VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 11.03.2015
Führungskultur
Das Prinzip der minimalen Führung
Die Arbeitswelt hat sich verändert – und mit ihr auch das in Unternehmen vorherrschende Persönlichkeitsprofil der Mitarbeiter. Entsprechend gelten bei der Mitarbeiterführung neue Regeln, die von Führungskräften ein neues Selbstverständnis fordern.
Fhrungskrfte mssen sicherstellen, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Das war und ist die Kernaufgabe von Fhrung. Radikal gewandelt haben sich in den zurckliegenden Jahrzehnten aber die Rahmenbedingungen, unter denen Fhrungskrfte diese Aufgabe wahrnehmen – aufgrund der Vernderungen in den Unternehmen selbst und der Vernderungen, die sich in deren Umfeld vollzogen.

Und diese Rahmenbedingungen werden sich knftig noch schneller ndern. Deshalb gelangten in den zurckliegenden Jahren viele Unternehmen zur Erkenntnis:
  • Unsere Fhrungskrfte brauchen ein dynamischeres Fhrungs(selbst-)verstndnis. Und:
  • Sie mssen knftig, wie ihre Mitarbeiter, regelmig reflektieren, ob ihr Verhalten (noch) zielfhrend ist.
Denn nur dann knnen sie ihre Wirksamkeit in der Organisation mit System erhhen.

Das Streben nach einem kontinuierlichen Erhhen ihrer Wirksamkeit setzt seitens der Fhrungskrfte ein gewandeltes Selbstverstndnis und Verhalten auf drei Ebenen voraus:
  • Selbstfhrung und -entwicklung
  • Mitarbeiterfhrung und -entwicklung und  
  • Teamfhrung und -entwicklung.
Ebene 1: Selbstfhrung und -entwicklung

Im Kontakt mit Fhrungskrften stellt man oft fest: Sie stellen an ihre Mitarbeiter Forderungen, die sie selbst nur bedingt erfllen. Eine dieser Forderungen lautet: Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit effektiv und zielfhrend organisieren – so dass mglichst wenig Zeit und Geld verschwendet wird. Eine weitere Forderung lautet: Die Mitarbeiter sollen sich als Lernende verstehen und regelmig reflektieren, inwieweit ihr Vorgehen und Verhalten (noch) zielfhrend ist. Analysiert man jedoch das Verhalten der Fhrungskrfte, dann registriert man oft: Ihre eigene Fhigkeit und Bereitschaft, ihr Verhalten zu reflektieren und optimieren, ist eher gering ausgeprgt. Nur selten stellen sie sich Fragen wie: „Trage ich mit meinem Verhalten dazu bei, dass meine Mitarbeiter
  • nicht das gewnschte Arbeitsverhalten zeigen,
  • recht unselbststndig agieren,
  • bei ihrer Arbeit nicht die bergeordneten Ziele vor Augen haben,
  • permanent Aufgaben an mich rckdelegieren
  • und, und, und ...?
Eine zentrale Ursache hierfr ist: Viele Fhrungskrfte fordern zwar von ihren Mitarbeitern, bei Bedarf Denk- und Verhaltensroutinen ber Bord zu werfen, sie selbst verstehen sich aber nicht als Lernende, die ihr Verhalten und Wirken reflektieren und optimieren mssen. Dabei wre dies nicht nur ntig, um die eigene Performance zu erhhen, sondern auch um das entsprechende Verhalten bei den Mitarbeitern auszulsen. Denn Fhrungskrfte haben eine Vorbildfunktion fr ihre Mitarbeiter.

Die Fhigkeit zur Selbstreflektion, die wiederum die Voraussetzung fr eine Selbstfhrung und gezielte Selbstentwicklung ist, wird knftig eine Voraussetzung fr erfolgreiche Fhrung sein. Denn wenn sich die Rahmenbedingungen von Fhrung schneller ndern, mssen sich auch die Fhrungskrfte hufiger fragen:
  • Erziele ich mit meinem Verhalten noch die gewnschte Wirkung? Und:
  • Ist eine Einstellungs- und Verhaltensnderung ntig, um meine Wirksamkeit – also die Relation von investierter Zeit und Energie und erzielter Wirkung – als Fhrungskraft zu erhhen?
Denn sonst knnen Fhrungskrfte ihr Verhalten nicht steuern. Also geraten sie, da sich die Rahmenbedingungen und somit Anforderungen an sie ndern, immer wieder in Situationen, in denen sie an ihre (Belastungs-)Grenzen stoen – jedoch weniger aufgrund der zu bewltigenden Fhrungsarbeit, sondern weil ihr Verhalten nicht mehr den Rahmenbedingungen entspricht.

Ebene 2: Mitarbeiterfhrung und -entwicklung

Fhrung ist ein Prozess, der sich zwischen Menschen vollzieht. Daraus folgt: Wenn sich die Mitarbeiter ndern, dann muss sich auch Fhrung wandeln. Dasselbe gilt, wenn sich die Arbeitsstrukturen und somit Arbeitsbeziehungen ndern. Auch dann muss sich Fhrung wandeln. Das ist vielen Fhrungskrften nicht bewusst. Viele haben zum Beispiel noch nicht ausreichend verinnerlicht, dass sich in den zurckliegenden Jahrzehnten die Lebensstile der Menschen in unserer Gesellschaft stark ausdifferenziert haben. Das heit: Ihnen sind im Leben und somit auch bei der Arbeit unterschiedliche Dinge wichtig. Zudem akzeptieren sie nicht mehr fraglos Autoritten, die sie nicht selbst gewhlt haben. Gerade hochqualifizierte und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter befolgen nicht mehr blind die Anweisungen von Vorgesetzten. Sie hinterfragen vielmehr mehr oder minder offen deren Anordnungen und Entscheidungen. Zumindest wollen sie eine plausible Erklrung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge ntig sind.

