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Fachartikel, 17.08.2018
Erfolgsfaktor Collaboration
Mit kollegialer Beratung zur agilen Organisation
Wandlungsfähigkeit und eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung werden für Unternehmen immer erfolgsentscheidender. Gefragt ist die Entwicklung von Unternehmen zur agilen, lernenden Organisation, in der der Wandel und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit („Collaboration“) fester Bestandteil des Unternehmensalltags ist. Ein Instrument, das die Agilität in Unternehmen fördert, ist die kollegiale Beratung.

Johannes Riester (Name von der Redaktion gendert) arbeitet als Montageleiter fr einen mittelstndischen, Export orientierten Anlagenbauer. In einem Gesprch stellt er seinen drei Kollegen aus dem Vertrieb, der Produktentwicklung und dem Kundendienst sein Anliegen vor: Die Monteure seiner Abteilung arbeiten ber Wochen, teilweise Monate hinweg, weltweit an „schwierigen“ Baustellen unter herausfordernden Arbeitsbedingungen mit Menschen fremder Kulturen zusammen. Sein Problem: Es sind immer die gleichen Mitarbeiter, die sich vor diesen Einstzen drcken, obwohl die Bereitschaft zu weltweiten Einstzen in ihren Vertrgen festgeschrieben ist. Gerade fr den asiatischen Raum findet er nur schwer Mitarbeiter…

Die drei Kollegen haben zugehrt, viele Fragen gestellt, das Anliegen analysiert und schlielich ihre Ideen eingebracht: Wer knnte den Montageleiter in der Organisation untersttzen, welche Argumente knnten im Gesprch mit den unwilligen Monteuren frderlich sein? Ein Kollege macht einen besonders hilfreichen Lsungsvorschlag: Der Montageleiter knnte einen Workshop mit seinen Mitarbeitern veranstalten und folgendes erfragen: Was fllt Euch vor Ort schwer, was leicht? Welche Untersttzung braucht ihr von mir und von dem Unternehmen, damit ihr schwierige Einstze machen knnt? Diese Handlungsoption, das Gesprch zu seinen Mitarbeitern zu suchen und sie zu beteiligen, will der Montageleiter ausprobieren.

 Viele Kpfe sind weiser

Was auf den ersten Blick wie ein Rollenspiel in einem Training anmutet, ist in Wirklichkeit ein strukturierter Kollegen-Austausch – eine sogenannte kollegiale Beratung, bei der es darum geht, das Expertenwissen von Kollegen zu nutzen, die „near the job“ Ratschlge aus ihrem Blickwinkel geben. Das Konzept dahinter: Der Ratsuchende (Fallgeber) entwickelt fr sein konkretes berufliches Problem Lsungen. Die Kollegen als interne Berater lernen aktiv zuzuhren und wirkungsvolle Fragen stellen, die beim Fallgeber eine Reflexion auslsen sollen. Die Beratungsmethode, die meist in einer Gruppe von fnf bis zehn Personen stattfindet, folgt einer klar strukturierten Systematik mit fest gelegten Prozessschritten (siehe "Strukturierter Prozess in sieben Phasen").

Ein steigendes Interesse an dem Format zeigt sich sowohl bei KMUs als auch bei Grounternehmen, die einen kulturellen Wandel hin zum „Wir“ vollziehen wollen. Im Zuge zunehmender Projektarbeit in wechselnden Teams und komplexer Arbeitsprozesse wird die Teilung und Streuung des Wissens ber Hierarchie- und Abteilungsebenen hinweg wichtiger – zustzlich befeuert durch die Digitalisierung, die kooperatives Arbeiten fordert und frdert. „In einer digitalisierten Arbeitswelt hat das Erfahrungswissen einen groen Wert. Der Wissensaustausch kann allerdings nicht von oben verordnet werden. Es braucht ein Format, das es Mitarbeitern ermglicht, sich in ihrer sozialen Umgebung vertrauensvoll zu untersttzen und Lsungswege selbststndig zu erarbeiten“, sagt Peter Dehnbostel, Professor fr Weiterbildung und Betriebliches Bildungsmanagement an der Deutschen Universitt fr Weiterbildung in Berlin.

Wertvoll fr die agile Zusammenarbeit

Eingebettet in einen Kulturvernderungsprozess ist die Methode insbesondere fr die agile Zusammenarbeit eine gute Vorbereitung. Gerade mittelstndischen Unternehmen, die knftig strker auf Partizipation und den abteilungsbergreifenden Wissensaustausch setzen wollen, kommt das interaktive Lernen entgegen. Wichtige Voraussetzung hierfr: Es muss ein gemeinsames Fhrungsverstndnis vorhanden sein, welches in vorgelagerten Workshops entwickelt wurde. Ziel ist eine neue Fhrungskultur, die auf Vertrauen basiert und Mitarbeiter dazu veranlasst, das Erfahrungslernen in der Gruppe eigeninitiativ zu steuern.

Was ist der Nutzen der Beratung unter Kollegen fr Fhrungskrfte beziehungsweise Wissensarbeiter? Aufgrund sich stetig verndernder Prozesse brauchen sie oftmals ad-hoc eine Antwort auf ein individuelles komplexes Problem. Auch zur Reflexion der eigenen Fhrungsrolle und bei Verhaltensunsicherheiten ist das vielseitige Werkzeug geeignet. Weniger angebracht ist es dagegen bei persnlichen Themen, bei denen es darum geht, das eigene Verhalten zu reflektieren oder auch eigene Blockaden zu berwinden. Diese Themen gehren eher in die Hnde eines professionellen Coachs.

