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Fachartikel, 09.08.2006
Vertrieb und Verkauf
Kundenzufriedenheit – die Meßlatte für mehr Kundenbindung und dauerhaften Erfolg
Ein Neukunde kostet dreimal soviel wie ein zurück gewonnener Kunde und Profit generieren viele Unternehmen nur mit Stammkunden! Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wiederum sind die Voraussetzung für die Umwandlung von Neukunden in Stammkunden.
Wettbewerbsvorteile von heute knnen morgen schon wieder verloren sein. Doch wie erfhrt man, ob die Kunden mit dem eigenen Angebot zufrieden sind? Wie erhlt man Informationen ber die Wnsche der Kunden? Die Antwort ist einfach: vom Kunden!

1. Elemente der Kundenzufriedenheit

Eine Kernvoraussetzung zur Verlngerung einer bestehenden Kundenbeziehung, der sogenannten „Kundenlebensdauer“, ist und bleibt die Kundenzufriedenheit. Diese wird u.a. aufgebaut (oder verloren) durch die Einhaltung der Produktversprechen aus den Prospekten und dem Verkaufsgesprch, der Qualitt des Produktes oder der Dienstleistung, sowie der schnellen Problemlsung. Es gibt weitere rational messbare aber auch emotionale Faktoren. Prinzipiell sollte sich Kundenzufriedenheit dann einstellen, wenn bei folgenden Punkte mindestens die Kundenerwartung eingehalten wird. Je mehr die eigene Erfahrung die Erwartungen bertrifft, umso zufriedener ist in der Regel der Kunde:

::: Produktnutzen entspricht der Werbung

::: Gute Beratungsqualitt vor dem Kauf

::: Transportsichere Verpackung

::: Bedienung ist einfach, die Bedienungsanleitung verstndlich

::: Qualitt und Funktionalitt entsprechen den Erwartungen

::: Beratungskompetenz bei Nutzungsproblemen

::: Schnelle und effiziente Problemlsung bei Fehlern und Ausfllen

::: Rasche Beschaffung von Ersatzteilen und Zubehr

::: Bereitstellung von Leih- oder Tauschgerten im Reparaturfall

::: Wertschtzung des Kunden beim Kontakt mit dem Unternehmen

::: Vermittlung von Imagewerten

::: Informationen ber Produktneuheiten oder Updates

::: Hoher Restwert des Produktes bei einem Austausch

Grundstzlich kann die Kundenzufriedenheit an der Hufigkeit des Wiederkaufs und damit an der Kundenlebensdauer abgelesen werden. Auch die Messung der negativen Reaktionen wie Beschwerden, Kndigungen, Abwanderungen ist ein unmittelbarer Indikator fr den Grad der Kundenzufriedenheit. Fr eine marktorientierte Unternehmensfhrung werden daher Instrumente bentigt, die frhzeitig erkennen lassen, ob der Grad der Kundenzufriedenheit steigt oder fllt, und damit eine aktive Reaktion ermglichen.

Kaum ein Kunde wird sich nach einem Kauf beim Unternehmen melden und mitteilen, wie zufrieden er mit der Beratung, mit der Kaufabwicklung und schlielich mit dem Produkt selber ist. Wenn man etwas ber den Grad der Zufriedenheit wissen will, muss man diese Informationen auf direktem oder indirektem Wege vom Kunden beschaffen. Da die Zufriedenheit des Kunden sich in nahezu allen Fllen steigern lsst, muss man als Anbieter Wege finden, um zu erkennen, was dem Kunden wichtig ist und wie gut man mit dem eigenen Angebot diese Erwartungen erfllt. Dies schliet dabei nicht nur das eigentliche Produkt oder die Dienstleistung ein, sondern umfasst ebenso die Werbung, Informationsmaterialen, Beratung, Kaufabwicklung und sptere Kontakte. Wenn man aus diesen Analysen die Schwachpunkte heraus gefunden hat, lassen sich gezielt Gegenmanahmen entwickeln und umsetzen.

2. Beschwerdemanagement in der Kundenbeziehung

Kundenbeschwerden sind zwar zunchst immer etwas Negatives und beziehen sich auf nicht-funktionierende Produkte, falsche Rechnungen oder hnliches. Aber ein Unternehmen kann mit einem optimalen Beschwerdemanagement nicht nur das unmittelbare Problem des Kunden lsen, sondern auch die Kundenbindung erhhen und Ideen zur Produktoptimierung ableiten!

Manahmen zur Kundenbindung erfordern ein Denken in Prozessen. Ein Kunde ist mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung erst dann zufrieden, wenn der erlebte Kauf-Prozess: Erstkauf, Nachkauf und Wiederkauf, die Erwartungen mindestens erfllt, besser noch bertrifft. Dabei kann man unterscheiden zwischen alltglichen und Ausnahmesituationen in der Kundenbeziehung. In kritischen Situationen kommt der Behandlung von Beschwerden eine hohe Bedeutung zu, da Kunden dann besonders sensibel sind und jede Reaktion des Unternehmens mit groer Aufmerksamkeit registrieren. Zugleich sind sie in einer solchen Situation anfllig fr einen Anbieterwechsel. Entscheidend ist daher, dass es dem Kunden in einer Beschwerdesituation mglich ist, seine Kritik oder Verrgerung gegenber dem Unternehmen zu kommunizieren, so dass berhaupt die Mglichkeit besteht, auf die Beschwerde zu reagieren und den Kunden wieder zufrieden zu stellen. In Untersuchungen hat man herausgefunden, dass ein unzufriedener Kunde seine Kritik acht bis zehn weiteren potentiellen Kunden mitteilt, whrend ein zufriedener Kunde seine positiven Erfahrungen nur an drei potentielle Kunden weitergibt. Allein diese Zahlen machen deutlich, wie wichtig es ist, sich als Unternehmen mit Kundenbeschwerden ernsthaft auseinander zu setzen und Beschwerdemanagement als Kundenbindungsmanahme zu begreifen.

2.1 Grundsatz: Beschwerden immer positiv entgegen nehmen

Fr den ersten Schritt in Richtung eines funktionierenden Beschwerdemanagements ist hufig ein grundstzliches Umdenken im Unternehmen erforderlich. Kundenbeschwerden drfen kein lstiges rgernis mehr sein, sondern im Gegenteil ein willkommener Hinweis auf Verbesserungspotentiale und die Chance, den Kunden durch eine hervorragende Leistung strker an das Unternehmen zu binden. Diese Einstellung muss von allen Mitarbeitern getragen werden und von den Mitarbeitern mit Kundenkontakt permanent gelebt werden.

Einige Unternehmen - speziell im Dienstleistungsbereich betreiben Kunden-Hotlines, an die sich die Kunden mit allen Anliegen z.T. „rund-um-die-Uhr\" wenden knnen. Meist stehen dahinter Call-Center, die ber eine 0800er-Nummer kostenlos fr die Kunden erreichbar sind. Diesen Aufwand knnen sich nicht alle Unternehmen leisten; den Kunden sollte jedoch die Mglichkeit gegeben werden, eine Servicenummer zum Ortstarif anrufen zu knnen. Damit der Kunde die Rufnummer einer solchen Kundenhotline leicht findet, sollte sie mglichst an allen Stellen kommuniziert werden, wo der Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, d.h. auf Produktverpackungen und –beschreibungen, in Informationsschreiben, Kundenmagazin etc. Die Organisation der Hotline sowie die Schulung der Hotline-Mitarbeiter ist eine zentrale Aufgabe. Vielen Mitarbeitern erscheint diese Ttigkeit zu Anfang eher unangenehm, und die richtige Reaktion auf Kundenbeschwerden muss eingehend trainiert werden. Dabei kommt es insbesondere darauf an, dem Kunden das Gefhl zu geben, dass er mit seinem Problem wirklich ernst genommen wird und sich jemand persnlich um eine individuelle und schnelle Lsung fr ihn bemht.

2.2 Regeln fr den Erfolg im Umgang mit Beschwerden

Fr den Erfolg einer Kundenhotline mssen neben den kommunikativen und teilweise psychologischen Fhigkeiten der Mitarbeiter eine Reihe grundstzlicher organisatorischer Faktoren gewhrleistet sein.

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Eine Hotline muss erreichbar sein
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Eine Service-Nummer, bei der stndig besetzt ist oder niemand abhebt, verkehrt ihre Wirkung ins Gegenteil.

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Die Service-Zeiten mssen bekannt sein
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Wenn kein 24-Stunden-Service geboten wird, sollten zusammen mit der Telefon-Nummer die Zeiten angegeben sein, zu denen die Hotline besetzt ist.

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Anfragen und Beschwerden mssen sofort bearbeitet werden
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Untersuchungen zufolge wrden 95 Prozent der Kunden bei dem Unternehmen bleiben, wenn ihre Probleme ad hoc gelst wrden. Daher sollte die Reaktion auf Kundenbeschwerden so schnell wie mglich erfolgen. Ein Brief des Unternehmens 2 Wochen nach einem Kundenanruf ist nicht mehr „ad hoc\" und damit als Chance zur Kundenbindung vertan.

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Anrufe drfen maximal 1mal weiterverbunden werden
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Kann ein Hotline-Mitarbeiter ein Kundenproblem nicht lsen, ist es akzeptabel, ihn an einen Spezialisten weiterzuvermitteln. Dieser muss das Problem jedoch lsen oder aber den Kunden kurzfristig zurckrufen. Eine mehrfache telefonische Weitervermittlung des Kunden provoziert weitere Verrgerung und wirkt wenig professionell.

Kundenbeschwerden knnen den positiven Effekt auslsen, dass sie Verbesserungspotentiale im Unternehmen erkennen lassen. Wie kundenorientierte Unternehmen diese Erkenntnis gezielt zur Optimierung ihres Leistungsangebotes nutzen, beweist das folgende Praxisbeispiel.
Die Versendung von Paketen und Express-Sendungen ber die Postorganisationen ist vielen Unternehmen als lstiges Problem bekannt. Man hat ein eiliges Paket aufgegeben und seinem Kunden die Auslieferung zu einem bestimmten Zeitpunkt zugesagt. Zu diesem Zeitpunkt ruft der Kunde an und erklrt, dass er die Sendung noch nicht erhalten hat. Im Postausgang ist gegebenenfalls feststellbar, dass das Paket tatschlich abgeschickt wurde, ber den weiteren Verlauf der Versendung kann die Post jedoch in der Regel nichts mitteilen. Das bedeutet abwarten und weitere Beschwerden eines verrgerten Kunden, der in der Regel das Unternehmen fr die Versptung verantwortlich macht.

Vor diesem Hintergrund wurde der DHL-Express-Service gegrndet, der sich zum Ziel setzt, den Kunden in den Mittelpunkt aller Service-Leistungen zu stellen und das Leistungsangebot gezielt an den Bedrfnissen der Kunden auszurichten. Die Grundidee der besonders schnellen Versendung von Paketen und Briefsendungen wird von DHL unter Einsatz moderner Kommunikations- und IT-Technologien realisiert. Jede Sendung, die von einem Kunden an DHL bergeben wird, wird sofort bei der Auftragsannahme elektronisch erfasst. Ein spezielles Programm bernimmt die elektronische Transportvorbereitung und -Verfolgung. Damit ist es DHL jederzeit mglich festzustellen, wo sich eine bestimmte Sendung gerade befindet, und wann die Sendung beim Kunden eintreffen wird.

Das DHL-Leistungsangebot fr den Kunden geht dabei deutlich ber eine verbesserte Basisleistung im Paketdienst hinaus. Man hat sich Gedanken gemacht, auf welchem Weg der Kunde am leichtesten mit DHL in Verbindung treten kann. Dazu bietet DHL dem Kunden verschiedene Mglichkeiten an: eine Alternative ist die persnliche Abholung der Sendung beim Kunden. Darber hinaus wird eine preisgnstigere Mglichkeit geboten, die Abgabe bei einem flchendeckenden Tankstellennetz. An diesen Annahmepunkten wird auch Verpackungsmaterial zur Verfgung gestellt, sofern dies vom Kunden gewnscht wird. Diese Beispiele zeigen, wie man bei DHL den Wnschen der Kunden mglichst flexibel entgegen kommt. Auch hat man dort realisiert, dass jeder Mitarbeiter mit seiner Arbeit, seinem Auftreten und seinen Kenntnissen einen Teil der DHL-Servicequalitt reprsentiert. Im Sinne der Kundenorientierung stellt jeder Mitarbeiter Zuverlssigkeit, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit des erbrachten Dienstes sicher.

2.3 Ein gutes Beschwerdemanagement steigert die Zufriedenheit

Wird der Ablauf entsprechend organisiert, so wird aus dem zunchst negativen Erlebnis des Kontakts mit einem unzufriedenen Kunden das Erfolgserlebnis einer Problemlsung. Generell sollte jede Interaktion mit dem Kunden genutzt werden und die Bearbeitung von Beschwerden ist eine solche Interaktions-Gelegenheit. Die Chancen sind gut, dass ein Kunde, dessen Problem professionell, schnell und entgegen kommend gelst wurde, nicht nur weiter Kunde bleibt und weitere Kufe ttig, sondern auch mit anderen darber spricht. Auf diesem Wege knnen neben der Kundenbindung sogar weitere Neukunden gewonnen werden.

Wenn gleichzeitig die Inhalte der Beschwerden und Anfragen regelmig systematisch ausgewertet und bei der Produktweiterentwicklung bercksichtigt werden, so ermglicht dies die Verbesserung der Wettbewerbsposition und den Ausbau des eigenen Marktanteils. In diesem Sinne ersetzt bzw. untersttzt die Auswertung der Beschwerden die Marktforschung zur Verbesserung des Produktangebots. Das Beschwerdemanagement ist als Teil der Kundenbindungsmanahmen integraler Bestandteil des Marketings.

3. Weitere Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit

Um Informationen zur Kundenzufriedenheit auch von solchen Kunden zu erhalten, die sich nicht mit Beschwerden beim Unternehmen melden, gibt es natrlich den direkten Weg der Kundenbefragung! Das konkrete Vorgehen hierfr ergibt sich u.a. aus der konkreten Zielsetzung der Befragung, dem Zeitpunkt und den Personen, die den Kunden ansprechen. Eine Kundenbefragung sollte immer eine klare Zielsetzung haben und kann in bestimmten Zyklen (halbjhrlich, jhrlich o..) durchgefhrt werden und/oder zu einem festen Zeitpunkt nach dem Kauf. Die letztere Variante wird u.a. von der Automobilindustrie hufig angewandt und dient gleichzeitig als Kaufbesttigung fr den Kunden. Diese Wirkung kann man sich auch in anderen Branchen zunutze machen.

Eine Kundenzufriedenheitsanalyse sollte Testkufe beim Wettbewerb einschlieen, um einen direkten Vergleich zu bekommen. Dabei knnen Rumlichkeiten, Wartezeiten bei der Bedienung, Kompetenz in der Beratung und Abschlussstrke getestet und fr die Verbesserung des eigenen Vorgehens genutzt werden. Wenn sich dieser Test auf Wettbewerber – oder auch selbstndig agierende Vertriebspartner - mit einem Ladenlokal bezieht, bezeichnet man dieses Vorgehen als „Store-Check“. Wenn bei der Vermarktung berwiegend ber Ladengeschfte vermarktet wird und dies unter Einbeziehung von Vertriebspartnern geschieht, ist ein Store-Check als Instrument der Qualittskontrolle regelmig durch zu fhren, um Rckwirkungen auf die Kundenzufriedenheit zu prfen. Die einfachste und kostengnstigste – aber leider nicht unbedingt objektivste Art – der Durchfhrung besteht darin, die eigenen Mitarbeiter entsprechende Tests mit Testkufen durch fhren zu lassen. Da diese Ttigkeit i.d.R. nicht in der Arbeitsbeschreibung enthalten ist, muss sowohl die Motivation als auch die notwendige Qualifikation der Mitarbeiter fr die Durchfhrung vorhanden sein.