Fr die Fhrungskrfte bedeutet dies: Sie mssen mehr und anders als frher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt einem Erteilen von Anweisungen top-down ist heute ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse angesagt. Und wenn dies nicht mglich ist? Dann mssen die Fhrungskrfte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter auer ihren Entscheidungen auch ihr Verhalten hinterfragen – ebenso wie sie dies hufig bei ihren Mitarbeitern tun.

Ein verndertes Fhrungsverhalten ist auch ntig, weil eine zentrale Forderung an die Mitarbeiter lautet: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigenstndig und -verantwortlich erfllen. Das setzt voraus, dass die Fhrungskrfte ihren Mitarbeitern die ntigen Entscheidungs- und Handlungsspielrume gewhren; des Weiteren, dass sie die Kompetenz der Mitarbeiter entwickeln, diese professionell zu nutzen. Denn nur dann knnen sie im Betriebsalltag stets komplexere Aufgaben zu einer weitgehend eigenstndigen Bearbeitung an ihre Mitarbeiter delegieren – was zu einer Entlastung der Fhrungskrfte fhrt.

Und die gewonnene Zeit? Diese sollten die Fhrungskrfte fr ein sinnstiftendes Kontrollieren und Feedback-geben nutzen. Denn sogar gute Mitarbeiter leiden heute hufig darunter, dass sie abends oder am Monatsende nicht wissen, welchen Beitrag sie tagsber oder im Verlauf des Monats zum Erreichen der Ziele des Unternehmens geleistet haben. Diesen Sinn-Zusammenhang ber die reinen Zahlen hinaus ihren Mitarbeitern zu vermitteln, ist heute ebenfalls eine Fhrungsaufgabe.

Ebene 3: Teamfhrung und -entwicklung

Je flacher die Hierarchie in einem Unternehmen ist und je vernetzter, zum Beispiel aufgrund der Komplexitt der Aufgaben, die Strukturen in ihm sind, umso strker wird die Leistung im Team erbringt. Das heit: Die einzelnen Mitarbeiter sind beim Erledigen ihrer Aufgaben auf die Kooperation mit und Zuarbeit von Kollegen angewiesen. Und: Je besser die Zusammenarbeit funktioniert, umso hher ist die (gemeinsame) Performance. Also lautet eine zentrale Aufgabe von Fhrung nicht nur die einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln, sondern auch die ntigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Teamarbeit funktioniert.

Eine Grundvoraussetzung hierfr ist, dass die Fhrungskraft mit den Mitarbeitern, gerade weil diese so verschieden sind, eine gemeinsame Vision entwickelt,
•    welche Ziele bei der Arbeit zu erreichen sind und
•    von welchen Maximen und Wertmastben sie sich bei der (Zusammen-)Arbeit leiten lassen.
Denn nur dann knnen die Mitarbeiter ihre Aktivitten so aufeinander abstimmen, dass die bergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Eine zentrale Aufgabe von Fhrung ist es auch, im Betriebsalltag Foren und Systeme zu schaffen, die sicherstellen, dass die Mitarbeiter gemeinsam ihre (Zusammen-)Arbeit reflektieren, um Optimierungsmglichkeiten zu identifizieren. Denn nur dann kann das Streben nach Verbesserung als stabiler Prozess in ihrem Bereich verankert werden, so dass sich das Team allmhlich zu einem High-Performance-Team entwickelt, das nach kontinuierlicher Verbesserung strebt – und zwar weitgehend eigenstndig, was auch die Fhrungskraft entlastet.

Entwickelt sich ein Team in diese Richtung, dann kann sich die Fhrungskraft statt mit routinemig wiederkehrenden Aufgaben im Betriebsalltag zunehmend mit Fragen befassen, die den Bereich und das Unternehmen mittel- und langfristig nach vorne bringen. Das heit wiederum: Statt Managementaufgaben und solch klassischen Fhrungsaufgaben wie Anweisen und Kontrollieren nimmt die Fhrungskraft zunehmend Leadership-Aufgaben wahr.
QUERVERWEIS
Buchtipp
Das Prinzip der minimalen Fhrung
Das Buch richtet sich an Führungskräfte, die in ihrer täglichen Führungsarbeit effizienter und ergebnisorientierter werden möchten. Anhand von vielen praxisnahen Beispielen und Übungen lernen sie, die Methodik eines entwicklungsorientierten Führungsstils zu erarbeiten.
Weitere Informationen
ZUM AUTOR
ber Klaus Kissel
ifsm – Institut für Sales- und Managementberatung
Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm - Institut für Salesmanagement, das neben offenen auch firmeninterne Weiterbildungen zum Sales-Coach durchführt. Klaus Kissel ist Bankkaufmann, Diplom-Betriebswirt VWA und ...
ifsm – Institut für Sales- und Managementberatung
Klosterfeld 4
56182 Urbar

+49-261-9623641
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Achtsame Führung im Digitalzeitalter
Um auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt adäquat zu reagieren, sollten Führungskräfte ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG