Angesichts des demografischen Wandels wird es wichtiger, die bereits vorhandenen Mitarbeiterpotenziale besser auszuschöpfen. Damit dies gelingt, bedarf es Potenzialanalysen, die zutreffend aufzeigen, über welche Kompetenzen die jeweiligen Nachwuchskräfte bereits verfügen, welche Potenziale sie haben und ob sie fähig sind, eine höhere Position im Unternehmen einzunehmen. Um verlässlich bestimmen zu können, wie wahrscheinlich dies ist, sollten während der Potenzialanalyse vier Dinge beachtet werden:

1. Stärken und Schwächen

Eine Potenzialanalyse muss erfassen, welche individuellen Fähigkeiten eine Nachwuchskraft kennzeichnen und ob sich daraus Kompetenzen entwickeln lassen, die für eine neue Position benötigt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Stärken stets auch mit Schwächen verbunden sind. Was damit gemeint ist, zeigt dieses Beispiel: Für Personen mit einer ausgeprägten Durchsetzungsstärke etwa ist typisch, dass sie Ziele und Vorhaben des Unternehmens – auch gegen Widerstände – durchsetzen, auch wenn dies die Beziehung zu den Beteiligten beeinträchtigen sollte. Diejenigen hingegen, die eine hohe Beziehungs­ oder Teamorientierung auszeichnet, nutzen Macht, selbst wenn sie über welche verfügen, tendenziell seltener, da sie eher auf Harmonie ausgerichtet sind. Die Stärken beziehungsorientierter Personen sind Empathie, Hilfsbereitschaft und Integrationskraft - wichtig für die Mitarbeitermotivation -, an denen es durchsetzungsstarken Menschen mangeln kann.

2. Motivation

Selbst die größten Potenziale lassen sich nur dann entfalten, wenn die betreffende Person motiviert ist, ihre Talente auch tatsächlich zu Kompetenzen zu entwickeln. Wie ausgeprägt diese innere Motivation ist, sollte daher ebenfalls im Rahmen einer Potenzialanalyse ermittelt werden. Die Erfahrung zeigt: Mitarbeiter, die erkennen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, sind motivierter, dieses schlummernde Potenzial zu aktivieren und am Ausbau ihrer Kompetenzen zu arbeiten.

3. Willensstärke

Zu ermitteln ist auch, wie willensstark eine Nachwuchskraft ist. Denn Willensstärke wird benötigt, um ein Ziel, zum Beispiel das eigene Potenzial optimal zu nutzen, konsequent und selbst bei Frusterlebnissen und Phasen der Stagnationen weiter zu verfolgen. Die Willensstärke und die Fähigkeit, sich selbst zielorientiert zu steuern, sind es, die aus einem durchschnittlichen Mitarbeiter eine überdurchschnittlich erfolgreiche Führungskraft machen kann.

4. Selbstreflexion

Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist ein weiterer Faktor, der mitbeeinflusst, in welchem Maße eine Person ihre vorhandenen Potenziale entfalten kann. Denn nur, wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren, wird nicht allein impulsiv reagieren, sondern die Verhaltensalternative auswählen, die besonders zielführend erscheint. Vor allem bei Personen, die ihr Handeln nach strategischen Maßstäben steuern müssen, ist die Fähigkeit, eigenes Handeln kritisch zu reflektieren, unverzichtbar.

Übung entscheidend

Potenzialanalysen müssen vor allem erfassen, über welche Talente ein Teilnehmer verfügt und wie wahrscheinlich es ist, dass sich diese zu Kompetenzen ausbauen lassen. Fähigkeiten, über die diese bereits verfügen, sollten daher nicht im alleinigen Fokus der Analysen stehen. Die vorhandenen Kompetenzen verdeutlichen, zu welchem Verhalten jemand zum Beispiel in Stress- oder Problemsituationen neigt. Und der berufliche Werdegang sowie die bisherigen Leistungen einer Nachwuchskraft zeigen, wie willensstark jemand ist.

Damit aus einem Potenzial tatsächlich eine Kompetenz werden kann, bedarf es einer systematischen Personalentwicklung, die berücksichtigt, dass Kompetenzen auf Wissen, Erfahrung und der Fähigkeit an sich basieren. Entsprechend sollten die Qualifizierungsangebote aufgebaut sein, die den Potenzialanalysen folgen müssen.

Geht es beispielsweise darum, die Führungskompetenzen von Teilnehmern zu erweitern, sollte das Training nicht nur das erforderliche Führungs-Know-how vermitteln, sondern es ist auch reichlich Zeit für Übungen und Erfahrungsaustausch einzuplanen. Denn die Fähigkeit, Mitarbeiter erfolgreich zu führen, wird erst durch intensives Üben und die Reflektion des eigenen Handelns weiterentwickelt.

Während des Trainings ist darauf zu achten, welches Führungsverhalten der einzelne Teilnehmer präferiert. Die Präferenz verdeutlicht zum Beispiel, ob eine Person eher emotional intuitiv und nach Bauchgefühl führt oder ob sie Führungsprobleme rational-analytisch, detailbezogen versucht zu lösen. Im Training werden diese Tendenzen deutlich, so dass mit dem Trainer reflektiert und gegebenenfalls Verhaltensalternativen eintrainiert werden können. Je häufiger und intensiver das Führungsverhalten trainiert wird, desto leichter und selbstverständlicher lässt sich das Gelernte im Unternehmensalltag anwenden. Erst Übung und Wiederholung machen daher auch in Bezug auf das Führungsverhalten und andere Kompetenzen den Meister.