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Fachartikel, 04.04.2016
Nachfolgestrategie
Die Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten
Bei einer Unternehmensnachfolge arbeiten in der Regel der bisherige und künftige Inhaber für eine gewisse Zeit mehr oder weniger Seite an Seite. Ein schwierige Phase mit vielfältigem Konfliktpotenzial.
Frank Rbner, Inhaber eines Ingenieurbros, dachte voller Zuversicht: Endlich habe ich den passenden Nachfolger gefunden. Denn der junge Ingenieur, den er zu seinem Nachfolger erkoren hatte, arbeitete bereits seit Jahren als Projektleiter fr sein Bro – zu seiner vollsten Zufriedenheit. Und er uerte in Gesprchen mit ihm, dass er gerne Unternehmer werden und das Ingenieurbro erwerben wrde.

Entsprechend schnell war das Vertragswerk unter Dach und Fach, das vorsah: Der Ingenieur fhrt fortan das Bro als zweiter Geschftsfhrer mit Rbner und bernimmt dieses in drei Jahren ganz. Doch kaum war die Tinte auf dem Vertragswerk trocken, huften sich die Schwierigkeiten. Denn pltzlich stellte der Ingenieur als Mitgesellschafter des Bros vieles in Frage, was Rbner bisher heilig beziehungsweise wichtig war – mit der Konsequenz, dass sich die Konflikte huften und sie nach einem halben Jahr entschieden: Wir gehen knftig getrennte Wege, denn noch 2,5 Jahre hlt es keiner von uns aus, das Geschft gemeinsam zu fhren. Fr Rbner bedeutet dies: Er musste sich erneut auf die Suche nach einem Nachfolger begeben.

hnlich war es bei Klaus Decker, einem der beiden Inhaber eines metallverarbeitenden Betriebs. Nach langer Suche war auch er felsenfest berzeugt: Endlich habe ich einen Nachfolger gefunden, die meine Firmenanteile bernehmen kann – aufgrund seiner fachlichen Kompetenz und weil seine Persnlichkeit zu meinem Partner passt. Also setzen sich die drei zusammen und vereinbarten, der Metallbauer arbeitet zunchst zwei Jahre angestellt in der Firma mit – unter anderem um eine Beziehung zu den wichtigsten Kunden aufzubauen. Und danach bernimmt er die Gesellschaftsanteile von Decker und dieser scheidet aus dem Unternehmen aus.

Doch nach einem halben Jahr war diese Planungen Schall und Rauch. Denn in der alltglichen Zusammenarbeit zeigte sich: Deckers Partner und der Neue knnen nicht miteinander; sie haben unterschiedliche Arbeitsstile. Auerdem findet der Metallbauer keinen Draht zu den bisher von Decker betreuten Kunden – zumeist inhabergefhrten, mittelstndischen Betrieben. Deshalb sagte Deckers Partner irgendwann zu ihm: Diesen Mann  akzeptiere ich nicht als Partner, denn nach deinem Ausscheiden muss mit ihm zusammenarbeiten. Also musste er gehen. Und Deckers Plan, in zwei Jahren in den Ruhestand zu gehen und diesen relaxt in Mallorca zu verbringen? Er war obsolet. Denn er hatte niemanden, an den er seine Kanzleianteile verkaufen konnte. Deshalb fehlte ihm auch das Geld, um wie erhofft eine Finca auf der Mittelmeer-Insel zu erwerben.

Viele Trume und Wunschvorstellungen platzen

hnliche Prozesse beobachtet man oft, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Dann sieht man viele Trume und Wunschvorstellungen platzen – zuweilen weil die Unternehmer sich nicht rechtzeitig mit dem Thema Nachfolgeregelung befassen. Dies geschieht jedoch immer seltener. Denn in den letzten Jahren setzte sich in Unternehmerkreisen auch aufgrund der Berichterstattung der Medien darber, wie viele Unternehmer keinen Nachfolger finden, zunehmend die Erkenntnis durch: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant werden – insbesondere dann, wenn
  • der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein „Fremder“ ist und
  • der Betrieb nicht mangels Alternative „verschenkt“, sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.
Deshalb machen sich viele Unternehmer zu Recht bereits, wenn die ersten grauen Haare ihre Schlfen zieren, erste Gedanken darber:
  • Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn ich in absehbarer Zeit ausscheiden mchte? Und:
  • Wer knnte dann mein Nachfolger sein?
Dies gilt insbesondere fr die Inhaber von Unternehmen, die auer von ihrer fachlichen Expertise primr von der Vertrauensbeziehung leben, die sie ber viele Jahre zu ihrer Stammklientel aufgebaut haben. Denn sie knnen ihren Kunden nicht heute verknden, dass das Unternehmen ab morgen einen neuen Inhaber hat und die Kunden somit einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Vielmehr muss der Nachfolger in einem lngeren Prozess zunchst mit dem Geschft des Unternehmens und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingefhrt werden. Sonst ist die Gefahr gro, dass diese dem Unternehmen den Rcken kehren und just das verloren geht, was weitgehend dessen Wert ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.