Was das Gelingen frdert

Trotz vieler Vorteile ist das soziale Lernformat kein Selbstlufer. Grundstzlich muss Vertrauen und eine Offenheit unter den Teilnehmern vorhanden sein, Wissen zu teilen und ehrlich ber Schwierigkeiten zu sprechen. Fr uns als Berater gilt es zu schauen, ob die Unternehmenskultur weit genug entwickelt ist, damit die Methode auch fruchtet. Generell kann die kollegiale Beratung in hierarchischen Unternehmenskulturen, die weniger auf Partizipation und vielmehr auf Einzelkmpfertum und starkem Wettbewerbsdenken ausgerichtet sind, nur schwer gedeihen.

Weitere Voraussetzungen, die das Gelingen frdern: Das Commitment der Unternehmensleitung, dass sich heterogene, abteilungsbergreifende Teams bilden, die gemeinsam an Problemlsungen arbeiten. Dabei gilt: umso bunter die Gruppe in Bezug auf Geschlecht, Fachwissen und Erfahrung ist, umso gewinnbringender kann der Wissensaustausch sein. Trotzdem ist das Format fr die Beteiligten herausfordernd. Fr diejenigen, die im Prozess als interne Berater fungieren, ist der Perspektivwechsel eine gute bung: sie mssen quasi in die Schuhe eines anderen schlpfen. Dass sie als Berater nicht sofort die eine Lsung parat haben mssen, ist fr viele ein Lernprozess.

Zur Einfhrung der kollegialen Beratung ist eine Begleitung durch einen externen Berater sinnvoll. Dieser untersttzt beim Aufbau der Methodenkompetenz und Rollenklrung in der Gruppe. Dazu zhlen zum Beispiel Neutralitt wahren, Bewertung herausnehmen, sich an Struktur und Zeiten halten und am Thema bleiben statt endloser Diskussionen. Wichtig ist, den Teilnehmern im Laufe des Prozesses zu spiegeln, welche Teilerfolge sie erreicht hat. Das erhht die Motivation und das Selbstvertrauen der Beteiligten, auch auerhalb der Gruppe gewonnene Erkenntnisse durchzusetzen.

Wurde der Selbstlernprozess erfolgreich initiiert, sollte die jeweilige Gruppe selbst einen Modus fr weitere, mglichst regelmige Beratungsrunden festlegen. Die Erfahrung zeigt: Gerade in technisch orientierten Unternehmen kommt der strukturierte Prozess mit genau fest gelegten Schritten gut an, auch weil die einzelnen Phasen jeweils nicht lnger als fnf bis zehn Minuten bei einer Gesamtlaufdauer von 60 Minuten dauern. In dieser Hinsicht ergnzt die kollegiale Beratung auch andere agile Formate wie zum Beispiel kurze Stand-up-Meetings. Fr den Vernderungsprozess hat die Methode zudem einen weiteren wichtigen Wert: sie untersttzt das innere Wachstum der Unternehmenskultur.

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Strukturierter Prozess in sieben Phasen
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Phase 1: Rollenverteilung

Wer bringt den Fall ein, wer bert und wer moderiert?

Phase 2: Die Schilderung des Anliegens

Der Moderator – das sollte zu Beginn ein externer Berater und bei weiteren Treffen ein Gruppenmitglied sein  – erlutert die Gesprchsregeln. Der Fallgeber schildert sein Anliegen: Wie stellt sich die Situation aus seiner Sicht dar? Die Kollegen als interne Berater hren aufmerksam hin. Nachfragen sind in dieser Phase nicht erlaubt. Im Anschluss stellt der Fallgeber seine Schlsselfrage.

Phase 3: Das Interview

Die Beratergruppe hat nun die Mglichkeit, durch Verstndnisfragen eigene Informationslcken zu schlieen. Ratschlge und Bewertungen sind in dieser Phase nicht erlaubt.

Phase 4: Hypothesenbildung und Perspektivenwechsel

Nun folgt eine wesentliche und fr den Erfolg oft entscheidende Prozessphase: Die Berater analysieren den Fall, uern Vermutungen, Eindrcke und Erfahrungen. Sie nehmen die Perspektive des Fallgebers ein und stellen Hypothesen auf, wie eine solche Situation aus ihrer Sicht entstehen konnte. Der Fallgeber hrt aufmerksam hin. Der Moderator achtet darauf, dass es keine Diskussion gibt und schreibt die Hypothesen sichtbar auf.

Phase 5: Stellungnahme des Fallgebers zu den Hypothesen

Der Fallgeber nimmt zu den geuerten Hypothesen Stellung, d.h. er schildert, ob sie bzw. in welchem Umfang sie zutreffen oder auch nicht. Entsprechend kann er sie annehmen, korrigieren oder auch verwerfen. Die Berater hren zu, stellen sich auf die Sichtweise des Fallgebers ein und korrigieren ggf. eigene Hypothesen.

Phase 6: Lsungsvorschlge

Die Berater erarbeiten Lsungsvorschlge. Sie beschreiben, wie sie konkret vorgehen wrden; der Fallgeber hrt intensiv hin. Der Moderator hlt die Vorschlge fr alle sichtbar fest und achtet auf die Regel, dass keine Diskussion entsteht. Die Lsungsvorschlge haben den Charakter eines Angebots an mglichen Handlungsoptionen.

Phase 7: Entscheidung und Austausch

Der Fallgeber kommentiert die Lsungsvorschlge. Er entscheidet sich fr eine Handlungsoption und erlutert, wie er diese umsetzen mchte. Die Berater hren zu und enthalten sich erneut jeglicher Bewertung. Abschlieend reflektieren die Beteiligten den Prozess, sowohl inhaltlich (Was nehmen alle Beteiligten mit?) als auch methodisch (Wie ist es gelaufen?). 

Bild: StartupStockPhotos / pixabay; Lizenz: CC0 Creative Commons

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