Eine andere Methode ist die direkte Befragung der Kunden in einem zeitlich und inhaltlich definierten Projekt und anhand eines Fragebogens. Hierbei ist die offene Befragung mit Nennung des auftraggebenden Unternehmens und die verdeckte Befragung ohne Nennung des Unternehmens zu unterscheiden. Eine offene Befragung hat im Hinblick auf die Bindung von Kunden oft die strkere Wirkung und die Bereitschaft zur Antwort zur Teilnahme ist generell hher. Die verdeckte Befragung wird z.B. dann eingesetzt, wenn die Akzeptanz neuer Angebote geprft werden soll, es aber noch keine definitive Entscheidung ber die Einfhrung gibt oder dies nicht zu frh bekannt werden soll. Neben den Ergebnissen, um die es bei einer Kundenbefragung in erster Linie geht, ist der Kunde oft dankbar, dass das Unternehmen, dessen Produkte oder Leistungen er eingekauft hat, Interesse an ihm und seiner Meinung hat. Insofern knnen sich hierbei die Zielsetzungen der Abfrage und die Strkung der Kundenbindung gegenseitig verstrken.

3.1 Ziele einer Kundenbefragung festlegen

Bevor man mit der eigentlichen Befragung beginnt und einen Fragebogen gestaltet, mssen die Ziele der Befragung festgelegt werden. Eine Motivation kann die Vernderung der allgemeinen Kundenzufriedenheit im zeitlichen Verlauf sein. Hierfr muss der Inhalt der zyklisch wiederholten Befragung ber einen lngeren Zeitraum weitgehend unverndert bleiben. Andere mgliche Ziele sind Verbesserungen im Vertriebsprozess, die Fokussierung von Qualifikationsmanahmen sowie spezielle Informationen zu Produkteigenschaften, um die Produktweiterentwicklung mglichst eng an den Kundenbedrfnissen zu halten. Fehlende Features, die der Kunde eigentlich erwartet oder sogar voraussetzt, knnen eine erhebliche Unzufriedenheit bedingen. Aber auch ein zuviel an Features muss nicht unbedingt die Kundenzufriedenheit steigern, wenn der Preis hierdurch zu hoch oder die Bedienung zu kompliziert wird. Fr ein und dasselbe Produkt knnen die Anforderungen dabei in Abhngigkeit von der Zielgruppe sehr unterschiedlich sein. Diese Randbedingungen sind schon bei der Planung einer Befragung zu bercksichtigen.

Neben der Zufriedenheit mit dem Produkt kann ber eine Befragung festgestellt werden, ob die Auswahl der Vertriebswege und der Vertriebsprozess optimal aufgestellt sind. Dies schliet die Aspekte der Freundlichkeit, Schnelligkeit, Motivation und der Qualifikation des Verkaufspersonals ein. Je nach Geschftsstruktur kann die Zufriedenheit der Kunden mit Hotlines, Service etc. mit abgefragt werden. Typische Aspekte sind auch hier wieder die empfundene Freundlichkeit und Effizienz, aber auch die Zufriedenheit mit der Bearbeitung und der Problemlsung sowie die Verlsslichkeit bei der Erledigung von zugesagten Aktionen.

Kundenbefragungen eigenen sich also zur Beantwortung recht unterschiedlicher Fragestellungen. Aber es besteht gleichzeitig die Gefahr unbrauchbare oder falsch interpretierbare Ergebnisse zu bekommen, wenn die Planung nicht sorgfltig durchgefhrt wurde.

3.2 Einsatz und Ausgestaltung des Fragebogens

Mit einer klaren Zielsetzung fr die Befragung kann der eigentliche Fragebogen ausgestaltet werden. Dabei ist zunchst ab zu sichern, dass der jeweilige Befragte die Kriterien der Grundgesamtheit erfllt, er das Produkt oder die Dienstleistung tatschlich kennt sowie, wenn es zu den Zielsetzungen der Befragung gehrt, dass er auch das Unternehmen kennt. Nur dann knnen die Antworten spter bei der Auswertung bercksichtigt werden. Die Anzahl der Fragen sollte nicht zu umfangreich sein, da kaum ein Befragter gewillt ist, mehr als zwanzig Minuten Zeit fr eine Befragung zur Verfgung steht. Je nach Komplexitt bedeutet dies, dass eine Gesamtzahl von 20 Fragen nicht berschritten werden darf.