Unterschiedliche Perspektiven bewirken Konflikte


Deshalb ist es bei besagten Unternehmen meist ntig, dass dessen bisheriger und knftiger Inhaber, nachdem die Unternehmensnachfolge vertraglich beziehungsweise notariell geregelt ist, noch eine lngere Zeit zusammenarbeiten und gemeinsam das Unternehmen fhren, bevor der bernahmeprozess vollzogen ist. Dieser Prozess erstreckt sich oft ber zwei, drei Jahre und ist in der Regel fr alle Beteiligten keine leichte Zeit – selbst wenn sie den Vertragsabschluss noch mit einem Glas Champagner und freudestrahlenden Augen begossen. Denn in ihr prallen in der Regel nicht nur zwei Generationen, sondern auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander: Whrend der scheidende Inhaber primr daran denkt, wie der bergabeprozess – also die nchsten zwei, drei Jahre – gestaltet werden, stehen fr den knftigen (alleinigen) Inhaber die Fragen zentral:
  • Wohin soll sich das Unternehmen mittel- und langfristig entwickeln? Und:
  • Was ist ntig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich im Markt agiert (und ich meine finanziellen Verpflichtungen, die ich mit dem Kauf des Unternehmens einging, erfllen kann)?
Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren auch unterschiedliche Priorittensetzungen im Arbeitsalltag, woraus in der Zusammenarbeit hufig Konflikte resultieren.

Hinzu kommt: Alle Beteiligten mssen, wenn der bergabeprozess eingelutet wird, sich selbst und ihre Rolle neu definieren. So muss zum Beispiel der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein Entscheidungen zu treffen, den neuen Mit-Inhaber und knftigen alleinigen Inhaber fortan nicht nur in seine Entscheidungsprozesse einbeziehen, sondern diesem auch sukzessiv die (alleinigen) Entscheidungsbefugnisse bertragen.

Konflikte verursachen emotionale Wunden


Dies fllt vielen gestandenen Unternehmern schwer – selbst wenn sie guten Willens sind. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft ber Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional eng verbunden. Auerdem haben sie als gestandene Unternehmer nicht nur ihren eigenen Stil, Probleme und Herausforderungen anzugehen und zu lsen, entwickelt, sie haben aufgrund ihrer Erfahrungen meist auch eine sehr dezidierte Meinung darber, was beim Fhren des Unternehmens, beim Umgang mit seinen Kunden usw. zu beachten ist. Der knftige Inhaber hingegen ist – sofern er nicht zuvor bereits Unternehmer war – in ihren Augen noch ein unternehmerisches Greenhorn, das
  • das Unternehmen sowie seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,
  • sich in der Rolle des Unternehmers erst noch einfinden muss und
  • noch lernen muss, was geht und nicht geht.
Diese Grundeinstellung prgt oft unbewusst und unbeabsichtigt ihre Kommunikation mit dem knftigen Inhaber, was unweigerlich zu Konflikten fhrt – insbesondere dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der subjektiven Wahrnehmung des knftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegenber Mitarbeitern und Kunden uert und so dessen Autoritt untergrbt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, dann ist der bergabeprozess meist nicht mehr zu steuern, mit der Konsequenz, dass die geplante bergabe entweder ganz scheitert oder im Laufe des bergabeprozesses ein groer Teil des Unternehmenswerts vernichtet wird.

Neutraler Berater als Moderator und Wegbegleiter

Deshalb empfiehlt es sich, zu diesem Prozess einen neutralen, externen Berater hinzuziehen, der den bergabeprozess begleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind – hierzu zhlen unter anderem:
  • psychologische Aspekte – zum Beispiel: Welche Erwartungen habe ich als „neuer“ beziehungsweise „scheidender“ Gesellschafter an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir als Person in dem bergabeprozess wichtig?
  • unternehmerische Aspekte – zum Beispiel: Inwieweit ndert sich durch die (beabsichtigte) bergabe die Kultur des Unternehmens, seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte als neuer beziehungsweise scheidender Gesellschafter fr eine erfolgreiche Unternehmensbergabe wichtig?
  • kommunikativen Aspekte – zum Beispiel: Wie kommunizieren wir als neuer sowie scheidender Gesellschafter im bergabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren wir sie? Wie und wann informieren wir die Mitarbeiter, Kunden und sonstigen Stakeholder ber die geplante bergabe?
ber viele der vorgenannten Fragen wird in geplanten bergabeprozessen keine explizite Verstndigung erzielt. Vielmehr wursteln die Beteiligten – auch weil die bergabe fr sie Neuland ist – gem der Devise „Irgendwie wird es schon klappen“ so vor sich hin, bis auf beiden Seiten bereits emotionale Wunden entstanden sind, die nicht nur schmerzen, sondern auch eine zielorientierte Zusammenarbeit erschweren. Erst wenn die Situation sich bereits krisenhaft zugespitzt hat, suchen die Beteiligten – sozusagen als letzten Notnagel – oft eine externe Untersttzung, mit der Intention, den bergabeprozess wieder in ein ruhiges Fahrwasser zu fhren und sicherzustellen, dass er gelingt.

