VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 13.12.2010
Krisenmanagement
Führungsprinzipien beim Turnaround-Management
Zu keinem Zeitpunkt wirken Führungsschwächen fataler als in Zeiten einer Unternehmenskrise. Denn beim Krisenmanagement gibt es meist nur die eine Chance. Wird sie vertan, bedeutet das das Aus.

Abstrakt betrachtet ist eine Unternehmenskrise ein instabiler Zustand, der zu problematischen, mit einem Wendepunkt verknpften Entscheidungssituationen fhrt. Konkret bedeutet dies meist, dass in absehbarer Zeit keine ausreichenden Geldmittel mehr verfgbar sind, um den weiteren Geschftsbetrieb zu finanzieren. Daher besteht akuter Handlungsbedarf, um eine Insolvenz zu vermeiden.


Fr Manager ist diese Situation eine herausfordernde Aufgabe. Die unausweichliche Forderung nach tatschlichen Ergebnissen, die sich direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz abbilden lassen, stellt fr viele Fhrungskrfte absolutes Neuland dar. Erschwerend kommt hinzu, dass keine Zeit fr ausgedehnte Analysen und Diskussionen zur Verfgung steht, da Krisen meist erst erkannt werden wenn sie bereits akut sind. Es muss schnell und ergebnisorientiert gehandelt werden.

Als ob dies nicht genug wre wird eine Krisensituation in der Regel von hoher Nervositt der Kapitalgeber begleitet. Vorsorglich erfolgt die Betreuung deshalb in speziell fr diesen Zweck eingerichteten Risikoabteilungen. Die Anforderungen an die Kommunikation von Finanzinformationen und betrieblichen Kennzahlen steigen dadurch massiv. Berichtsperioden sind zwischen wchentlich und monatlich angesetzt, detaillierte Fragenkataloge der Kapitalgeber sind unmittelbar zu bearbeiten und ausfhrliche Szenarien integrierter Planungen sowie Manahmenkataloge sind aufzustellen. Ziel ist den aktuellen Unternehmensstatus und knftige Szenarien mglichst detailliert zu quantifizieren, um die Situation messbar zu gestalten. Fr Fhrungskrfte bedeutet das eine Zunahme an Reportingttigkeit, um die Ergebnisse aus der Restrukturierungsarbeit zeitnah an den Interessenskreis kommunizieren zu knnen. Die Rahmenbedingungen in der Krise fhren zu einer enormen Belastung fr alle Beteiligten. Ohne effiziente und pragmatische Fhrung ist diese Situation nicht zu bewltigen. Jeder muss wissen wohin die Reise geht und was von ihm erwartet wird.

„Fhrung ist ganz einfach: man muss sagen, was man will.“ (Helmut Maucher)

Sieben Fhrungsprinzipien beim Krisenmanagement

1. Autoritt schaffen – Fhrungsposition festigen

Fr die Rolle der Fhrungskraft ist Akzeptanz und Respekt seitens des zu fhrenden Teams erforderlich. Vor diesem Hintergrund ist proaktiv Position zu beziehen, um die Fhrungsrolle erfolgreich ausfllen zu knnen. Das heit, die Fhrungskraft stellt die Regeln fr die zuknftige Zusammenarbeit auf, kommuniziert diese klipp und klar und schafft auf diese Weise die notwendige Autoritt. Angesprochen werden sollte beispielsweise der Nutzen, den das Team von der Fhrungskraft hat, die Abgrenzung zwischen Fhrung und Mitarbeiter, die Erwartungen an das Team, die Zuordnung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten, die Gestaltung von Ablufen, die Regelung von Terminen und Arbeitszeiten und die Budget- und Ressourcenverwaltung. Umso klarer und zielstrebiger die Fhrungskraft die Rahmenbedingungen festlegt, desto eindeutiger festigt sie ihre Fhrungsposition.

2. Ziele definieren und beschreiben

Die Definition eines Ziels sollte die Bausteine der SMART-Formel beinhalten. Das heit, das Ziel muss spezifisch (S) definiert werden, messbar (M) gestaltet, von den Betroffenen akzeptiert, relevant (R) und terminiert (T) sein. Um sicherzustellen, dass die Fhrungskraft und der Mitarbeiter ein gemeinsames Verstndnis des Ziels haben, sollte bei wichtigen Aufgaben zustzlich eine Zielbeschreibung angefertigt werden. Eine Zielbeschreibung ist eine gut lesbare schriftliche Fixierung des Ziels mit Angabe der Durchfhrungsvorgaben, Rahmenbedingungen und Leistungsanforderungen. Der Umfang sollte maximal eine DinA4-Seite betragen. Die Beschreibung ist von allen Beteiligten zu unterschreiben.

3. Fhren – Anweisung geben und steuern

Aufgrund des Reizthemas soziale Kompetenz kommt es bei der Mitarbeiterfhrung immer wieder zu Missverstndnissen. Hufig wird als sozial kompetent bezeichnet, wer lieb und nett ist und unter allen Umstnden versucht, die Gefhle seiner Kollegen nicht zu verletzen.  Es ist allerdings ein Trugschluss, dass aufgrund sozialer Kompetenz nichts im Unternehmen geschehen darf, dass die Gefhle von Mitarbeitern verletzt. Soziale Kompetenz ist ein Ausdruck fr das Verstndnis und den Aufbau von Beziehungen mit anderen. Sozial kompetente Menschen haben ein gutes Gespr fr andere und den Umgang mit ihnen. Mit lieb und nett hat das nichts zu tun. Bei der Fhrung von Mitarbeitern geht darum, auf Menschen zugehen, Gesprche zu fhren, Menschen einbeziehen und konstruktiv mit Menschen arbeiten zu knnen. Dies erfordert die Kommunikation einer klaren Erwartungshaltung, gemeinsame Zielabstimmung, Untersttzung der Mitarbeiter im Bedarfsfall sowie das Einfordern von Ergebnissen.