Die Fragen mssen so einfach und unmissverstndlich formuliert sein, dass sie zum einen beim einfachen Vorlesen verstndlich sind und zum anderen nicht interpretationsbedrftig sind. Der Befragte muss die Fragen leicht und ohne lngeres Nachdenken beantworten knnen. Wiederholungen und langatmige Erluterungen fhren zur Ermdung und nicht oft zu einem Abbruch der Befragung, so dass der Fragebogen nicht ausgewertet werden kann. Ob die Antworten aus einer Auswahl unter mehreren Mglichkeiten (Multiple Choice) oder einer freien Antwort bestehen, hngt von Ziel und Inhalt ab. Die Vorgabe von mehreren Mglichkeiten erleichtert dem Befragten die Antwort und erleichtert dem Interviewer die Dokumentation whrend der Befragung. Fr die sptere Auswertung hat die vorgegebene Antwort den Vorteil der leichten und nicht interpretationsbedrftigen Zuordnung. Trotzdem haben offene Antworten in vielen Fllen ihren Sinn und gemischte Fragen haben sich bewhrt.

Die Logik des Fragebogens sollte sich auch aus der Sicht des Befragten ergeben Unterschiedliche Themenbereiche, die nicht logisch aufeinander aufbauen (z.B. Produkteigenschaften, Vertrieb, Service, Anwendung), sind dem Befragten gegenber deutlich als solche zu bezeichnen.

3.4 Durchfhrung und Auswertung einer Befragung

Fr eine professionelle Durchfhrung einer greren Befragung sollte ein Markforschungsinstitut beauftragt werden, das entweder eine eigenes Feld fr eine Vor-Ort Befragung hat oder ein qualifiziertes Team und ein Telefonstudio fr eine telefonische Befragung. Ob die Befragung persnlich oder telefonisch durchgefhrt wird, hngt von der jeweiligen Zielsetzung und dem Befragungsinhalt ab, ein wesentlicher Aspekt werden aber immer die Kosten sein, die bei einer persnlichen Befragung aufgrund des Zeitaufwands pro Interview hher sind. Die Ergebnisse einer telefonischen Befragung sind in vielen Fllen ausreichend und die Ergebnisse nicht schlechter als bei einer persnlichen Befragung. Bei Einschaltung eines professionellen Marktforschungsinstituts ist auf jeden Fall sicher gestellt, dass die Stichprobenwahl den Ansprchen an Reprsentativitt entspricht und die Auswertung der Ergebnisse mit mathematischer Genauigkeit durchgefhrt wird.

Aus Kostengrnden kommt die Beauftragung einer externen Marktforschung oft nicht in Betracht. In diesem Fall knnen „kleinere“ Lsung trotzdem zu verwertbaren Ergebnissen fhren. Eine naheliegende Lsung ist der Einsatz des eigenen Personals, z.B. der Vertriebsmitarbeiter. Neben der Qualifikation fr Befragungen kann der „Interessenskonflikt“ mit der eigentlichen Aufgabe ein Problem darstellen. Eine sinnvolle Form der Kundenzufriedenheits-Analyse ist beispielsweise die telefonische Befragung von Kunden kurz nach einem Kauf und die Durchfhrung von Kontrollbefragungen lngere Zeit nach dem Kauf. Bei der Befragung kurz nach dem Kauf knnen insbesondere die Qualitt und Freundlichkeit des Verkaufsgesprchs sowie der Kaufgrnde befragt werden und sollte daher nicht unbedingt von Vertriebsmitarbeitern durch gefhrt werden. Die sptere Anfrage kann in der Zielsetzung auf die Erfahrungen im Gebrauch des gekauften Produktes abheben.

