abhngigkeit von wenigen Lieferanten

::: Engpsse bei notwendigem Material

::: Abhngigkeit von wenigen Grokunden, Wegfall wichtiger Grokunden

::: Vermarktungsintensitt

::: Steigende Vertriebskosten

::: Umsatzausflle

::: Verlust von Vertriebskanlen

::: Fehler im Management von Geschftspartnern

::: Fehlende Internationalisierung in Produktion und Vermarktung

::: Fehler in Kundenrechnungen, Forderungsausflle

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Finanzwirtschaftliche Risiken
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::: Liquidittsbedarf aufgrund neuer Angebote (z.B. Lease-Kauf)

::: Margenreduktion durch Wettbewerbsdruck auf Preise

::: Strittige Forderungen

::: Verlngerung bei Debitorenzielen

::: Versptete Kapitalmanahmen

::: Zu niedrige Eigenkapitalquote

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Risiken aus der Organisation
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::: Fehlende Motivation

::: Unzureichende Unternehmenskultur

::: Schleppender Informationsfluss

::: Fehlende Entscheidungsbereitschaft

::: Strungen im technischen Ablauf

::: Brand, Wasserschaden etc.

::: Ausfall von Fhrungskrften, Kndigung von Leistungstrgern

::: Qualifikation von Mitarbeitern

::: Fehlende Nachfolgeregelung

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Lesen Sie in Krze Im zweiten Teil, wie die Bewertung der Unternehmensrisiken, die Ableitung von Prventivmanahmen und Ausrichtung der Gesellschaft auf ein Risikomanagement vorzunehmen ist. Im 3. Teil erfahren Sie, was es bei der Einfhrung und Implementation des Risikomanagements in die Ablauf- und Aufbauorganisation und somit den unternehmerischen Alltag zu beachten gilt.
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