Den Prozess in ein ruhiges Fahrwasser fhren


Eine solche Beratung gliedert sich meist in vier Phasen.  
  1. Analysephase: Der Berater interviewt in 4-Augen-Gesprchen alle Beteiligten – also zum Beispiel den neuen und den scheidenden Gesellschafter (sowie bei Partnerunternehmen die verbleibenden Partner). Er ermittelt deren offene und verdeckte Wnsche sowie Befrchtungen. Er klrt den Konfliktstatus und bereitet die Beteiligten auf die Klrung vor. Dabei frdert er auch einen Perspektivenwechsel und bert alle Seiten mit Weitblick, damit es in der Klrungsphase „Gewinner“ geben kann. In extrem zugespitzten Situationen kann ein Ergebnis der Analyse auch die Einschtzung sein: Eine erfolgreiche Unternehmensbergabe ist nicht mehr mglich und eine Trennung ist der beste Weg fr die Beteiligten. In diesem Fall bereitet der Berater die Beteiligten auf ein Klrungsgesprch vor, das auf eine wrdige Trennung auf Augenhhe abzielt.

  2. Klrungsphase: In dieser Phase fhrt der Berater die Beteiligten zum Beispiel in einem eintgigen Workshop zusammen. Er klrt mit ihnen die entstandenen Konflikte und Missverstndnisse und schafft den erforderlichen Raum, dass alle Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen uern. Gemeinsam erarbeiten sie, was die zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmensbergabe sind und Regeln fr den Umgang miteinander, und erzielen ein Commitment hierber. Zudem verstndigen sie sich auf die zentralen Eckpfeiler der Nachfolge- und bergabestrategie.

  3. Planungsphase: In dieser Phase plant der Berater mit den Gesellschaftern die Details fr das Umsetzen der Strategie. Er verstndigt sich mit ihnen ber die betrieblich notwendigen Vernderungen und entwirft mit ihnen einen Manahmen- und Umsetzungsplan. Auerdem erstellt er mit ihnen einen Kommunikationsplan, wie und wann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholder wie zum Beispiel Banken ber die geplanten Vernderungen informiert werden.

  4. Umsetzungsphase: In dieser Phase begleitet der Berater die aktuellen und knftigen Inhaber zum Beispiel mit Coachings beim Umsetzen der einzelnen Manahmen. Auerdem schafft er den erforderlichen Rahmen, dass sich die Stakeholder regelmig wechselseitig Feedback geben und gegebenenfalls Strategieanpassungen und Verhaltensvernderungen vornehmen. Die Umsetzungsphase endet mit einer Evaluation des bergabeprozesses durch alle Beteiligten. Oft erfolgt in dieser Phase auch ein individuelles Fhrungscoaching fr den „neuen“ Chef sowie ein Coaching des alten Chefs, das ihn im Prozess, „sein“ Unternehmen loszulassen und sich zunehmend zurck zu nehmen, untersttzt.
Durch ein solches Vorgehen lassen sich die meisten Nachfolgeprozesse, bei denen bereits emotionale Verletzungen entstanden sind, noch in ein ruhiges Fahrwasser fhren, so dass der bergabeprozess gelingt – auch weil der Berater sozusagen eine Plattform schafft, um auch heikle Themen, die mit Emotionen behaftet sind, so zu besprechen, dass fr beide Seiten akzeptable und somit tragfhige Lsungen erarbeitet werden knnen.

Sich frhzeitig professionelle Untersttzung sichern


Viel sinnvoller wre es aber, unmittelbar nachdem oder sogar noch bevor die Unternehmensbergabe vertraglich geregelt wird, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn im bergabeprozess mssen sowohl der bisherige als auch der knftige Inhaber sich und ihre Rolle neu definieren und finden. Auerdem mssen die Akteure gemeinsam viele Herausforderungen meistern, bezglich deren Lsung sie aufgrund ihrer Biografie und der Lebensphase, in der sie sich befinden, oft unterschiedliche Einschtzungen, Erwartungen und Bedrfnisse haben. Deshalb sind Konflikte beziehungsweise Interessengegenstze, aus denen Konflikte resultieren, nahezu unumgnglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar, wenn der bergabeprozess ohne bleibende emotionale Wunden und ohne eine Vernichtung eines groen Teils des Unternehmenswerts gemeistert werden soll.
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ZUM AUTOR
ber Klaus Kissel
ifsm – Institut für Sales- und Managementberatung
Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm - Institut für Salesmanagement, das neben offenen auch firmeninterne Weiterbildungen zum Sales-Coach durchführt. Klaus Kissel ist Bankkaufmann, Diplom-Betriebswirt VWA und ...
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