Eine andere Mglichkeit zur Durchfhrung einer Kundebefragung ist die Suche nach freien Mitarbeitern (z.B. Studenten) fr die eigentliche Befragung. Der Kostenvorteil gegenber einem Marktforschungsinstitut muss in diesem Fall allerdings aufgewogen werden mit der geringeren Erfahrung und Effizienz der Interviewer sowie dem eigenen Koordinationsaufwand in der Vorbereitung und Durchfhrung. Welche Form der Durchfhrung tatschlich gewhlt wird, bleibt ab zu wgen, damit ein optimales und nutzbares Ergebnis erzielt wird.

Die Auswertung der Fragen ist ein wichtiger Schritt, bei dem es nicht nur um eine mathematisch korrekte Auszhlung der Antworten ankommt. Um Schlsse fr umsetzbare Manahmen ziehen zu knnen, mssen Korrelationen zwischen den Fragen hergestellt werden, bei denen Resultate einzelner Fragen im Vergleich zu einander betrachtet werden. Es kommt bei der Auswertung nicht auf eine mathematische Pseudo-Genauigkeit und die Darstellung z.B. in Form von unterschiedlichen Graphiken an, sondern auf die Identifikation von Optimierungsbereichen. Wenn erste Ergebnisse vorliegen, sollte die Plausibilitt und Konsistenz verschiedener Antworten gegen einander geprft werden. Sonst besteht die Gefahr, zufllige Hufungen (die z.B. auch durch die Gestaltung der Fragen selber bedingt sein knnen) falsch zu interpretieren oder „Ausreiern“ bzw. extreme Antworte zu hoch zu bewerten.

4. Manahmenplanung
Die schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen in allen Situationen ist in vielen Mrkten wichtig. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement und die beste Kundenbefragung und Auswertung ntzen dem Unternehmen letztlich nichts, wenn hieraus keine Manahmen abgeleitet und umgesetzt werden. Dies ist daher immer als Abschlussschritt bei der Durchfhrung von Kundenzufriedenheits-Analysen zu sehen. Wenn im Unternehmen keine Bereitschaft fr entsprechende nderungen besteht, kann man sich den Aufwand und die Kosten einer Kundenbefragung sparen.

Durch eine regelmige Beobachtung der Kundenzufriedenheit aufgrund der direkt und indirekt gewonnenen Informationen verschafft sich das Unternehmen gleichzeitig ein Frhwarninstrument im Rahmen des Risikomanagements. Bei konsequenter Anwendung hilft die Kundenzufriedenheitsanalyse dabei, die eigenen Ressourcen und Anstrengungen auf diejenigen Bereiche zu fokussieren, die dem Ziel der Kundenzufriedenheit am besten dienen! Dies ist bei den meisten Unternehmen gleichbedeutend mit einer effizienten Marktbearbeitung und Umsatzoptimierung. Vordringlich ist in den meisten Fllen die Beseitigung der Beschwerdeursachen!

Bevor die erkannten Schwachstellen in der Kundenzufriedenheit beseitigt werden, sollten immer die wirtschaftlichen Auswirkungen analysiert und bercksichtigt werden. Viele Verbesserungen erfordern Investitionen oder auch eine Steigerung der laufenden Betriebskosten. Es ist natrlich wirtschaftlich unsinnig, einseitig die Kosten zu erhhen, wenn nicht gleichzeitig an anderer Stelle Einsparungen oder Umsatzsteigerungen mglich werden. Bevor Preiserhhungen zur Abdeckung der erhhten Kosten durchgefhrt werden, sollten die Auswirkung in der Preis- / Absatzkurve geprft werden. Natrlich gibt es eine Reihe von Manahmen, die wenig kosten und trotzdem die Kundenzufriedenheit signifikant beeinflussen, z.B. freundliche Verkufer, eindeutige und wahrheitsgeme Werbeaussagen, Einhaltung von Zusagen, effiziente Prozesse. Besonders groe Wirkung lsst sich erreichen, wenn die Kenntnis der Kundenanforderung rechtzeitig vor dem Beginn von Neuentwicklungen vorliegen!
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