4. Aufgaben Delegieren – Arbeit abgeben, Verantwortung behalten

Aufgabendelegation erfordert einen klaren Rahmen. Es ist konkret zu definieren was delegiert wird, bis wann es zu erledigen ist und vor allem mit welcher Zielstellung dies erfolgt. Auf dieser Grundlage ist zu entscheiden, wer die Aufgabe bernehmen soll und inwiefern weitere Instruktionen oder Hilfestellung durch die Fhrungskraft erforderlich sind. Dies ist grundstzlich abhngig von der Fhigkeit des Mitarbeiters. Vor bertragung der Aufgabe ist der entsprechende Mitarbeiter mit einzubeziehen, um die Hintergrnde und Zusammenhnge der Aufgabendelegation gemeinsam durchzusprechen und eine Erwartungshaltung zu definieren. Klare Regeln, offene Kommunikation und gemeinsame Zielsetzung sind die Basis fr erfolgreiches Delegieren.

5. Klar und ergebnisorientiert kommunizieren

Der „kommunikativen Informationsflut“ die von Email und Prsentationssoftware in den letzten zwei Jahrzenten ausgelst worden ist, ist kaum noch Herr zu werden. Anstatt eine klare Botschaft an den Empfnger zu geben werden regelmig nutzlose Details, themenfremde Informationen, Informationen mit Absicherungscharakter oder auch reines Eigenlob des Senders transportiert. Mit etwas Glck findet der Empfnger zwischen den Zeilen die entscheidungsrelevante Information. Manchmal fehlt diese auch vllig. Diese Kommunikationskultur hat leider vor der Fhrungskommunikation nicht halt gemacht. Die Fhrungskraft sollte daher mit gutem Beispiel vorangehen und darauf achten, dass die Kommunikation im Team vornehmlich klar, reduziert, ergebnisorientiert und empfngerbezogen ist.

6. Entscheiden

Die primre Aufgabe von Fhrungskrften ist das Treffen von Entscheidungen. Dieser Verantwortung versuchen sich manche Fhrungskrfte immer wieder zu entziehen, indem sie Entscheidungen delegieren oder im Team treffen. Dies fhrt zum Verlust von Verbindlichkeit und Verantwortung, da keine konkrete Person fr die Zielerreichung einstehen muss. Des Weiteren neigen Teams zum Denken und Handeln in Kompromissen. Das fhrt hufig zu Entscheidungen ohne klare Richtung. Fhrungskrfte sollten daher folgende Trennung beherzigen: Die Erarbeitung einer Entscheidung sollte im Team erfolgen, die Entscheidung selbst wird von einer Person getroffen.

7. Ergebnisse kontrolliere und messen

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Eine der zentralen und nicht delegierbaren Aufgaben der Fhrungskraft ist die Kontrolle bzw. Messung von Forecasts, Fortschritten und Ergebnissen. Die Kontrolle sollte im Rahmen der Begleitung oder Hilfestellung der Mitarbeiter erfolgen und somit eine bliche Ttigkeit innerhalb der Linien- bzw. Projektarbeit sein. Der Schwerpunkt der Kontrollttigkeit muss auf zuknftigen Ergebnissen liegen. Wer nur Erreichtes berprft, hat keine Mglichkeit Abweichungen rechtzeitig zu erkennen, um diese zu korrigieren. Daher ist die Definition von Meilensteinen und Ergebnisforecasts unerlsslich.

Die sieben zentralen Fhrungsregeln aus dem Turnaround-Management sind pragmatisch und zielorientiert. Deren Bercksichtigung fhrt zu mehr Effizienz und Verbindlichkeit bei Fhrung und Steuerung auf smtlichen Unternehmensebenen. Resultate sind unter anderem hhere Umsetzungsgeschwindigkeit, ergebnisorientierte Fhrung und frhzeitiges Gegensteuern bei Planabweichungen. Kurz gesagt, gute Ergebnisse mit einfachen Mitteln.

QUERVERWEIS
Service
Kostenlose Management-Vorlagen
Checkliste "Erfolgsfaktoren von Projekten", Vorlage "Projektplanung und Dokumentation" und Reminder "Elemente des Kostenbewusstseins" zum kostenlosen Download
zur Download-Seite
ZUM AUTOR
ber Peter Daiser
| 8e
Peter Daiser ist geschäftsführender Gesellschafter von | 8e. Das Unternehmen | 8e ist ein Zusammenschluss ehemaliger Krisenberater mit dem Fokus, die effizienten und pragmatischen Vorgehensweisen aus dem Turnaround-Management im ...
| 8e
Am Alfterhof 18
53125 Bonn

+49-228-26688968
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Führungskompetenz
Laut Engagement Index 2010 weisen 87% der Mitarbeiter keine oder nur geringe emotionale Bindung ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG